2010 mars — Rapport de la vérificatrice générale du Canada

Ce document est disponible en Inuktitut (PDF 898 Ko)

La capacité en matière de ressources humaines — Gouvernement du Nunavut

Points saillants

Introduction

Structure de gestion des ressources humaines
Défis en matière de ressources humaines
Objet de la vérification

Observations et recommandations

Planification

Les ministères ne connaissent pas l’ampleur de la pénurie touchant la capacité en ressources humaines
Les ministères n’ont pas de plans concrets pour pallier les pénuries en ressources humaines
Les initiatives prévues dans les plans n’ont pas permis l’atteinte des objectifs
Les pénuries en matière de ressources humaines ont de nombreuses conséquences

Dotation

Le processus de dotation par concours est trop long
Les raisons pour lesquelles certains concours ne mènent pas à la sélection d’un candidat ne sont pas évaluées
L’utilisation de pratiques de dotation temporaire pour des postes permanents pose des problèmes
La documentation à l’appui des nominations sans concours n’est pas adéquate

Formation et perfectionnement

La plupart des programmes de formation disposent de ressources suffisantes
Les ministères n’identifient pas systématiquement les obstacles à la réussite des programmes de formation

Outils relatifs aux ressources humaines

Les ministères n’utilisent pas les outils disponibles pour gérer de façon appropriée leurs ressources humaines

Conclusion

À propos de la vérification

Annexe — Tableau des recommandations

Pièces :

1 — Le nombre de postes dans la fonction publique a augmenté entre 2000 et 2009, et près du quart des postes sont encore vacants

2 — Pourcentage des postes de la fonction publique occupés par des bénéficiaires, par catégorie professionnelle

3 — Responsabilités, budgets et nombre de postes pour chacun des ministères sélectionnés

4 — Le ministère de l’Éducation dispose de pratiques et de plans concrets pour combler ses besoins en personnel enseignant

5 — L’augmentation de la représentation des bénéficiaires a varié selon la catégorie professionnelle, entre 2000 et 2009

6 — Les gestionnaires utilisent quatre grandes options pour doter des postes

7 — Les postes peuvent être vacants pendant plus de 10 mois avant qu’une offre d’emploi ne soit faite

8 — Neuf programmes spécialisés de formation

Points saillants

Objet

La capacité en matière de ressources humaines renvoie à l’assurance qu’une organisation, pour atteindre ses objectifs, a en poste un nombre suffisant d’employés possédant les compétences voulues. Le gouvernement du Nunavut a élaboré des programmes et des services pour atteindre ses objectifs. Ces programmes et services sont fournis aux Nunavummiut par la fonction publique — soit environ 3 000 employés travaillant au Bureau de l’Assemblée législative ainsi que dans 10 ministères et 3 sociétés publiques territoriales. Le gouvernement a des employés dans les 25 communautés du Nunavut.

Chaque ministère établit le nombre de personnes dont il a besoin pour s’acquitter de ses responsabilités. Le ministère des Ressources humaines s’occupe de la dotation pour tous les ministères, sauf dans le cas de certains postes, comme ceux d’enseignants, qui sont dotés par le ministère de l’Éducation. Les programmes de formation générale destinés à l’ensemble de la fonction publique relèvent du ministère des Ressources humaines. Autrement, chaque ministère est responsable de fournir à ses employés la formation dont ceux-ci ont besoin pour exercer les fonctions liées à leur poste.

Nous avons examiné comment le ministère des Ressources humaines et quelques autres ministères (Services communautaires et gouvernementaux, Éducation, Environnement, et Finances) ont géré leurs besoins en matière de ressources humaines en vue d’atteindre les objectifs du gouvernement. Nous nous sommes concentrés sur la planification, la dotation et la formation. La vérification a comporté des entrevues, l’examen de dossiers et l’analyse de données à Iqaluit et dans six autres communautés. Les travaux de vérification menés aux fins du présent rapport ont été pour l’essentiel terminés en septembre 2009.

Pertinence

Dans des rapports précédents à l’Assemblée législative, nous avons souligné qu’un manque de capacité a entravé le gouvernement dans l’exécution de certains programmes et de certaines tâches. La dotation au sein de la fonction publique est un défi continu pour le gouvernement : 800 postes (23 %) étaient vacants à la fin mars 2009.

De plus, le gouvernement doit, en vertu du chapitre 23 de l’Accord sur les revendications territoriales du Nunavut, se doter d’une fonction publique représentative des Nunavummiut — c’est-à-dire une fonction publique où 85 % des postes sont occupés par des bénéficiaires de l’Accord dans toutes les catégories professionnelles. Le gouvernement du Nunavut s’est fixé comme objectif de constituer un effectif représentatif d’ici 2020, l’objectif intermédiaire étant de 56 % en 2010.

Constatations

  • À l’exception du ministère de l’Éducation pour les postes d’enseignants, les ministères visés par la vérification n’avaient pas recueilli ou n’avaient pas analysé l’information qui leur permettrait d’établir un profil des qualifications et des compétences que possède leur effectif actuel. Ils n’ont pas non plus d’information sur le nombre de personnes qu’il leur faut pour exécuter leurs programmes et leurs services et atteindre leurs objectifs, ni sur les qualifications et les compétences que ces personnes devraient posséder. Faute d’avoir cette information, ils ne sont pas en mesure d’élaborer des plans pour combler les écarts à court, à moyen et à long termes. De plus, les ministères n’ont pas évalué dans quelle mesure un manque chronique de compétences précises peut résulter de facteurs comme la pénurie de logements, les salaires non concurrentiels et la pénurie de bénéficiaires qualifiés.
  • La plupart des postes comblés chaque année le sont grâce à des concours externes, à l’issue d’un processus qui dure en moyenne 318 jours. Cependant, plus de la moitié de cette période s’écoule avant que le ministère qui embauche ne demande au ministère des Ressources humaines d’intervenir. De plus, au cours de la période de deux ans que nous avons examinée, près de la moitié des concours lancés n’ont pas permis de recruter un candidat qualifié. Les raisons de cet insuccès n’ont pas été analysées. Les ministères ont aussi recruté des employés temporaires pour pourvoir des postes permanents. Si la solution règle le problème à court terme, elle augmente cependant la charge de travail de dotation et l’incertitude dans l’avenir.
  • Compte tenu de l’objectif du gouvernement de constituer une fonction publique représentative, les ministères visés par la vérification ont mis de l’avant des initiatives, par exemple des formations et des programmes de perfectionnement, pour augmenter la représentativité de leur effectif. Cependant, ces initiatives n’ont pas permis d’atteindre l’objectif intermédiaire de 2010. De plus, il est clair que la représentativité ne sera pas atteinte dans toutes les catégories professionnelles d’ici 2020. Une seule exception : le ministère de l’Éducation, qui a pris des mesures concrètes pour combler ses écarts sur le plan de la capacité à court, à moyen et à long termes, et qui met actuellement en œuvre une stratégie sur 10 ans qui vise à atteindre la représentativité en formant des bénéficiaires pour pourvoir des postes d’enseignants. Bien qu’il faille reconnaître que le Ministère possède certains avantages lorsqu’il est question de combler les écarts sur le plan de la capacité, notamment le pouvoir de doter ses propres postes, il demeure qu’il a adopté de bonnes pratiques qui pourraient servir aux autres ministères.

Réaction du gouvernement du Nunavut. Le gouvernement accepte toutes nos recommandations et a fourni une réponse détaillée pour chaque recommandation tout au long du rapport.

Introduction

1. Le gouvernement du Nunavut a été créé le 1er avril 1999. Bon nombre de ses postes de la fonction publique ont été transférés du gouvernement des Territoires du Nord-Ouest et, au 31 mars 2000, les postes de la fonction publique totalisaient 2 701. À partir de 2000, la fonction publique a pris de l’expansion, pour atteindre 3 837 postes en 2009; au 31 mars 2009, 23 % de ces postes étaient vacants (voir la pièce 1).

Pièce 1 — Le nombre de postes dans la fonction publique a augmenté entre 2000 et 2009, et près du quart des postes sont encore vacants

Diagramme à bandes

[version textuelle]

Source : Rapport annuel combiné de la fonction publique du gouvernement du Nunavut de 1999-2000 et de 2000-2001, et rapport Vers une fonction publique représentative (de mars 2001 à mars 2009)

2. La fonction publique du gouvernement comporte principalement des postes au sein du Bureau de l’Assemblée législative, des dix ministères fédéraux, du Collège de l’Arctique du Nunavut, de la Société d’habitation du Nunavut et de la Société d’énergie Qulliq.

3. En vertu du chapitre 23 de l’Accord sur les revendications territoriales du Nunavut, le gouvernement se doit d’augmenter le niveau de participation des bénéficiaires dans toutes les catégories professionnelles au sein du gouvernement à un niveau représentatif du ratio des bénéficiaires par rapport à la population totale de la région du Nunavut (actuellement 85 %).

4. Le gouvernement a fixé à 2020 l’échéance pour atteindre ce niveau représentatif de 85 % des postes occupés par des bénéficiaires, son objectif intermédiaire étant de 56 % pour 2010. En mars 2009, 52 % des postes au sein du gouvernement étaient occupés par des bénéficiaires — une augmentation par rapport au taux de 44 % que l’on retrouvait en 2000, la première fois où l’on avait fourni des statistiques pour l’année complète. Cependant, bien que la plupart des postes d’administration soient occupés par des bénéficiaires, leur représentation parmi les postes de gestion et les postes professionnels est d’environ 26 % (voir la pièce 2).

Pièce 2 — Pourcentage des postes de la fonction publique occupés par des bénéficiaires, par catégorie professionnelle*

Graphique linéaire

[version textuelle]

*Catégories professionnelles

Cadres de direction — postes les plus élevés au sein des ministères ou des sociétés publiques territoriales; groupe chargé de la gestion globale de l’organisation.

Cadres supérieurs — cadres supérieurs qui relèvent d’un cadre de direction; ils sont chargés de la planification et des opérations de l’organisation.

Cadres intermédiaires — cadres intermédiaires qui sont chargés, entre autres, de la gestion quotidienne et de la supervision directe du personnel.

Professionnels — postes exigeant un titre professionnel ou nécessitant des connaissances hautement développées ou spécialisées, habituellement acquises durant des études universitaires.

Paraprofessionnels — postes du niveau d’agent; offrent un soutien aux professionnels.

Personnel de soutien administratif — postes ayant un rôle de soutien dans une organisation; l’employé exécute des tâches administratives et d’autres tâches.

Source : Rapport annuel combiné de la fonction publique du gouvernement du Nunavut 1999-2000 et 2000-2001, et Rapport Vers une fonction publique représentative (de mars 2001 à mars 2009)

Structure de gestion des ressources humaines

5. La gestion des ressources humaines au gouvernement est principalement régie par la Loi sur la fonction publique et son règlement d’application. La Loi sur la fonction publique donne l’autorisation législative et établit les règlements et les procédures pour la nomination, l’orientation, les conditions d’emploi et les négociations collectives applicables aux fonctionnaires. Parmi les autres ouvrages faisant autorité, notons la Politique de priorité d’embauche, le Manuel des ressources humaines, le guide des gestionnaires et les conventions collectives conclues avec le Syndicat des employé(e)s de la fonction publique du Nunavut et l’Association des enseignants et enseignantes du Nunavut.

6. Les ministères et les sociétés publiques territoriales sont chargés de la planification pour répondre à leurs propres besoins en dotation, tandis que le ministère des Ressources humaines est chargé, à quelques exceptions près, de gérer toute la dotation par concours pour tous les ministères et pour la Société d’habitation du Nunavut. Le ministre des Ressources humaines a délégué son pouvoir de dotation à quelques sociétés publiques territoriales et ministères. Plus particulièrement, le ministère de la Santé et des Services sociaux dote les postes en soins infirmiers; le Collège de l’Arctique du Nunavut dote tous ses postes; et il en est de même pour la Société d’énergie Qulliq. Enfin, le ministère de l’Éducation dote tous les postes d’enseignants en vertu de la Loi sur l’éducation.

7. Les dix ministères, le Bureau de l’Assemblée législative et les trois sociétés publiques territoriales sont chargés d’offrir à leurs employés une formation propre à un poste; le ministère des Ressources humaines, quant à lui, offre une formation générale à l’ensemble du personnel de la fonction publique.

8. Nous avons examiné cinq des dix ministères : Ressources humaines, Services communautaires et gouvernementaux, Éducation, Environnement et Finances. La pièce 3 montre les responsabilités des ministères, le budget pour l’exercice 2009-2010 et le nombre total de postes au sein des cinq ministères en date du 31 mars 2009.

Pièce 3 — Responsabilités, budgets et nombre de postes pour chacun des ministères sélectionnés

Ministères et responsabilités Budget
(en millions de dollars)
Nombre de postes
(31 mars 2009)
Ressources humaines

Offre un soutien en matière de gestion des ressources humaines grâce au recrutement, à l’évaluation des postes, à la formation, au perfectionnement, aux relations avec les employés et à la planification de l’emploi des Inuits.

18 89
Services communautaires et gouvernementaux

Fournit des services communautaires comme la planification des immobilisations, les services de gestion des urgences et l’achat et la distribution de produits du pétrole. Fournit également aux ministères des services centralisés comme des services d’architecture et d’ingénierie, d’approvisionnement et de technologie de l’information.

155,2 335
Éducation

Offre des programmes et des services éducatifs qui appuient les activités destinées aux enfants, le système scolaire (de la maternelle à la douzième année), l’éducation postsecondaire, le soutien du revenu, les stages et le perfectionnement professionnel.

177,6 1 193
Environnement

Supervise la protection, la promotion et l’utilisation durable des ressources naturelles du Nunavut en effectuant la gestion de l’environnement, de la faune et des parcs.

19,4 123
Finances

Fournit des services de gestion financière au gouvernement en présentant des rapports sur l’état de ses revenus et de ses dépenses; en gérant le cadre redditionnel du gouvernement, notamment les systèmes de rémunération et les systèmes financiers; et en développant des orientations stratégiques.

53,8 221
Total 406 1 787
Source : Rapport Vers une fonction publique représentative, mars 2009, et plan d’activités du gouvernement du Nunavut pour 2009-2010
Défis en matière de ressources humaines

9. Services offerts sur un territoire étendu avec une population clairsemée. Lors de la création du territoire en 1999, le gouvernement du Nunavut a joué un rôle de premier plan dans les plus importantes revendications territoriales autochtones de l’Histoire canadienne. Le Nunavut est composé de 25 communautés qui occupent un cinquième de l’ensemble du territoire du Canada. La population de ces communautés varie de quelques centaines de personnes dans plusieurs communautés à environ 7 000 personnes à Iqaluit. Le gouvernement doit disposer de suffisamment de ressources humaines qualifiées dans ces communautés pour exécuter ses programmes et ses services.

10. Coût élevé de la vie. Le fait que de nombreuses communautés du Nunavut sont éloignées des grandes métropoles contribue au coût élevé de la vie. Par exemple, il en coûte presque trois fois plus cher au Nunavut pour construire une maison que dans le sud du Canada, et la nourriture coûte au moins le double. Il est important que le gouvernement tienne compte du coût élevé de la vie lorsqu’il tente d’attirer des candidats, qu’ils proviennent de l’intérieur ou de l’extérieur du territoire.

11. Population apte au travail. Actuellement, la population du Nunavut compte près de 32 000 personnes. Cependant, environ 42 % de cette population à moins de 18 ans ou plus de 65 ans, ce qui fait que la plupart de ces personnes ne sont pas disponibles pour travailler dans la fonction publique. Le reste de la population comprend des étudiants au niveau postsecondaire et des personnes qui travaillent ailleurs sur le territoire ou qui travaillent déjà dans la fonction publique. De plus, à l’échelle du territoire, les bénéficiaires qualifiés sont en demande dans le secteur privé, dans d’autres ordres de gouvernement ou dans des organisations inuites. En conséquence, le gouvernement du Nunavut doit faire face à la concurrence pour attirer les bénéficiaires qualifiés.

12. Faibles taux de diplomation. Depuis cinq ans (de 2004 à 2009) le taux annuel d’étudiants du Nunavut qui ont terminé leurs études secondaires est d’environ 30 %, et une petite proportion de ces diplômés a poursuivi des études postsecondaires. En 2009, 243 étudiants du Nunavut ont terminé leurs études secondaires. Par conséquent, il y a peu de candidats locaux possédant la scolarité requise pour travailler à certains niveaux du gouvernement. Dans son rapport publié en 2006, Le projet Nunavut, le juge Thomas Berger a souligné qu’il était fondamentalement impossible de prendre en compte les objectifs du chapitre 23 de l’Accord sur les revendications territoriales du Nunavut sans tenir compte du fait que la grande majorité des postes de la fonction publique ont des exigences au niveau des études. En raison du nombre peu élevé de détenteurs de diplômes d’études secondaires, les ministères ont d’autant plus de difficulté à trouver des candidats qualifiés dans les communautés du Nunavut pour les postes nécessitant des études postsecondaires.

Objet de la vérification

13. Nous avons examiné la façon dont cinq ministères (Ressources humaines, Services communautaires et gouvernementaux, Éducation, Environnement et Finances) ont établi leurs besoins en ressources humaines et la façon dont ils prévoient doter des postes en vue d’atteindre un niveau représentatif de bénéficiaires. Nous avons également examiné les processus de dotation utilisés pour pourvoir les postes vacants. Finalement, nous avons examiné la formation offerte aux bénéficiaires par les ministères en vue de combler les écarts en personnel qualifié.

14. La section intitulée À propos de la vérification, à la fin du rapport, fournit d’autres détails sur les objectifs, l’étendue, la méthode et les critères de la vérification.

Observations et recommandations

Planification

15. La première étape de la planification des ressources humaines consiste à dresser un portrait complet de la main-d’œuvre actuelle d’une organisation et de ses besoins futurs en matière d’effectif, de compétences et d’expérience. Afin d’assurer la poursuite de ses activités, une organisation doit cibler la méthode idéale pour trouver des employés ayant les compétences recherchées, que ce soit au moyen de la dotation (embauche, affectation et promotion), de la formation ou de la sous-traitance. Chaque ministère du gouvernement du Nunavut est tenu de déterminer et de planifier les ressources humaines nécessaires à son fonctionnement. Le ministère des Ressources humaines n’est pas chargé de l’ensemble de la planification des ressources humaines à l’échelle du gouvernement.

Les ministères ne connaissent pas l’ampleur de la pénurie touchant la capacité en ressources humaines

16. Afin d’élaborer des plans et des stratégies valables en matière de ressources humaines, les ministères doivent d’abord avoir une connaissance de leur main-d’œuvre actuelle, des postes à doter et des écarts en matière de compétences et d’expérience. Nous nous attendions à ce que chacun des cinq ministères sélectionnés recueille et analyse l’information appropriée au sujet de sa main-d’œuvre actuelle, des besoins futurs prévus en main-d’œuvre et des écarts à ce chapitre.

Capacité en matière de ressources humaines — Il s’agit d’une mesure indiquant qu’une organisation possède un nombre suffisant d’employés qualifiés au bon endroit et au bon moment en fonction de ses objectifs. Des écarts dans la capacité en ressources humaines ont des répercussions directes sur l’aptitude d’une organisation à offrir des programmes et des services ainsi que sur sa capacité à accomplir certaines tâches. La mesure de la capacité en ressources humaines du gouvernement du Nunavut équivaut au nombre de postes occupés par rapport au nombre total de postes à temps plein.

17. Nous avons analysé l’information recueillie en vue de répondre aux questions suivantes :

  • Quelles sont les caractéristiques de l’effectif des ministères? (Les données sur les effectifs.)
  • Combien de personnes sont nécessaires pour effectuer le travail? Quelles aptitudes doivent-elles posséder? (Les besoins des ministères.)
  • Quel est l’écart entre la main-d’œuvre actuelle du gouvernement et celle qui serait nécessaire? Quelle est l’importance de cet écart? (Quels sont les écarts?)
  • Comment certains facteurs empêchent-ils les ministères de se doter de la main-d’œuvre nécessaire pour qu’ils puissent exécuter leurs programmes et fournir leurs services? (Quels sont les défis à relever?)

18. Les données sur les effectifs. Nous avons constaté que les ministères recueillent de l’information de base sur leur main-d’œuvre, notamment le statut de bénéficiaire et les antécédents professionnels des employés (les années de services et le travail à temps plein ou à temps partiel) ainsi que des données relatives à la rémunération (le salaire et les registres de congés). Les ministères disposent aussi d’information sur les postes (les postes à doter, les titulaires des postes et le lieu de ces postes dans les communautés). Cependant, les ministères ne font ni la collecte ni l’analyse d’autres renseignements essentiels sur leurs employés comme le niveau d’études (certificats, diplômes et licences), les compétences et l’expérience.

19. Les besoins des ministères. Nous avons constaté que les ministères ne réunissent pas suffisamment d’informations sur leurs besoins en ressources humaines. Lorsqu’un poste se libère, le gestionnaire responsable de l’embauche indique, dans la description du poste, l’expérience et les compétences requises. Cependant, puisque ces renseignements ne sont pas compilés à l’échelle du ministère, les ministères ne savent pas combien d’employés possédant des compétences particulières il leur faudrait. Par exemple, aucun ministère n’était au fait du nombre de comptables qu’il lui manquait. Ce type d’informations n’a pas été recueilli ni analysé à l’échelle du gouvernement.

20. Dans certains cas, l’information nécessaire pour effectuer une analyse de ce genre est facilement accessible. Par exemple, en septembre 2009, nous avons compté, dans les ministères visés par notre vérification, 108 postes pour lesquels un titre professionnel comptable représentait une exigence ou un atout. Le titre professionnel comptable constituait une exigence obligatoire pour 21 de ces postes. Parmi ces 21 postes, 16 étaient pourvus à ce moment-là, mais seulement 6 étaient occupés par une personne possédant un titre professionnel comptable. Les ministères auraient pu utiliser cette information pour déterminer le nombre de comptables qu’il leur manquait.

21. Déceler les écarts. L’évaluation des compétences requises pour les postes par rapport à celles que possède la main-d’œuvre actuelle permet de déterminer les écarts concernant les compétences de la main-d’œuvre. Nous avons constaté que même si les ministères connaissent les habiletés requises pour chaque poste, ils ne disposent pas de renseignements détaillés concernant l’ampleur des écarts ou des pénuries de main-d’œuvre qualifiée à l’échelle gouvernementale. Par exemple, bien que les ministères soient au fait d’une pénurie de personnel qualifié en gestion financière, ils n’ont pas établi le nombre d’employés requis pour occuper les postes vacants dans ce domaine ni les qualifications nécessaires, dont l’expérience et les compétences. Sans ces renseignements, les ministères ne peuvent élaborer de plans de dotation pour ces postes. De plus, l’existence de postes qui demeurent vacants pendant une longue période dans des domaines de spécialité (p. ex. en gestion financière, en biologie ou en informatique) révèle la présence d’un problème chronique. Nous avons constaté que les gestionnaires remédient à ce problème en dotant les postes de façon temporaire, ce qui ne constitue pas une approche efficace à long terme.

22. Relever les défis. Nous avons relevé peu d’analyses effectuées par les ministères pour déterminer et évaluer les causes ou les facteurs sous-jacents qui entravent leur capacité à doter les postes vacants. Par exemple, nous n’avons trouvé aucune étude comparant les niveaux de la rémunération des comptables travaillant dans le territoire à ceux des comptables exerçant à l’extérieur du Nunavut, ce qui aurait permis de savoir si l’offre du gouvernement correspond à ce qui existe sur le marché. Toutefois, des représentants à tous les niveaux du gouvernement et dans l’ensemble des régions sont d’avis que plusieurs facteurs nuisent à la capacité des ministères d’embaucher du personnel qualifié : 

  • Un régime de rémunération non concurrentiel (y compris l’indemnité de service septentrional);
  • La pénurie de logements pour le personnel;
  • La décentralisation des postes spécialisés (qui se trouvent à l’extérieur d’Iqaluit);
  • La pénurie de bénéficiaires qualifiés ayant le niveau d’études requis pour occuper les postes.

23. La majorité de ces facteurs semblent être communs à tous les ministères. Leur importance peut varier en fonction de la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et des postes à doter dans chaque ministère. Pour cette raison, il pourrait s’avérer plus efficace d’analyser les causes sous-jacentes des écarts chroniques touchant la capacité en ressources humaines à partir d’une perspective pangouvernementale.

24. Recommandation. Le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec les autres ministères sélectionnés, devrait : 

  • déterminer les compétences et autres qualifications clés dont les ministères ont besoin à court, à moyen et à long termes;
  • dresser la liste des compétences et autres qualifications que possède la main-d’œuvre actuelle;
  • établir l’importance des écarts existants, tant à l’échelle des ministères que du gouvernement, en déterminant le nombre d’employés ainsi que les compétences et les aptitudes particulières qui seraient nécessaires à court, à moyen et à long termes;
  • définir les facteurs sous-jacents qui empêchent les ministères de combler les écarts liés à la capacité et analyser dans quelle mesure ces facteurs constituent des problèmes chroniques;
  • déterminer les causes sous-jacentes des écarts communs à l’ensemble des ministères quant aux compétences et aux autres qualifications.

Réponse des ministères. Le ministère des Ressources humaines et les autres ministères sélectionnés acceptent la recommandation.

À court terme, le ministère des Ressources humaines aidera le gouvernement à coordonner la collecte de données auprès de chaque ministère dans le but de concentrer les efforts sur la détermination des compétences et des autres qualifications clés qui sont requises dans l’ensemble du gouvernement à court, à moyen et à long termes. Ces données seront comparées aux compétences et aux autres qualifications actuelles des employés afin de déterminer et de quantifier l’ampleur des écarts. L’analyse des écarts visera à cibler les problèmes communs en vue de définir les problèmes cycliques ou systémiques en cause. À long terme, les données collectées et les analyses effectuées aideront le gouvernement à élaborer des stratégies pour combler les écarts.

Les ministères n’ont pas de plans concrets pour pallier les pénuries en ressources humaines

25. Le gouvernement du Nunavut dispose de deux documents principaux en matière de planification. Le plan d’activités annuel de chaque ministère, qui présente les priorités et les dépenses ministérielles pour l’exercice à venir ainsi que les enjeux importants qui pourraient avoir une incidence sur le ministère. Puis, les plans d’emploi des Inuits (PEI) des ministères, exigés par le chapitre 23 de l’Accord sur les revendications territoriales du Nunavut, qui sont quant à eux axés sur l’atteinte d’une main-d’œuvre représentative et couvrent une période de quatre ou cinq ans.

26. En l’absence d’une planification adéquate, le gouvernement risque de ne pas parvenir à la pleine capacité en ressources humaines dont il a besoin. Il risque en outre de ne pas atteindre la représentativité souhaitée. Nous nous attendions donc à ce que les documents de planification panministériels et pangouvernementaux décrivent de façon appropriée comment le gouvernement prévoit répondre aux besoins actuels et futurs en matière de ressources humaines et comment il compte se doter d’une main-d’œuvre représentative.

27. Nous avons examiné l’information relative aux ressources humaines présentée dans les plans d’activités ministériels pour les exercices 2007-2008, 2008-2009 et 2009-2010 afin de déterminer dans quelle mesure ces plans traitaient de la question des ressources humaines dans la fonction publique. Nous avons passé en revue la documentation à laquelle les plans d’activités faisaient référence et qui traitait de la planification des ressources humaines (p. ex., les stratégies en matière de ressources humaines).

28. Nous avons constaté que, sauf dans le cas de la planification effectuée par le ministère de l’Éducation à l’endroit des professeurs, les plans d’activités ministériels proposent peu d’initiatives, d’actions ou de stratégies concrètes en vue de combler, à court, à moyen et à long termes, les écarts en matière de ressources humaines des ministères. Le tableau 4 résume comment le ministère de l’Éducation s’y prend pour combler ses écarts au sein du personnel qualifié et doter les postes vacants en enseignement et présente les bonnes pratiques que le Ministère met en œuvre pour former des bénéficiaires. Les autres ministères pourraient adopter ces pratiques. L’absence d’initiatives, d’actions et de stratégies concrètes ainsi que le manque de mesures soutenues destinées à combler les écarts relatifs au personnel qualifié et à doter les postes vacants empêchent les ministères de régler adéquatement leurs problèmes concernant leur capacité en ressources humaines.

Pièce 4 — Le ministère de l’Éducation dispose de pratiques et de plans concrets pour combler ses besoins en personnel enseignant

Planification à court terme : recruter à l’extérieur du Nunavut

Le ministère de l’Éducation reconnaît que le recrutement à court terme ne permet pas d’atteindre un niveau représentatif d’enseignants. En vue de doter les postes qui sont vacants, le Ministère embauche surtout des enseignants qui ne sont pas des bénéficiaires. Le Ministère profite de certains avantages en ce qui a trait à la dotation : le pouvoir direct de doter tous les postes d’enseignants, des cycles d’embauche annuels fixes et un site Web centralisé pour le recrutement des enseignants (le réseau Éducation Canada). Nous avons remarqué qu’au cours de la dernière année, le Ministère a mené ses activités en ayant plus de 95 % des postes d’enseignants dotés.

Bonnes pratiques recensées

Recueillir des données sur la main-d’œuvre pour la planification à court terme. Chaque bureau régional collecte et tient à jour de l’information sur son personnel enseignant telle que les années de service, les compétences en matière de langues, les dates d’expiration des contrats, les compétences très recherchées que possèdent certains employés (p. ex., les mathématiques). L’information recueillie sert ensuite à établir des projections quant aux besoins régionaux en dotation pour l’année scolaire suivante.

Former des comités d’embauche régionaux et faire des concours regroupés. Cette pratique permet à chaque région d’embaucher un grand nombre de personnes pour l’année scolaire suivante en relativement peu de temps. Par exemple, nous avons découvert que la durée moyenne des concours pour embaucher des enseignants (de la date de clôture du concours à la date de l’offre d’emploi) était d’environ 43 jours, soit à peu près les deux tiers du temps pris par le ministère des Ressources humaines pour doter un poste dans d’autres ministères.

Planification à long terme : former des bénéficiaires qualifiés

Le ministère de l’Éducation forme depuis longtemps des bénéficiaires en vue de doter des postes d’enseignants. Le Programme de formation des enseignants du Nunavut (PFEN) a été lancé en 1979 et mène maintenant à l’obtention d’un diplôme. Le programme d’études inuites a commencé en 1996 en tant que programme de formation de spécialistes en langues autochtones et a depuis été modifié pour inclure une formation culturelle. Les deux programmes ont évolué au fil des années.

En 2005, une évaluation formelle du PFEN a mis en évidence la nécessité de former plus d’enseignants. En réponse à cette évaluation et en vue de se préparer pour la mise en application de la nouvelle Loi sur l’éducation, le ministère de l’Éducation a élaboré sa stratégie décennale de formation « Qalattuq 2006-2016 », afin de définir les besoins en formation des enseignants en poste du Ministère, de former plus de bénéficiaires comme enseignants et d’offrir à l’ensemble des enseignants un meilleur accès aux possibilités de formation. De plus, en 2006, le Ministère a mis à l’essai le programme de maîtrise en leadership éducationnel, dont l’objectif consiste à former des diplômés du PFEN pour qu’ils deviennent des leaders au sein du système d’éducation. En juillet 2009, 21 étudiants ont reçu leur diplôme de maîtrise, qui est le premier diplôme d’études supérieures offert au Nunavut.

Bonnes pratiques recensées

Programmes de formation destinés à différents niveaux professionnels. Chaque programme de formation du ministère de l’Éducation vise à combler un écart lié à un niveau professionnel particulier, des adjoints d’enseignement à la haute direction. Les programmes de formation tiennent compte des objectifs établis dans le plan d’emploi des Inuits du Ministère et concordent avec les échéanciers prévus pour atteindre la représentativité à chaque niveau professionnel.

Programmes de formation adaptés en vue de répondre aux besoins des candidats. Le ministère de l’Éducation et ses partenaires ont adapté leurs programmes sans toutefois renoncer à leur objectif à long terme, qui consiste à former des bénéficiaires pour qu’ils deviennent des enseignants qualifiés. Tous les programmes de formation des enseignants présentent un contenu éducatif adapté à une culture qui est propre au Nunavut. Le PFEN, offert dans les communautés, et la mise en œuvre du programme de leadership éducationnel au Nunavut sont deux exemples de mesures prises par le Ministère pour répondre aux besoins des bénéficiaires qui ne peuvent quitter leur domicile ou leur famille durant de longues périodes. De plus, une année préparatoire a été ajoutée au PFEN pour accroître les chances de réussite des candidats.

Évaluations formelles et informelles des programmes de formation. Le ministère de l’Éducation a effectué des évaluations formelles et informelles de tous ses programmes de formation, ce qui lui a entre autres permis de déterminer la raison d’être et la pertinence des programmes, les forces et les faiblesses de la gestion et des activités du Ministère ainsi que l’efficience, l’efficacité et l’orientation future de ses programmes.

La pièce 8 de la section sur le perfectionnement et la formation du présent rapport fournit plus de renseignements sur les programmes de formation du ministère de l’Éducation.

29. Recommandation. Lorsqu’il existe des pénuries prolongées touchant certaines compétences et qualifications particulières dans les ministères, le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec les autres ministères sélectionnés, devrait élaborer et appliquer des stratégies pour combler les écarts à court, à moyen et à long termes.

30. Recommandation. Lorsque des pénuries ont été repérées à l’échelle du gouvernement en ce qui a trait à des compétences et à des qualifications particulières, le ministère des Ressources humaines devrait : 

  • élaborer et mettre en œuvre des stratégies à l’échelle du gouvernement afin de combler les écarts dans la capacité en ressources humaines à court, à moyen et à long termes;
  • surveiller la mise en œuvre des stratégies à l’échelle du gouvernement à court, à moyen et à long termes.

Réponse des ministères. Le ministère des Ressources humaines et les autres ministères sélectionnés acceptent les recommandations.

À moyen terme, le ministère des Ressources humaines travaillera avec les ministères concernés pour coordonner l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies appropriées afin de combler les écarts. Dans le cas où les écarts seraient présents à l’échelle du gouvernement, le ministère des Ressources humaines élaborera et mettra en œuvre les stratégies appropriées.

Le Comité des sous-ministres a créé un sous-comité axé sur l’amélioration de la capacité. Le sous-comité surveillera et évaluera de façon continue les stratégies utilisées pour combler les pénuries en personnel qualifié et, au besoin, il donnera des conseils sur les modifications à apporter à ces stratégies afin d’en assurer le succès à court, à moyen et à long termes.

Les initiatives prévues dans les plans n’ont pas permis l’atteinte des objectifs

31. En prenant des mesures pour combler leurs écarts au chapitre des ressources humaines, les ministères doivent aussi tenir compte dans leurs plans de l’objectif gouvernemental, qui est d’avoir une fonction publique représentative. Deux dates cibles ont été établies pour l’atteinte de la représentativité dans chaque catégorie professionnelle : 2010, pour atteindre une représentation de 56 %, et 2020, pour atteindre une représentation de 85 %. Pour déterminer la mesure dans laquelle les plans tiennent compte de la question de la représentativité dans la fonction publique, nous avons examiné les plans d’emploi des Inuits mis au point par les ministères ainsi que le plan d’activités du gouvernement du Nunavut (notamment ce qui a trait à la représentativité).

32. Nous avons constaté qu’à des degrés divers, ces plans contenaient des initiatives destinées à accroître le nombre de bénéficiaires pour qu’il atteigne un niveau représentatif. Certaines de ces initiatives prévoyaient la formation et le perfectionnement de bénéficiaires à des postes de la fonction publique. Toutefois, les initiatives figurant dans les plans d’emploi des Inuits et dans le plan d’activités du gouvernement ne permettent pas, à notre avis, d’atteindre l’objectif intermédiaire de 56 % dans chaque catégorie professionnelle d’ici 2010. Plusieurs raisons expliquent ce fait. Par exemple, bon nombre de programmes de formation sur lesquels comptaient les ministères pour la préparation de candidats éventuels n’ont pas donné les résultats escomptés en nombre de diplômés.

33. Nous avons aussi observé que, même si la représentativité dans la fonction publique a augmenté au cours des neuf dernières années, le rythme d’augmentation varie énormément d’une catégorie professionnelle à l’autre (voir la pièce 5). La représentativité variait déjà beaucoup d’une catégorie à l’autre au moment de la création du Nunavut (de 18 % à 79 %) et se situe aujourd’hui entre 23 % et 94 %. Comme le montre la pièce 5, la représentativité a été atteinte dans les postes de soutien administratif et pourrait l’être dans la catégorie des paraprofessionnels d’ici 10 ans, en supposant que le rythme de croissance de cette catégorie continue à être le même que celui qui a été observé de 2000 à 2009. Quant aux catégories des cadres supérieurs, des cadres intermédiaires et des professionnels, il est clair que l’objectif de 85 % ne sera pas atteint d’ici 2020. Cela s’explique par de nombreuses raisons. Par exemple, les caractéristiques des catégories professionnelles sont très différentes. Le niveau de scolarité exigé pour la plupart des postes de professionnels est beaucoup plus élevé que celui exigé pour la catégorie du soutien administratif. La hausse du nombre de bénéficiaires dans la catégorie professionnelle dépendra de la hausse du nombre de personnes qui terminent des études postsecondaires; il faut plus de temps pour atteindre ce niveau de scolarité que pour atteindre le niveau exigé pour d’autres catégories.

Pièce 5 — L’augmentation de la représentation des bénéficiaires a varié selon la catégorie professionnelle, entre 2000 et 2009

Catégorie professionnelle Représentation au 31 mars 2000 Représentation au 31 mars 2009 Augmentation entre le 31 mars 2000 et le 31 mars 2009
Cadres de direction 45 % 53 % 8 %
Cadres supérieurs 18 % 23 % 5 %
Cadres intermédiaires 19 % 27 % 8 %
Professionnels 26 % 26 % 0 %
Paraprofessionnels 47 % 70 % 23 %
Soutien administratif 79 % 94 % 15 %
Source : Rapport annuel combiné sur la fonction publique du Nunavut de 1999-2000 et 2000-2001 et Vers une fonction publique représentative, mars 2009.

34. En outre, comme la catégorie des cadres supérieurs est fortement alimentée par celle des cadres intermédiaires, l’augmentation de la représentativité dans la deuxième catégorie finira par faire progresser la représentativité dans la première. Cependant, il est actuellement difficile d’accroître la représentativité dans la catégorie des cadres intermédiaires, ce qui aura des répercussions sur le bassin de cadres supérieurs.

35. Recommandation. En collaboration avec les ministères sélectionnés, le ministère des Ressources humaines devrait élaborer et mettre en œuvre une stratégie pour chaque catégorie professionnelle où l’on n’a pas encore atteint l’objectif en matière de représentativité. Les stratégies devraient tenir compte des facteurs suivants :

  • le bassin de bénéficiaires qui ont les compétences et l’expérience demandées;
  • le temps nécessaire pour l’acquisition des compétences et des niveaux de scolarité par les bénéficiaires;
  • le taux d’obtention de diplômes d’études secondaires et postsecondaires chez les bénéficiaires;
  • la demande de bénéficiaires qualifiés de la part d’autres employeurs.

Réponse des ministères. Le ministère des Ressources humaines et les autres ministères sélectionnés acceptent la recommandation.

On reconnaît que le gouvernement sera mieux placé pour se doter d’une main-d’œuvre représentative s’il procède à une analyse de la population active, tel qu’il est stipulé aux articles 23.3.1, 23.3.2 et 23.3.3 de l’Accord sur les revendications territoriales du Nunavut.

À court terme, le ministère des Ressources humaines collaborera avec d’autres ministères pour effectuer une analyse détaillée des données sur la population active du Nunavut qui proviennent du Bureau de la statistique du Nunavut. Cette analyse permettra de déterminer la disponibilité, l’intérêt et le niveau de préparation des Inuits à l’égard d’un emploi dans la fonction publique. Elle aidera également le gouvernement à élaborer et à mettre en œuvre des stratégies d’emploi dans la fonction publique pour les Inuits et à établir des objectifs d’emploi réalistes et réalisables.

Les pénuries en matière de ressources humaines ont de nombreuses conséquences

36. Dans de précédents rapports présentés à l’Assemblée législative du Nunavut, la vérificatrice générale du Canada a noté que le gouvernement du Nunavut devait améliorer sa capacité en matière de ressources humaines. Comme on s’y attendait, la pénurie de ressources humaines a une incidence sur la prestation des programmes du gouvernement et sur sa capacité à effectuer certaines tâches. Dans notre rapport de 2008, nous avons recommandé que la Société d’habitation du Nunavut augmente sa capacité en matière de ressources humaines pour améliorer sa prestation des programmes d’appui à la construction de nouveaux logements. Dans nos rapports d’avril 2009 sur la gestion financière, nous avons constaté que la pénurie de ressources humaines empêche le gouvernement de bien remplir ses fonctions financières de base, notamment le règlement des factures et la collecte des sommes qui lui sont dues.

37. Au cours de la présente vérification, de nombreux fonctionnaires interrogés ont repris nos propos à ce sujet. Certains ont mentionné que le travail nécessaire n’est pas fait ou que certaines tâches ne sont pas effectuées comme il se doit. D’autres ont affirmé que l’on s’occupe des priorités d’abord et que l’on fait le reste si l’on a le temps. Dans certains cas, la pression liée au travail quotidien a provoqué un surmenage ou un épuisement chez certains employés. Tous s’entendaient pour dire qu’ils avaient peu temps à consacrer à des questions stratégiques.

38. Nous avons observé que, pour atténuer l’impact des postes vacants, certaines tâches, qui autrement n’auraient pu être effectuées à cause d’un manque de personnel, sont parfois exécutées par des entrepreneurs, des employés occasionnels ou des employés à temps plein qui font des heures supplémentaires. Nous avons constaté que les cinq ministères ont recours à du personnel occasionnel et à des entrepreneurs pour doter jusqu’à neuf pour cent de leurs postes vacants. L’analyse des données ministérielles nous a permis de voir que les ministères consacrent de 37 % à 112 % de leur budget salarial inutilisé pour faire faire le travail des postes vacants par des personnes qui travaillent à forfait, des employés occasionnels ou leurs propres employés, qui font alors des heures supplémentaires. À notre avis, la collecte et l’analyse de ces renseignements permettraient aux ministères de mieux comprendre les pénuries qui les touchent et leurs besoins en ressources humaines et en compétences particulières.

Dotation

39. La dotation est un aspect très important de la gestion des ressources humaines, et l’objectif de ce processus est de trouver la bonne personne pour occuper un poste en particulier. Lorsqu’un poste devient vacant, les gestionnaires peuvent y affecter un employé du ministère ou de la fonction publique, ou recruter quelqu’un de l’extérieur de la fonction publique. Le gestionnaire peut doter un poste vacant de façon permanente ou temporaire selon quatre options principales (voir la pièce 6).

Pièce 6 — Les gestionnaires utilisent quatre grandes options pour doter des postes

  Option Processus Durée
Sans concours Nomination directe Une personne est nommée à un poste dans la fonction publique sans concours. Le ministère qui embauche présente une demande au ministère des Ressources humaines, qui l’examine pour déterminer si elle respecte la politique sur les nominations sans concours. Le Cabinet approuve toutes les nominations directes. Déterminée ou indéterminée
Affectation Un employé est nommé à un autre poste dans la fonction publique pour une durée déterminée. Les nominations peuvent être faites avec ou sans concours. Le ministère des Ressources humaines examine et approuve toutes les affectations soumises par les ministères qui embauchent. Les affectations visent à permettre aux employés d’acquérir de nouvelles compétences ou à fournir au ministère hôte un savoir-faire dans un domaine en particulier. Durée déterminée (au plus 3 ans)
Concours  
Mesure de dotation avec concours Une personne est nommée à un poste dans la fonction publique à la suite d’un concours. À la demande du ministère qui embauche, le ministère des Ressources humaines lance un concours destiné à trouver un candidat qualifié. Ce processus fait appel à la collaboration du ministère qui embauche et du ministère des Ressources humaines. Durée déterminée ou indéterminée
Mesure de dotation occasionnelle Une personne est nommée à un poste dans la fonction publique pour une durée déterminée ou une courte durée. Les ministères déterminent le besoin d’embaucher un employé occasionnel et envoient au ministère des Ressources humaines une demande dans laquelle ils indiquent les dates d’emploi proposées, les compétences requises et les tâches à exécuter. Le ministère des Ressources humaines envoie des curriculum vitae pertinents au ministère qui embauche, lequel choisit son candidat. 4 mois (12 mois sur demande)
Source : Manuel des ressources humaines, gouvernement du Nunavut, et manuel des procédures de dotation du ministère des Ressources humaines.

40. Au cours de l’exercice 2008-2009, le ministère des Ressources humaines a doté en tout 296 postes répartis dans tous les ministères à la suite de mesures de dotation avec concours. De plus, 87 postes ont été dotés par voie d’affectation et 56 ont été dotés par suite de nominations directes. En outre, les ministères ont fait appel en tout à 1 199 employés occasionnels durant l’année pour doter des postes devenus vacants lorsque leurs employés ont accepté un autre poste au même ministère, dans un autre ministère ou à l’extérieur de la fonction publique.

41. Afin de nommer des candidats qualifiés, il est essentiel pour une organisation d’avoir des politiques et des pratiques efficaces en matière de dotation. Nous nous attendions à ce que le ministère des Ressources humaines ait des politiques de dotation qui soient adaptées aux besoins des ministères, notamment le besoin d’accroître l’embauche de bénéficiaires. Nous nous attendions aussi à ce que le ministère des Ressources humaines et les ministères sélectionnés aient des pratiques de dotation appropriées leur permettant de doter les postes vacants.

Le processus de dotation par concours est trop long

42. Nous avons constaté qu’en moyenne, il s’écoule 318 jours à partir du moment où un poste devient vacant jusqu’au moment où le candidat reçoit une offre d’emploi (voir la pièce 7). Bon nombre de fonctionnaires ont affirmé que le ministère des Ressources humaines est trop lent dans son processus de dotation et, qu’à leur avis, il s’agit de la plus grande cause des retards. Toutefois, nous avons noté que plus de la moitié (181) des 318 jours sont écoulés lorsque le ministère qui embauche demande l’intervention du ministère des Ressources humaines.

Pièce 7 — Les postes peuvent être vacants pendant plus de 10 mois avant qu’une offre d’emploi ne soit faite

Barre de la ligne temporelle

[version textuelle]

Nota : Notre échantillon aléatoire contenait 44 processus de dotation par concours qui avaient commencé entre avril 2007 et mars 2009 et qui se sont soldés par un placement réussi.

43. Les ministères ont présenté plusieurs raisons à cela. Par exemple, les gestionnaires nous ont dit qu’ils essayent de doter les postes en ayant recours à d’autres mécanismes de dotation (nomination pour une durée déterminée, nomination directe ou affectation) qui sont vus comme étant plus rapides que le processus d’embauche externe. Cependant, nous avons constaté que les ministères n’ont pas analysé leurs propres processus de dotation pour trouver des façons d’en améliorer la rapidité et l’efficacité.

44. À partir du moment où le ministère des Ressources humaines reçoit une demande de dotation d’un ministère, il s’écoule en moyenne 137 jours avant que le candidat ne reçoive une offre d’emploi. Le Ministère a établi des normes de service pour deux étapes du processus de concours, et nous avons constaté qu’il les atteint presque. Toutefois, il ne dispose pas de normes pour toutes les étapes de son intervention au processus.

45. Recommandation. En collaboration avec les autres ministères sélectionnés, le ministère des Ressources humaines devrait :

  • analyser ses processus de dotation internes pour trouver des façons de réduire le temps nécessaire à la dotation d’un poste;
  • cerner des secteurs communs à tous les ministères où il serait possible d’améliorer la rapidité du processus de dotation;
  • mettre en œuvre les changements nécessaires.

46. Recommandation. Le ministère des Ressources humaines devrait établir une norme de service pour chaque étape du processus de concours qui n’en a pas.

Réponse des ministères. Le ministère des Ressources humaines et les autres ministères sélectionnés acceptent les recommandations.

Le ministère des Ressources humaines a récemment procédé à un examen organisationnel et fonctionnel dans le but de cerner les améliorations qui pourraient être apportées, de manière à pouvoir offrir un service à la clientèle plus efficace et plus efficient. Les modifications recommandées seront mises en œuvre au cours de l’exercice 2010-2011.

Sous la direction du comité interministériel du renforcement des capacités, les ministères examineront leurs processus internes de gestion des ressources humaines dans le but d’accroître sensiblement l’efficacité et l’efficience de leurs pratiques de dotation, notamment en appliquant de façon plus systématique les pratiques exemplaires de tous les ministères et en clarifiant les rôles et les responsabilités des ministères et du ministère des Ressources humaines.

Les raisons pour lesquelles certains concours ne mènent pas à la sélection d’un candidat ne sont pas évaluées

47. Lorsqu’un concours ne mène pas à la sélection d’un candidat ou est annulé, c’est tout le processus de dotation qui en souffre puisque des ressources considérables ont été engagées dans l’administration de ce concours et qu’un autre concours devra probablement être lancé. Nous avons constaté que plus de la moitié des concours tenus par les cinq ministères en 2007-2008 et 2008-2009 n’ont pas donné les résultats escomptés.

48. Selon certains fonctionnaires, la lenteur du processus de dotation, qui peut faire en sorte que les candidats éventuels acceptent une autre offre d’emploi, l’absence de logements disponibles pour les candidats retenus et le fait que les niveaux de rémunération n’incitent peut-être pas les bons candidats à postuler l’emploi sont parmi les raisons qui expliquent ces résultats. Toutefois, ni le ministère des Ressources humaines ni les ministères sélectionnés ne recueillent de données sur la fréquence à laquelle ces situations surviennent ni sur les autres raisons qui expliquent les concours infructueux. De plus, nous avons constaté que le ministère des Ressources humaines n’effectue pas d’analyses pour déterminer dans quelle mesure, le cas échéant, l’insuccès est attribuable à des problèmes généralisés. Par conséquent, les ministères ne savent pas quels changements apporter à leur processus lorsqu’ils lancent à nouveau un concours pour le même poste.

49. Nous avons constaté que certains facteurs sont de la responsabilité du ministère des Ressources humaines. Par exemple, le Ministère ne classe pas par ordre de priorité les demandes de dotation des ministères, ce qui serait particulièrement recommandé lorsque les compétences requises sont très recherchées et ce qui permettrait à certaines offres d’emploi de se faire rapidement. Nous avons aussi constaté que le Ministère ne tient pas de registre des candidats qui répondaient aux critères de présélection de concours antérieurs et qui pourraient être invités à participer à des concours visant à doter des postes demandant des compétences et des aptitudes similaires.

50. Recommandation. Le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec les autres ministères sélectionnés, devrait analyser les facteurs qui causent les échecs de concours et la fréquence à laquelle ils surviennent. Il devrait tenir compte des résultats de son analyse dans les procédures de concours afin d’obtenir de meilleurs résultats.

51. Recommandation. Le ministère des Ressources humaines devrait revoir son processus de dotation par concours afin de trouver des façons de le rendre plus efficace. Il devrait envisager :

  • de classer par ordre de priorité les postes devant faire l’objet de mesures de dotation;
  • de tenir un registre de candidats qui répondaient aux critères de présélection de concours antérieurs.

Réponse des ministères. Le ministère des Ressources humaines et les autres ministères sélectionnés acceptent les recommandations.

Récemment, le ministère des Ressources humaines a effectué un examen de l’organisation et des activités dans l’intention de cibler les améliorations à apporter pour permettre un service à la clientèle plus efficace et plus efficient. Par conséquent, plus d’efforts seront concentrés sur le recrutement stratégique, l’analyse et les fonctions liées à la recherche.

À moyen terme, le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec les ministères, s’engage à élaborer une stratégie de recrutement et de maintien en poste à l’échelle gouvernementale. La stratégie tiendra compte, entre autres, des éléments pour lesquels le processus de dotation par concours pourrait être plus efficace, par exemple lorsqu’il s’agit de classer par ordre de priorité la dotation pour des postes particuliers et de tenir un registre de candidats qui répondaient aux critères de présélection lors de concours antérieurs.

L’utilisation de pratiques de dotation temporaire pour des postes permanents pose des problèmes

52. Les ministères ont besoin d’employés temporaires et permanents. Nous nous attendions à ce que leurs politiques et pratiques en matière de dotation offrent aux gestionnaires des options leur permettant de combler leurs besoins en dotation temporaire et permanente à court, moyen et long termes.

53. Nous avons observé plusieurs cas où les gestionnaires avaient doté un poste permanent de façon temporaire, car, comme certains nous l’ont mentionné, les affectations ou l’embauche de personnel occasionnel permettent de régler rapidement le cas des postes vacants à doter immédiatement. D’autres gestionnaires ont indiqué que s’il n’y avait pas de bénéficiaire qualifié pour le poste, ils engageaient un non-bénéficiaire pour une période déterminée afin que le poste puisse par la suite être occupé par un bénéficiaire qualifié.

54. L’utilisation de pratiques de dotation temporaire pour des postes permanents pose de nombreux problèmes. Par exemple, une affectation, qui est par nature une dotation temporaire, crée un nouveau poste vacant dans le ministère d’attache de l’employé transféré puisque la politique des nominations sans concours ne permet pas aux ministères de doter le poste laissé par l’employé transféré. Dans certains cas, des employés ont été transférés d’un poste à un autre, ce qui a donné lieu à une série de postes vacants qu’il est impossible de doter de façon permanente. Ces postes vacants entraînent d’autres problèmes de dotation pour les gestionnaires. Certains d’entre eux décident d’embaucher des employés occasionnels ou pour une durée déterminée, tandis que d’autres font appel à la sous-traitance ou choisissent simplement de laisser le poste vacant pendant la durée de l’affectation de l’employé.

55. En utilisant des approches et des options de dotation qui créent des emplois temporaires dans leur ministère, les gestionnaires ont mis en œuvre des moyens à court terme pour répondre à leurs besoins en dotation à long terme. De plus, les nominations temporaires entravent la capacité de dotation du gouvernement et donnent lieu à une incertitude quant à la possibilité qu’un poste soit de nouveau occupé par une personne qualifiée.

56. Recommandation. Le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec les autres ministères sélectionnés, devrait mettre au point des méthodes afin de réduire l’utilisation de pratiques de dotation temporaire pour des postes permanents. Il devrait en outre examiner les politiques de dotation existantes et déterminer s’il est nécessaire d’en élaborer d’autres.

57. Recommandation. Le ministère des Ressources humaines devrait donner des directives aux ministères afin de s’assurer qu’ils font appel aux pratiques de dotation temporaire seulement lorsqu’elles s’avèrent appropriées.

Réponse des ministères. Le ministère des Ressources humaines et les autres ministères sélectionnés acceptent les recommandations.

Un examen des politiques de dotation sera entrepris pour donner suite à la collecte de données ainsi qu’à l’analyse des écarts relatifs à la capacité. Toute modification apportée aux politiques de dotation viendra appuyer les stratégies établies pour combler ces écarts.

La documentation à l’appui des nominations sans concours n’est pas adéquate

58. La politique des nominations sans concours du gouvernement reconnaît que ces procédures sont parfois nécessaires et justifiées. Les deux types de nominations sans concours utilisées le plus fréquemment par les cinq ministères sont les affectations (nominations temporaires au sein du ministère de l’employé ou d’un autre ministère) et les nominations directes (que ce soit de l’extérieur ou à l’intérieur de la fonction publique). Les deux types de nominations peuvent se faire à un niveau équivalent ou supérieur à celui du poste d’attache. Lors des exercices 2007-2008 et 2008-2009, les affectations et les nominations directes représentaient le quart de toutes les nominations effectuées par les cinq ministères.

59. Nous avons vérifié si les dossiers de nominations directes comprenaient, comme la politique l’exige, de la documentation à l’appui démontrant que le candidat répondait aux mêmes critères de présélection en matière de compétences, de connaissances et d’expérience de travail qui se seraient appliqués si le poste avait fait l’objet d’un concours. De la même façon, en ce qui a trait aux affectations, qui peuvent aussi s’effectuer sans concours, il est important que les dossiers contiennent la documentation suffisante pour justifier le fait que le poste a été doté au moyen d’une affectation et non par concours. Ainsi, il est aussi important que les dossiers d’affectations présentent une documentation complète pour appuyer la décision de transférer l’employé.

60. Nous avons examiné l’ensemble des nominations directes et des affectations effectuées par les cinq ministères au cours des exercices 2007-2008 et 2008-2009. Nous avons constaté que 57 % des dossiers d’affectations ne comprenaient aucune documentation, mis à part l’entente d’affectation entre les ministères et l’employé. Nous avons aussi constaté que dans 54 % des dossiers de nominations directes que nous avons examinés, il manquait des documents tels que le curriculum vitae, la description d’emploi, l’organigramme, la demande de dotation et les formulaires d’évaluation d’emploi. Les dossiers présentaient en outre peu de documentation concernant l’évaluation des compétences des candidats. Par conséquent, nous ne pouvions être certains que le ministère des Ressources humaines avait fait preuve de diligence raisonnable dans son évaluation des qualifications des candidats.

61. Nous avons constaté que, même si les dossiers de nominations directes ne présentaient pas d’évaluation des compétences des candidats, la plupart (47 sur 56) comportaient un énoncé de leurs compétences. La moitié de ces énoncés indiquait que les candidats répondaient à toutes les exigences du poste en matière de compétences et de connaissances. Les 23 énoncés restants révélaient que les candidats répondaient à quelques-unes ou à la majorité des exigences du poste en matière de compétences et de connaissances. Dans le cadre d’un concours, ces candidats n’auraient pas franchi la présélection initiale.

62. Recommandation. Le ministère des Ressources humaines devrait s’assurer que les dossiers de nominations directes et d’affectations comportent une évaluation des compétences, des connaissances et de l’expérience de chaque candidat en fonction des critères de présélection présentés dans la description du poste. Les dossiers devraient aussi inclure l’ensemble de la documentation nécessaire pour étayer l’évaluation.

Réponse du ministère. Le ministère des Ressources humaines accepte la recommandation.

En ce qui a trait aux nominations sans concours, le Ministère s’assurera que l’évaluation de l’ensemble des candidats est effectuée de façon complète et approfondie en respectant les délais des évaluations.

Les ministères seront chargés de s’assurer que toute la documentation nécessaire requise aux termes de la directive concernant les nominations sans concours est fournie au ministère des Ressources humaines avant le début de toute évaluation.

Formation et perfectionnement

63. Les employeurs et les employés profitent de la formation et du perfectionnement de l’effectif. Les employeurs profitent de la productivité accrue, des connaissances et de la contribution des employés; la motivation et le maintien en emploi de l’effectif s’améliorent à mesure que les employés se voient offrir l’occasion de développer de nouvelles compétences. À mesure que les bénéficiaires employés acquièrent de nouvelles compétences et des connaissances, ils peuvent devenir mieux qualifiés pour assumer les responsabilités de postes professionnels et de gestion, ce qui contribue à la capacité opérationnelle globale et à une main-d’œuvre plus représentative.

64. Le gouvernement du Nunavut offre deux types de formation et de perfectionnement à ses employés. La Division de la formation et du perfectionnement du ministère des Ressources humaines est chargée de dispenser la formation à l’échelle de la fonction publique qui vise à combler progressivement les écarts dans la capacité en ressources humaines. La Division est également chargée de mettre en œuvre le Programme de stage Sivuliqtiksat offert par le gouvernement à tous les ministères. Chaque ministère est chargé de dispenser d’autres formations propres aux postes au sein du ministère.

65. Notre vérification a porté sur les programmes spécialisés de formation et de perfectionnement actuellement ou récemment offerts aux bénéficiaires dans les cinq ministères (voir la pièce 8). Ces programmes visent à aider les bénéficiaires à acquérir des qualifications précises pour combler certains des écarts dans les ministères au chapitre des ressources humaines.

Pièce 8 — Neuf programmes spécialisés de formation

Ministère Titre et description du programme Nombre de participants Durée du programme Coût approximatif du programme par année
Services communautaires et gouvernementaux Programme d’apprentissage en menuiserie — Ce programme ponctuel a porté sur la formation d’employés bénéficiaires pour qu’ils deviennent des menuisiers (le programme a commencé en octobre 2004 et a pris fin en décembre 2007). 2 inscrits :
  • 1 a complété le programme
  • 1 n’a pas complété le programme
3 ans 76 000 $

Stages internes — Ce programme s’inspire du Programme de stage Sivuliqtiksat, mais les postes sont principalement dans la catégorie paraprofessionnelle (le programme a commencé à l’hiver 2007).

9 inscrits :
  • 5 ont complété le programme
  • 3 suivent le programme actuellement
  • 1 n’a pas complété le programme
1-2 ans 233 000 $
Programme de formation de techniciens en systèmes informatiques — Le programme offre aux étudiants de la formation et des connaissances techniques leur permettant de soutenir l’utilisation d’ordinateurs et de réseaux. Lorsqu’ils ont complété le programme, les diplômés sont admissibles à un emploi au sein du ministère (le programme a commencé à l’automne 2007). 15 inscrits :
  • 5 ont complété le programme
  • 10 n’ont pas complété le programme
2 ans 240 000 $
Éducation Programme de formation des enseignants du Nunavut (PFEN)  — Ce programme, offert dans les campus et les communautés, prépare les bénéficiaires à devenir des enseignants dans les écoles du Nunavut (a commencé sous le titre de Programme de formation des enseignants de l’Arctique de l’Est, en 1979). Du mois d’août 2001 à aujourd’hui

288 inscrits :

  • 97 ont complété le programme et obtenu un B.Ed.
  • 38 ont complété le programme et obtenu un certificat ou un autre diplôme de ce genre
  • 71 suivent le programme actuellement
  • 82 n’ont pas complété le programme
4-5 ans 1 817 000 $*
Programme de certificat en matière de langues et de culture  — Ce programme permet de former des personnes parlant la langue inuite afin qu’elles deviennent des enseignants de la langue et de la culture inuites dans les écoles du Nunavut (le programme a commencé en 1996 sous le titre de Programme de formation de spécialistes en langues autochtones). 41 inscrits :
  • 22 ont complété le programme
  • 5 suivent le programme actuellement
  • 14 n’ont pas complété le programme
1 an 345 000 $
Programme de maîtrise en leadership éducationnel — Ce programme de deuxième cycle permet de former les bénéficiaires pour qu’ils puissent occuper des postes de responsabilité dans le système d’éducation du Nunavut (le programme a commencé à l’automne 2006). 27 inscrits :
  • 21 ont complété le programme
  • 6 suivent le programme actuellement
3 ans 308 000 $
Environnement Programme de formation d’agents de conservation — Ce programme comprend des cours et de l’apprentissage pratique et mène à un poste d’agent de conservation au ministère (le programme a commencé en janvier 2006). 3 inscrits :
  • 2 ont complété le programme
  • 1 n’a pas complété le programme
2-3 ans 192 000 $
Finances Programme de stages en finances — Ce programme permet de bâtir la capacité de gestion financière au gouvernement en formant des employés bénéficiaires qui pourront occuper des postes de gestionnaire et de comptable (le programme a commencé en janvier 2003). 22 inscrits :
  • 7 ont complété le programme
  • 2 suivent le programme actuellement
  • 13 n’ont pas complété le programme
2-3 ans 654 000 $
Ressources humaines Programme de stage Sivuliqtiksat — Ce programme offre des stages en gestion, des stages de directeur et des stages spécialisés dans les ministères; il inclut de la formation pratique et, dans certains cas, des cours spécialisés avec un formateur/mentor désigné (le programme a commencé en janvier 2003). 35 inscrits :
  • 12 ont complété le programme
  • 7 suivent le programme actuellement
  • 16 n’ont pas complété le programme
1-3 ans 1 354 000 $
*Nota : Le Collège de l’Arctique du Nunavut a injecté des fonds supplémentaires dans le PFEN. La somme présentée dans le tableau correspond à la contribution du ministère de l’Éducation.

Source : Données ministérielles internes

66. Nous avons examiné si les ministères avaient alloué des ressources suffisantes aux programmes de formation et s’ils avaient relevé et saisi les occasions d’améliorer les taux de succès des programmes. Nous avons examiné la documentation concernant les programmes et nous avons interviewé les gestionnaires chargés de leur mise en œuvre. Nous avons également rencontré d’anciens participants et des participants actuels pour comprendre leurs expériences. Nous ne nous sommes pas penchés sur le contenu de ces programmes spécialisés ni sur la formation générale offerte par le ministère des Ressources humaines à l’échelle de la fonction publique.

La plupart des programmes de formation disposent de ressources suffisantes

67. Un des facteurs clés de l’efficacité des programmes de formation consiste à faire en sorte qu’ils soient dotés de ressources suffisantes. Nous avons constaté que tous les programmes que nous avons examinés avaient des ressources financières suffisantes pour dispenser la formation; de fait, quatre des programmes ont rarement dépensé tout leur budget. Toutefois, nous avons noté que les ressources humaines disponibles pour gérer deux des programmes (stages en finances et stages Sivuliqtiksat) n’étaient pas suffisantes pour s’occuper de la charge de travail. Dans un des cas (stages Sivuliqtiksat), la situation a donné lieu à un taux de roulement élevé dans le poste en question; dans l’autre cas (stages en finances), la responsabilité de coordination du programme a été ajoutée à la charge de travail courante d’un gestionnaire, ce qui laissait peu de temps pour appuyer le programme. Par conséquent, il est possible que les participants des deux programmes n’aient pas reçu tout l’appui dont ils avaient besoin.

Les ministères n’identifient pas systématiquement les obstacles à la réussite des programmes de formation

68. La réussite d’un programme peut souvent être mesurée par le nombre de participants inscrits et le nombre de participants qui le terminent. Il est essentiel de comprendre pourquoi certains programmes de formation ne sont pas pleins et pourquoi certains participants ne suivent pas leur formation jusqu’au bout, car cela permet de déterminer s’il faut apporter des changements en vue d’améliorer le succès de ces programmes ou encore s’il faut continuer d’appuyer ces programmes. Par conséquent, nous nous attendions à ce que les ministères surveillent le nombre d’inscriptions à leurs programmes de formation et le nombre de personnes qui les suivent jusqu’à la fin, et à ce qu’ils identifient et effectuent les changements nécessaires.

69. Nous avons constaté que dans deux des programmes de formation, les places disponibles ne pouvaient être toutes remplies. Dans un cas — le programme de stages internes au ministère des Services communautaires et gouvernementaux —, cela était attribuable à un nombre insuffisant de conseillers pour superviser les stagiaires. Dans l’autre cas — le Programme de stages en finances —, le ministère des Finances n’avait pas analysé les raisons pour lesquelles le programme n’était pas rempli. Le ministère ne pouvait pas dire, par exemple, s’il avait assez de participants qui pouvaient satisfaire aux critères de présélection.

70. Nous avons aussi constaté que même si les ministères ont recueilli de l’information sur les taux de réussite des participants, pour tous les programmes, ils n’ont pas, dans certains cas, analysé les raisons pour lesquelles certains participants n’avaient pas complété la formation. Dans d’autres cas, ils ont examiné les raisons dans le cadre d’une évaluation formelle du programme (les ministères de l’Environnement et de l’Éducation). Les ministères qui n’ont pas effectué d’analyse ont apporté peu de modifications à leurs programmes et, à notre avis, ont raté une occasion d’améliorer le taux de réussite des participants.

71. Recommandation. Dans les cas où les taux de participation et de réussite des programmes de formation sont faibles, les ministères sélectionnés devraient :

  • analyser les raisons qui expliquent ces faibles taux, en consultation avec les intervenants clés et les participants;
  • identifier les changements nécessaires pour augmenter les taux de participation et de réussite;
  • mettre en œuvre les changements;
  • surveiller les taux de participation et de réussite pour déterminer s’il y a amélioration ou non.

Réponse des ministères. Le ministère des Ressources humaines et les autres ministères sélectionnés acceptent la recommandation.

Afin de tirer des leçons de programmes de formation ayant un bon taux de réussite, comme le Programme de formation des enseignants du Nunavut (PFEN), un processus de surveillance et d’évaluation sera mis en place par l’entremise du comité de renforcement des capacités. Le processus sera mis en œuvre à l’échelle globale pour garantir le succès de programmes de formation futurs qui reflèteront les objectifs d’amélioration soutenue et les besoins de formation des employés.

Outils relatifs aux ressources humaines

Les ministères n’utilisent pas les outils disponibles pour gérer de façon appropriée leurs ressources humaines

72. Nous avons constaté que les ministères ont accès à des outils et à des politiques pour les aider à mieux gérer leurs ressources humaines, y compris une trousse à outils de gestion du rendement s’adressant aux gestionnaires et une politique sur les sondages et les entrevues de départ. Toutefois, nous avons constaté que les ministères n’utilisent pas souvent les outils qui pourraient leur fournir de l’information utile et les aider dans la planification des ressources humaines, la dotation, la formation et le perfectionnement.

73. Gestion du rendement. Le ministère des Ressources humaines a mis au point des outils de gestion du rendement tels qu’un guide du mentorat, un manuel des plans d’apprentissage et des lignes directrices sur la gestion du rendement. Il offre également des cours d’une journée sur les plans d’apprentissage et la gestion du rendement. La nouvelle Loi sur l’éducation du Nunavut exige que des évaluations du rendement soient effectuées pour tout le personnel scolaire, et le ministère de l’Éducation a récemment mis au point des outils d’évaluation pour répondre à cette exigence. À l’exception du personnel des écoles du ministère de l’Éducation, nous avons constaté que rien n’exige que les gestionnaires évaluent le rendement de leur personnel. Bon nombre de gestionnaires et d’employés à qui nous avons parlé ont indiqué qu’ils n’avaient pas effectué d’évaluation de rendement ou fait l’objet d’une évaluation de rendement depuis qu’ils travaillent à la fonction publique. L’absence de discussions sur le rendement est une occasion ratée pour les gestionnaires, qui auraient pu identifier les objectifs de carrière de leurs employés et leurs besoins en formation.

74. Recommandation. Le ministère des Ressources humaines devrait élaborer une politique de gestion du rendement selon laquelle les gestionnaires doivent évaluer le rendement de tous les employés, y compris les besoins en formation.

Réponse du ministère. Le ministère des Ressources humaines accepte la recommandation.

Le système de gestion du rendement du gouvernement sera examiné et aligné avec les plans d’activité de chaque ministère. Le gouvernement reconnaît qu’il est important de faire concorder les attentes et la surveillance en matière de rendement avec les plans d’activité et les priorités du gouvernement. À court terme, une politique appropriée sur la gestion du rendement sera élaborée, laquelle reconnaîtra la nécessité d’examiner les progrès réalisés tout au long du cycle économique afin d’offrir de l’encadrement, du mentorat et une orientation aux employés.

75. Sondages et entrevues de départ. La politique relative aux sondages et aux entrevues de départ s’applique lorsqu’une personne a été affectée dans un autre ministère, a démissionné, a pris sa retraite ou a été mise à pied. Les employés qui quittent le ministère peuvent répondre à un sondage de départ ou donner une rétroaction qui sera enregistrée dans une entrevue. Nous avons constaté que le ministère des Ressources humaines ne pouvait déterminer dans quelle mesure les ministères effectuaient des sondages ou des entrevues de départ. Le Ministère a reçu les résultats de 386 sondages de départ au cours des années, mais les réponses ne sont ni analysées, ni communiquées aux ministères. Le fait de savoir ce qui amène des employés à démissionner aiderait les ministères à déterminer ce qui fonctionne bien au sein de leur organisation et ce qui fonctionne moins bien et leur permettrait d’apporter les changements appropriés dans leurs pratiques.

76. Recommandation. Dans les cas où les employés choisissent de participer à des sondages ou à des entrevues de départ, les ministères devraient s’assurer de transmettre les résultats au ministère des Ressources humaines, conformément à la politique relative aux sondages et aux entrevues de départ.

77. Recommandation. Le ministère des Ressources humaines devrait surveiller l’application de la politique relative aux sondages et aux entrevues de départ par les ministères, analyser les réponses et partager cette information avec les ministères.

Réponse des ministères. Le ministère des Ressources humaines et les autres ministères sélectionnés acceptent les recommandations.

Le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec le ministère des Services communautaires et gouvernementaux, a apporté des améliorations à la base de données sur les sondages de départ. Le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec les autres ministères, passera en revue la directive sur les sondages de départ et s’assurera que les questions des sondages sont toujours appropriées et utiles, puis il organisera des rencontres interministérielles avec les coordonnateurs des ressources humaines afin de s’assurer que tous les ministères appliquent la directive de façon uniforme.

Conclusion

78. Nous avons constaté que le ministère des Ressources humaines et les autres ministères que nous avons sélectionnés n’ont pas géré adéquatement leurs besoins en ressources humaines, notamment l’obligation d’en arriver à une fonction publique représentative de la population.

79. Plus spécifiquement, sauf pour le ministère de l’Éducation en ce qui a trait aux postes d’enseignants, les ministères que nous avons examinés n’ont pas de plans prévoyant de façon appropriée comment la dotation et la formation seront utilisées pour combler les écarts dans la capacité en ressources humaines à court, à moyen et à long termes. La planification du ministère de l’Éducation à l’égard de sa capacité en personnel enseignant montre qu’il est important d’adopter une démarche exhaustive pour combler les écarts tout en augmentant la représentativité. Le ministère de l’Éducation s’efforce de combler ses écarts au chapitre des compétences et de pourvoir aux postes d’enseignement vacants et il a recours à de bonnes pratiques pour former des bénéficiaires qualifiés; d’autres ministères pourraient suivre cet exemple.

80. Le gouvernement du Nunavut s’est fixé comme objectif intermédiaire d’atteindre, en 2010, une représentation de 56 % dans toutes les catégories professionnelles et il compte se doter, pour 2020, d’une fonction publique pleinement représentative (représentation de 85 %). Les ministères que nous avons examinés ont mis de l’avant des initiatives et des objectifs visant à accroître la représentativité de leur effectif. Toutefois, ces initiatives n’étaient pas suffisantes pour atteindre l’objectif intermédiaire de 2010 dans toutes les catégories professionnelles. De plus, il est clair que la représentativité ne sera pas atteinte dans toutes les catégories professionnelles d’ici 2020.

81. Bien que les ministères soient au courant des écarts dans leur capacité en ressources humaines et de l’incidence de ces faiblesses sur la mise en œuvre des programmes et des services, ils doivent analyser plusieurs facteurs en vue de mieux comprendre ce qui cause ces écarts. Cette analyse est essentielle à l’élaboration de stratégies efficaces de recrutement, de maintien en emploi et de formation.

À propos de la vérification

Tous les travaux de vérification dont il est question dans le présent rapport ont été menés conformément aux normes pour les missions de certification établies par l’Institut Canadien des Comptables Agréés. Même si le Bureau a adopté ces normes comme exigences minimales pour ses vérifications, il s’appuie également sur les normes et pratiques d’autres disciplines.

Objectif

La vérification avait pour objectif de déterminer si le ministère des Ressources humaines et les ministères sélectionnés (ministère des Services communautaires et gouvernementaux, ministère de l’Éducation, ministère de l‘Environnement et ministère des Finances) ont géré leurs besoins en ressources humaines de façon appropriée, notamment en vue d’atteindre une fonction publique représentative.

Étendue et méthode

Nous avons examiné la capacité en matière de ressources humaines du ministère des Ressources humaines et des ministères sélectionnés pour les exercices 2007-2008 et 2008-2009 en vue de déterminer si :

  • les ministères ont recueilli et analysé l’information appropriée concernant leur main-d’œuvre actuelle et future et leurs écarts au chapitre de la capacité en ressources humaines;
  • les ministères ont adéquatement identifié, dans leurs documents de planification, comment ils comptent se pencher sur la question de la capacité actuelle et future en matière de ressources humaines et sur la question de l’atteinte d’une fonction publique représentative;
  • les politiques de dotation du ministère des Ressources humaines sont adaptées aux besoins en ressources humaines des ministères sélectionnés et à l’emploi chez les Inuits;
  • les ministères ont en place des méthodes de dotation appropriées pour combler le manque d’effectif, y compris en ce qui concerne l’emploi chez les Inuits;
  • les ministères ont bien prévu et affecté des ressources pour le perfectionnement et la formation des bénéficiaires afin d’en arriver à une fonction publique représentative.

Critères

Voici les critères utilisés pour effectuer cette vérification ainsi que leurs sources.

Critères Sources

Nous nous attendions à ce que le ministère des Ressources humaines et les ministères sélectionnés recueillent et analysent l’information appropriée concernant leur effectif actuel et futur et les écarts dans leur capacité en ressources humaines.

  • Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, Planification intégrée : un guide pour les sous-ministres et les cadres supérieurs

Nous nous attendions à ce que, dans la documentation de planification à l’échelle des ministères et de l‘ensemble de la fonction publique, les ministères identifient de façon appropriée comment ils tiendront compte de la question de la capacité actuelle et future des ressources humaines et de la question de la main-d’œuvre représentative.

  • Accord sur les revendications territoriales du Nunavut, article 23.4.1. Plan d’embauchage des Inuit
  • Gouvernement des Territoires du Nord-Ouest, « Human Resources Manual » (Manuel des ressources humaines) — 1401 — Setting Planning Objectives, 1997, sections 1, 2, 33, 34, 35 et 36

Nous nous attendions à ce que les politiques de dotation du ministère des Ressources humaines soient adaptées aux besoins en ressources humaines des ministères sélectionnés, y compris l’emploi des Inuits.

  • Gouvernement du Nunavut, « Human Resources Manual » (Manuel des ressources humaines), section 501, The Hiring Process
  • Gouvernement du Nunavut, « Business Plan 2008-09 » (plan d’activités), ministère des Ressources humaines, Our Principles and Values, page D-1

Nous nous attendions à ce que le ministère des Ressources humaines et les ministères sélectionnés possèdent des pratiques de dotation appropriées pour combler les manques dans l’effectif, y compris l’emploi des Inuits.

  • Gouvernement du Nunavut, Public Service Regulations, article 2
  • Gouvernement du Nunavut, « Human Resources Manual » (Manuel des ressources humaines), sections 501-515, Hiring Process
  • Gouvernement du Nunavut, ministère des Ressources humaines, Service Standards for Job Evaluation and Staffing

Nous nous attendions à ce que le ministère des Ressources humaines et les ministères choisis aient prévu et affecté les ressources de façon appropriée pour assurer le perfectionnement et la formation des bénéficiaires afin d’obtenir un effectif représentatif.

  • Accord sur les revendications territoriales du Nunavut, article 23.4.2 d)
  • Gouvernement du Nunavut, Pinasuaqtavut (2004-2005), Ilippallianginnarniq: Continuous learning
  • Gouvernement du Nunavut, descriptions de poste de la haute direction

La direction a examiné les critères de vérification et elle a reconnu leur validité.

Fin des travaux de vérification

Les activités effectuées dans le cadre de la vérification ont eu lieu entre janvier 2004 et août 2009 inclusivement.

Les travaux de vérification dont il est question dans le présent rapport ont été pour l’essentiel terminés le 30 septembre 2009.

Équipe de vérification

Vérificateur général adjoint : Ronnie Campbell
Directrice principale : Michelle Salvail
Directrice : Kari Swarbrick

Martin Dinan
Katherine Ludwig
Sean MacLennan
John McGrath

Pour obtenir de l’information, veuillez joindre la Direction des communications en composant le 613-995-3708 ou le 1-888-761-5953 (sans frais).

Annexe — Tableau des recommandations

Les recommandations formulées dans le rapport sont présentées ici sous forme de tableau. Le numéro du paragraphe où se trouve la recommandation apparaît en début de ligne. Les chiffres entre parenthèses correspondent au numéro des paragraphes où le sujet de la recmmandation est abordé.

Recommandation Réponse
Planification

24. Le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec les autres ministères sélectionnés, devrait : 

  • déterminer les compétences et autres qualifications clés dont les ministères ont besoin à court, à moyen et à long termes;
  • dresser la liste des compétences et autres qualifications que possède la main-d’œuvre actuelle;
  • établir l’importance des écarts existants, tant à l’échelle des ministères que du gouvernement, en déterminant le nombre d’employés ainsi que les compétences et les aptitudes particulières qui seraient nécessaires à court, à moyen et à long termes;
  • définir les facteurs sous-jacents qui empêchent les ministères de combler les écarts liés à la capacité et analyser dans quelle mesure ces facteurs constituent des problèmes chroniques;
  • déterminer les causes sous-jacentes des écarts communs à l’ensemble des ministères quant aux compétences et aux autres qualifications. (15-23)

Le ministère des Ressources humaines et les autres ministères sélectionnés acceptent la recommandation.

À court terme, le ministère des Ressources humaines aidera le gouvernement à coordonner la collecte de données auprès de chaque ministère dans le but de concentrer les efforts sur la détermination des compétences et des autres qualifications clés qui sont requises dans l’ensemble du gouvernement à court, à moyen et à long termes. Ces données seront comparées aux compétences et aux autres qualifications des employés afin de déterminer et de quantifier l’ampleur des écarts. L’analyse des écarts visera à cibler les problèmes communs en vue de définir les problèmes cycliques ou systémiques en cause. À long terme, les données collectées et les analyses effectuées aideront le gouvernement à élaborer des stratégies pour combler les écarts.

29. Lorsqu’il existe des pénuries prolongées touchant certaines compétences et qualifications particulières dans les ministères, le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec les autres ministères sélectionnés, devrait élaborer et appliquer des stratégies pour combler les écarts à court, à moyen et à long termes.

30. Lorsque des pénuries ont été repérées à l’échelle du gouvernement en ce qui a trait à des compétences et à des qualifications particulières, le ministère des Ressources humaines devrait : 

  • élaborer et mettre en œuvre des stratégies à l’échelle du gouvernement afin de combler les écarts dans la capacité en ressources humaines à court, à moyen et à long termes;
  • surveiller la mise en œuvre des stratégies à l’échelle du gouvernement à court, à moyen et à long termes. (25-28)

Le ministère des Ressources humaines et les autres ministères sélectionnés acceptent les recommandations.

À moyen terme, le ministère des Ressources humaines travaillera avec les ministères concernés pour coordonner l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies appropriées afin de combler les écarts. Dans le cas où les écarts seraient présents à l’échelle du gouvernement, le ministère des Ressources humaines élaborera et mettra en œuvre les stratégies appropriées.

Le Comité des sous-ministres a créé un sous-comité axé sur l’amélioration de la capacité. Le sous-comité surveillera et évaluera de façon continue les stratégies utilisées pour combler les pénuries en personnel qualifié et, au besoin, il donnera des conseils sur les modifications à apporter à ces stratégies afin d’en assurer le succès à court, à moyen et à long termes.

35. En collaboration avec les ministères sélectionnés, le ministère des Ressources humaines devrait élaborer et mettre en œuvre une stratégie pour chaque catégorie professionnelle où l’on n’a pas encore atteint l’objectif en matière de représentativité. Les stratégies devraient tenir compte des facteurs suivants :

  • le bassin de bénéficiaires qui ont les compétences et l’expérience demandées;
  • le temps nécessaire pour l’acquisition des compétences et des niveaux de scolarité par les bénéficiaires;
  • le taux d’obtention de diplômes d’études secondaires et postsecondaires chez les bénéficiaires;
  • la demande de bénéficiaires qualifiés de la part d’autres employeurs. (31-34)

Le ministère des Ressources humaines et les autres ministères sélectionnés acceptent la recommandation.

On reconnaît que le gouvernement sera mieux placé pour se doter d’une main-d’œuvre représentative s’il procède à une analyse de la population active, tel qu’il est stipulé aux articles 23.3.1, 23.3.2 et 23.3.3 de l’Accord sur les revendications territoriales du Nunavut.

À court terme, le ministère des Ressources humaines collaborera avec d’autres ministères pour effectuer une analyse détaillée des données sur la population active du Nunavut qui proviennent du Bureau de la statistique du Nunavut. Cette analyse permettra de déterminer la disponibilité, l’intérêt et le niveau de préparation des Inuits à l’égard d’un emploi dans la fonction publique. Elle aidera également le gouvernement à élaborer et à mettre en œuvre des stratégies d’emploi dans la fonction publique pour les Inuits et à établir des objectifs d’emploi réalistes et réalisables.

Dotation

45. En collaboration avec les autres ministères sélectionnés, le ministère des Ressources humaines devrait :

  • analyser ses processus de dotation internes pour trouver des façons de réduire le temps nécessaire à la dotation d’un poste;
  • cerner des secteurs communs à tous les ministères où il serait possible d’améliorer la rapidité du processus de dotation;
  • mettre en œuvre les changements nécessaires.

46. Le ministère des Ressources humaines devrait établir une norme de service pour chaque étape du processus de concours qui n’en a pas. (39-44)

Le ministère des Ressources humaines et les autres ministères sélectionnés acceptent les recommandations.

Le ministère des Ressources humaines a récemment procédé à un examen organisationnel et fonctionnel dans le but de cerner les améliorations qui pourraient être apportées, de manière à pouvoir offrir un service à la clientèle plus efficace et plus efficient. Les modifications recommandées seront mises en œuvre au cours de l’exercice 2010-2011.

Sous la direction du comité interministériel du renforcement des capacités, les ministères examineront leurs processus internes de gestion des ressources humaines dans le but d’accroître sensiblement l’efficacité et l’efficience de leurs pratiques de dotation, notamment en appliquant de façon plus systématique les pratiques exemplaires de tous les ministères et en clarifiant les rôles et les responsabilités des ministères et du ministère des Ressources humaines.

50. Le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec les autres ministères sélectionnés, devrait analyser les facteurs qui causent les échecs de concours et la fréquence à laquelle ils surviennent. Il devrait tenir compte des résultats de son analyse dans les procédures de concours afin d’obtenir de meilleurs résultats.

51. Le ministère des Ressources humaines devrait revoir son processus de dotation par concours afin de trouver des façons de le rendre plus efficace. Il devrait envisager :

  • de classer par ordre de priorité les postes devant faire l’objet de mesures de dotation;
  • de tenir un registre de candidats qui répondaient aux critères de présélection de concours antérieurs. (47-49)

Le ministère des Ressources humaines et les autres ministères sélectionnés acceptent les recommandations.

Récemment, le ministère des Ressources humaines a effectué un examen de l’organisation et des activités dans l’intention de cibler les améliorations à apporter pour permettre un service à la clientèle plus efficace et plus efficient. Par conséquent, plus d’efforts seront concentrés sur le recrutement stratégique, l’analyse et les fonctions liées à la recherche.

À moyen terme, le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec les ministères, s’engage à élaborer une stratégie de recrutement et de maintien en poste à l’échelle gouvernementale. La stratégie tiendra compte, entre autres, des éléments pour lesquels le processus de dotation par concours pourrait être plus efficace, par exemple lorsqu’il s’agit de classer par ordre de priorité la dotation pour des postes particuliers et de tenir un registre de candidats qui répondaient aux critères de présélection lors de concours antérieurs.

56. Le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec les autres ministères sélectionnés, devrait mettre au point des méthodes afin de réduire l’utilisation de pratiques de dotation temporaire pour des postes permanents. Il devrait en outre examiner les politiques de dotation existantes et déterminer s’il est nécessaire d’en élaborer d’autres.

57. Le ministère des Ressources humaines devrait donner des directives aux ministères afin de s’assurer qu’ils font appel aux pratiques de dotation temporaire seulement lorsqu’elles s’avèrent appropriées. (52-55)

Le ministère des Ressources humaines et les autres ministères sélectionnés acceptent les recommandations.

Un examen des politiques de dotation sera entrepris pour donner suite à la collecte de données ainsi qu’à l’analyse des écarts relatifs à la capacité. Toute modification apportée aux politiques de dotation viendra appuyer les stratégies établies pour combler ces écarts.

62. Le ministère des Ressources humaines devrait s’assurer que les dossiers de nominations directes et d’affectations comportent une évaluation des compétences, des connaissances et de l’expérience de chaque candidat en fonction des critères de présélection présentés dans la description du poste. Les dossiers devraient aussi inclure l’ensemble de la documentation nécessaire pour étayer l’évaluation. (58-61)

Le ministère des Ressources humaines accepte la recommandation.

En ce qui a trait aux nominations sans concours, le Ministère s’assurera que l’évaluation de l’ensemble des candidats est effectuée de façon complète et approfondie en respectant les délais des évaluations.

Les ministères seront chargés de s’assurer que toute la documentation nécessaire requise aux termes de la directive concernant les nominations sans concours est fournie au ministère des Ressources humaines avant le début de toute évaluation.

Formation et perfectionnement

71. Dans les cas où les taux de participation et de réussite des programmes de formation sont faibles, les ministères sélectionnés devraient :

  • analyser les raisons qui expliquent ces faibles taux, en consultation avec les intervenants clés et les participants;
  • identifier les changements nécessaires pour augmenter les taux de participation et de réussite;
  • mettre en œuvre les changements;
  • surveiller les taux de participation et de réussite pour déterminer s’il y a amélioration ou non. (63-70)

Le ministère des Ressources humaines et les autres ministères sélectionnés acceptent la recommandation.

Afin de tirer des leçons de programmes de formation ayant un bon taux de réussite, comme le Programme de formation des enseignants du Nunavut (PFEN), un processus de surveillance et d’évaluation sera mis en place par l’entremise du comité de renforcement des capacités. Le processus sera mis en œuvre à l’échelle globale pour garantir le succès de programmes de formation futurs qui reflèteront les objectifs d’amélioration soutenue et les besoins de formation des employés.

Outils relatifs aux ressources humaines

74. Le ministère des Ressources humaines devrait élaborer une politique de gestion du rendement selon laquelle les gestionnaires doivent évaluer le rendement de tous les employés, y compris les besoins en formation. (72-73)

Le ministère des Ressources humaines accepte la recommandation.

Le système de gestion du rendement du gouvernement sera examiné et aligné avec les plans d’activité de chaque ministère. Le gouvernement reconnaît qu’il est important de faire concorder les attentes et la surveillance en matière de rendement avec les plans d’activité et les priorités du gouvernement. À court terme, une politique appropriée sur la gestion du rendement sera élaborée, laquelle reconnaîtra la nécessité d’examiner les progrès réalisés tout au long du cycle économique afin d’offrir de l’encadrement, du mentorat et une orientation aux employés.

76. Dans les cas où les employés choisissent de participer à des sondages ou à des entrevues de départ, les ministères devraient s’assurer de transmettre les résultats au ministère des Ressources humaines, conformément à la politique relative aux sondages et aux entrevues de départ.

77. Le ministère des Ressources humaines devrait surveiller l’application de la politique relative aux sondages et aux entrevues de départ par les ministères, analyser les réponses et partager cette information avec les ministères. (75)

Le ministère des Ressources humaines et les autres ministères sélectionnés acceptent les recommandations.

Le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec le ministère des Services communautaires et gouvernementaux, a apporté des améliorations à la base de données sur les sondages de départ. Le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec les autres ministères, passera en revue la directive sur les sondages de départ et s’assurera que les questions des sondages sont toujours appropriées et utiles, puis il organisera des rencontres interministérielles avec les coordonnateurs des ressources humaines afin de s’assurer que tous les ministères appliquent la directive de façon uniforme.

 


Définitions :

Les dix ministères au sein du gouvernement du Nunavut

  • Ministère des Services communautaires et gouvernementaux
  • Ministère de la Culture, de la Langue, des Aînés et de la Jeunesse
  • Ministère du Développement économique et des Transports
  • Ministère de l’Éducation
  • Ministère de l’Environnement
  • Ministère de l’Exécutif et des Affaires intergouvernementales
  • Ministère des Finances
  • Ministère de la Santé et des Services sociaux
  • Ministère des Ressources humaines
  • Ministère de la Justice (Retourner)

Bénéficiaire — Personne inscrite comme bénéficiaire aux termes du chapitre 35 de l’Accord sur les revendications territoriales du Nunavut. Pour être admissible, la personne doit être vivante, être un citoyen canadien, être un Inuk au sens des us et coutumes des Inuits; s’identifier comme Inuk et avoir des liens avec une communauté de la région du Nunavut. Même si une personne est Inuk, si elle ne satisfait pas à tous les autres critères, elle ne sera pas bénéficiaire de l’Accord sur les revendications territoriales du Nunavut. (Retourner)

Niveau représentatif — niveau d’emploi des bénéficiaires au sein du gouvernement qui est représentatif du ratio des bénéficiaires par rapport à la population totale de la région du Nunavut. (Retourner)

Programmes spécialisés de formation et de perfectionnement — Programmes de formation mis au point et offerts par les ministères individuels et qui ciblent des postes précis (par exemple, comptables, techniciens en TI et enseignants) et s’adressent principalement aux bénéficiaires de l’Accord sur les revendications territoriales du Nunavut. (Retourner)

 

Version PDF

Pour consulter la version PDF (format de document portable), vous devez avoir un lecteur PDF sur votre ordinateur. Si vous n’en avez pas déjà un, il existe de nombreux lecteurs PDF que vous pouvez télécharger gratuitement ou acheter dans Internet :