Cette page Web a été archivée dans le Web.

2000 décembre — Rapport du vérificateur général du Canada

Rapport de décembre 2000 — Chapitre 20

Pièce 20.11 — Gestion des questions horizontales axée sur les résultats : des problèmes et des solutions proposées

1. Définir une structure efficace de coordination

  • Les partenaires peuvent entreprendre le travail avec des obligations et des priorités divergentes. On peut inscrire dans un cadre redditionnel les engagements et les vues partagées sur les rôles et responsabilités.
  • La coordination prend du temps. On peut dès le départ intégrer dans l'initiative les besoins en ressources ainsi que le temps et les efforts requis pour la coordination afin de tenir compte des défis et complexités de l'entreprise.
  • Utiliser des leviers et des incitatifs efficaces. Les leviers peuvent comprendre un appui visible, des fonds, des mécanismes administratifs et des outils liés aux ressources humaines (reconnaissance, mobilité, etc.).

2. S'entendre sur des objectifs, des stratégies et des résultats communs

  • Des objectifs partagés, mais une responsabilisation ministérielle. Dans le contexte des responsabilisations décentralisées, un équilibre est nécessaire grâce à un cadre de gestion détaillé.
  • Protéger son territoire ou coopérer? Un champion peut motiver les ministères participants à favoriser des résultats horizontaux plutôt que leurs propres intérêts.
  • Faire concorder les objectifs et les ressources. En tenant tôt dans le processus des discussions avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, les partenaires peuvent s'assurer que les objectifs correspondent aux ressources disponibles ou fournies et à la réalité politique.

3. Mesurer les résultats pour suivre l'évolution du rendement

  • Il peut y avoir des problèmes lorsque des partenariats interviennent entre des ministères financés et des ministères non financés. À cet égard, il est utile de clarifier dès le départ dans un accord cadre les engagements de tous les partenaires à mesurer le rendement et à soumettre des rapports à cet égard; il importe également que les engagements reçoivent l'appui de la haute direction.
  • Besoins verticaux et horizontaux en matière d'information. Des discussions tenues tôt dans le processus entre les partenaires et au sein des ministères participants peuvent assurer une prise en compte adéquate des besoins verticaux et horizontaux en matière de rapports.
  • L'attribution préoccupe les ministères qui participent à des initiatives horizontales. Les sous-comités d'évaluation ont un rôle à jouer dans l'établissement des cadres redditionnels et de gestion axée sur les résultats, en expliquant la nature des contributions des différents partenaires et en élaborant des méthodes de mesure.
  • Les exigences en matière de rapports doivent être raisonnables. Les ministères participants et le Secrétariat du Conseil du Trésor peuvent veiller en commun à ce que ces exigences concordent avec les ressources et les objectifs.

4. Utiliser l'information pour améliorer le rendement

  • Il est difficile de colliger les données d'un trop grand nombre de sources. Parfois, il est préférable de commencer par mesurer un petit nombre d'indicateurs centrés sur des résultats de haut niveau, et de construire à partir de là.
  • Utilisation limitée des leçons, des évaluations et de la surveillance. On doit définir clairement les responsabilités liées à l'utilisation de l'information sur le rendement aux étapes de la planification et de la mise en oeuvre.

5. Communiquer de façon efficace l'information sur le rendement

  • La négociation du cadre de rapport prend du temps. Il est difficile de s'entendre sur la présentation des rapports dans une initiative à durée limitée. Les organismes centraux peuvent veiller à ce qu'on étudie des calendriers d'exécution et aider les partenaires à dégager un consensus.