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1985 — Rapport du vérificateur général du Canada

Aperçu général

11.1 Mise sur pied en vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne au mois de mars 1978, la Commission canadienne des droits de la personne (CCDP) a pour objectif de faire respecter le principe selon lequel chacun doit avoir une chance égale de participer à toutes les sphères de la vie canadienne dans la mesure compatible avec ses devoirs et obligations au sein de la société. La Commission traite toutes les plaintes de discrimination fondées sur les 10 motifs prohibés spécifiés dans la loi et elle s'emploie à éliminer les pratiques discriminatoires au moyen de programmes éducatifs, de lignes directrices et de recherches. Sa compétence s'étend à tous les ministères et organismes fédéraux, ainsi qu'aux entreprises privées qui sont réglementées par le pouvoir fédéral dans des domaines comme ceux des transports, des télécommunications et des affaires bancaires. La Commission estime que 1 500 organisations environ sont assujetties à la Loi canadienne sur les droits de la personne et, bien que tous les Canadiens puissent porter plainte aux termes de la loi en ce qui concerne les biens et services offerts par ces organisations, il est plus probable que ce soit leurs 3 millions d'employés qui le fassent.

11.2 Dans le Budget des dépenses de 1984-1985, la CCDP a estimé à 9,2 millions de dollars le montant de ses dépenses et à 156 le nombre d'années-personnes. Ses activités relèvent de trois directions : Plaintes et mise en oeuvre, Programmes d'action publique et Recherche et politiques. La CCDP possède 7 bureaux régionaux situés dans les grandes villes du Canada et elle consacre près de 52 p. 100 de son budget au traitement des plaintes.

11.3 Lors de notre vérification, la Commission avait décelé le besoin d'apporter des changements à ses processus de gestion afin d'améliorer deux domaines : l'économie et l'efficience. Elle était en voie d'éclaircir les rôles et les responsabilités de son personnel, de mettre sur pied des programmes de formation à l'intention de ses enquêteurs, de rationaliser le processus de traitement des plaintes, d'élaborer des outils de travail nouveaux et améliorés et d'instaurer un nouveau système de rapports de gestion. Ces mesures en étaient cependant à l'étape de la planification ou du début de la mise en oeuvre et nous n'avons donc pu évaluer leurs répercussions sur les opérations de la Commission.

Étendue de la vérification

11.4 Notre vérification portait surtout sur le traitement des plaintes déposées par des personnes, ce qui constitue la principale activité du programme de la Commission. Nous avons examiné la marche à suivre pour la réception, l'assignation, l'instruction et le contrôle des plaintes, de même que les méthodes d'examen du travail en ce qui concerne le respect des normes de qualité et les méthodes de règlement des plaintes par voie de décision. Nous avons également étudié l'interprétation que la Commission donne à son rôle et à son mandat ainsi que sa planification stratégique et opérationnelle.

Rôle et mandat

11.5 Aux termes de la loi, le mandat de la Commission canadienne des droits de la personne consiste à :

    - recevoir les plaintes en matière de discrimination et faire enquête à leur sujet;
    - en arriver à un règlement, lorsqu'il est prouvé qu'il y a eu discrimination;
    - combattre les actes et les politiques discriminatoires par l'information, la sensibilisation publique et la recherche.
11.6 Dans son rapport annuel de 1981, la Commission précisait qu'elle a toujours défini son rôle de la façon la plus vaste possible, c'est-à-dire celui d'un "organisme chargé de défendre la cause de la justice sociale et le changement social dans le sens le plus large". Son mandat qui consiste à réduire les pratiques discriminatoires et à favoriser l'égalité des chances pour tous est presque sans bornes. Afin d'aider la Commission à s'acquitter de son mandat, la loi lui confère un double pouvoir d'intervention. Elle a le pouvoir d'agent d'exécution qui l'autorise à instruire des plaintes, à effectuer le suivi des règlements, à nommer un tribunal des droits de la personne, à en appeler, au besoin, des décisions du tribunal ou à porter plainte elle-même. Elle a également le pouvoir de fournir des conseils et des renseignements à des organisations et au public en offrant des programmes éducatifs et du matériel pédagogique et en communiquant les conclusions de ses recherches.

11.7 La Commission se doit de jouer un rôle "réactif" en traitant des plaintes individuelles et c'est principalement grâce à ce processus qu'elle a acquis des compétences dans les secteurs de discrimination qui touchent des groupes importants. Elle n'a pas examiné les systèmes et politiques discriminatoires des organisations en fonction d'un plan précis et de critères prédéterminés. Toutefois, elle a le pouvoir de prendre l'initiative d'une plainte et de recourir aux moyens appropriés pour décourager et réduire les pratiques discriminatoires mentionnées dans la loi. Par exemple, la Commission pourrait formuler une plainte en rapport avec des normes d'embauchage d'un employeur si elle a les fondements raisonnables qui laissent croire que cet employeur fait preuve de discrimination envers les femmes ou les personnes handicapées. À cet égard, la Commission n'a pas déterminé dans quelle situation elle serait poussée à porter plainte ou dans quels secteurs elle souhaite éliminer la discrimination. Par conséquent, le personnel n'était pas entièrement avisé des secteurs dans lesquels la Commission désirait assumer un rôle plus dynamique, et dans quelle mesure elle entendait le faire.

11.8 Dans ses rapports avec les employeurs, les syndicats ou les groupes d'employés et les groupes minoritaires, soit la plus grande partie de sa clientèle, la Commission a toujours adopté la persuasion comme méthode. Cependant, d'après certaines études qu'elle a commandées en 1983 et 1984, la Commission a la réputation d'user beaucoup plus de coercition que de persuasion. Il est également ressorti des études que ces organisations ou groupes ne connaissent pas les services que leur offre la CCDP.

11.9 Étant donné le double mandat de la Commission, celle-ci doit assumer un double rôle. Cette dualité la place dans une position difficile. Dans quelle mesure doit-elle agir en qualité d'agent d'exécution, plutôt que d'éducateur? Dans quelle mesure et dans quels secteurs doit-elle adopter une approche dynamique plutôt que "réactive"? La Commission a dégagé certains résultats auxquels elle est parvenue, mais elle n'a pu constater à quel point ses actions ont contribué à réduire les cas de discrimination.

11.10 La Commission canadienne des droits de la personne devrait préciser la façon de remplir son double mandat. Cette définition devrait sous-tendre l'élaboration de plans à court et à long terme.

Commentaire de la Commission : La Loi canadienne sur les droits de la personne exige le traitement des plaintes et cela, compte tenu du budget autorisé, limite les ressources à consacrer aux programmes d'information et d'éducation que prévoit également notre mandat.

La Planification

Planification stratégique

11.11 Compte tenu de l'étendue du mandat de la Commission, la planification stratégique est essentielle pour assurer l'élaboration et l'exécution efficaces de ses opérations. La planification stratégique a pour but de prévoir les risques et les possibilités et de gérer l'organisation en conséquence. Elle comporte l'analyse du milieu afin de cerner les tendances, les éventualités et les menaces et de déterminer les répercussions qu'auront celles-ci sur les stratégies de la Commission en vue d'atteindre des résultats. Elle comprend également l'analyse des points forts et des faiblesses de l'organisation, la formulation d'objectifs et l'établissement des coûts et avantages de politiques nouvelles ou révisées et la conception de plans précis.

11.12 Au cours de l'application de la Loi canadienne sur les droits de la personne, la Commission a rendu publics un grand nombre de changements sociaux qu'elle aimerait voir adopter. Ceux-ci portent sur une grande diversité de questions, notamment l'abolition de la retraite obligatoire, l'introduction du contingentement volontaire de l'embauchage et de programmes d'action positive obligatoires qui s'adressent aux femmes et aux personnes handicapées et, enfin, la responsabilité des employés à l'égard des mesures de sécurité.

11.13 La Commission n'a adopté aucun processus de planification stratégique qui révèle l'orientation que souhaitent donner les cadres supérieurs à l'évolution de la Commission. Nous n'avons relevé aucune méthode qui lui permettrait d'accomplir cette tâche. Nous n'avons trouvé aucune preuve qui démontrerait qu'elle a examiné les options, par exemple, l'action positive, l'égalité des minorités visibles, la discrimination systémique, et ainsi de suite, qu'elle a pris en considération leurs répercussions éventuelles sur ses besoins en ressources ou qu'elle a analysé les données relatives à son milieu dont elle a besoin pour appuyer ses plans à moyen et à long terme.

11.14 À l'heure actuelle, les objectifs et les priorités que se fixe la Commission visent principalement à orienter ses activités à court terme. Ils ne s'inscrivent pas dans un plan à long terme qui permettrait d'assurer la continuité et l'intégration des activités qui se rapportent à la réalisation de son vaste mandat. Nous avons constaté que les priorités relatives au traitement des plaintes que la Commission s'est fixées au cours des trois dernières années avaient trait à trois types de plaintes : discrimination systémique, discrimination fondée sur la race et la couleur et discrimination fondée sur l'origine ethnique. Cependant, la Commission n'a pas précisé les critères et les facteurs sur lesquels elle s'est appuyée pour établir ces priorités ni les résultats auxquels elle comptait parvenir.

11.15 Selon les gestionnaires, le manque de planification à long terme est une conséquence des nombreuses pressions exercées par le gouvernement, des changements dans l'ordre des priorités, de l'accroissement du volume de travail et de la pénurie de ressources. La planification stratégique permettrait toutefois au personnel de surmonter certaines de ces difficultés. Par exemple, si la Commission précisait ses priorités en ce qui concerne le type de questions sociales sur lesquelles elle veut se concentrer, elle serait mieux en mesure d'évaluer les répercussions des orientations ou des suggestions formulées par les organismes de l'extérieur sur ses opérations. Elle pourrait aussi mieux intégrer ses activités et utiliser ses ressources humaines à meilleur escient.

11.16 La Commission canadienne des droits de la personne devrait élaborer et mettre en place un processus de planification stratégique et travailler à un plan stratégique qui servirait à établir ses objectifs et priorités à long terme, à planifier ses opérations, à mesurer ses progrès et ses résultats et à optimiser l'utilisation de ses ressources.

Commentaire de la Commission : Un processus de planification stratégique sera mis au point et constituera l'élément de base de la planification à long terme et de la planification opérationnelle.

Des plans à moyen terme et des plans opérationnels sont partie intégrante des systèmes actuels de gestion qui servent à mesurer les progrès accomplis et les résultats obtenus.

Planification opérationnelle

11.17 Notre vérification du processus de planification opérationnelle de la Commission portait surtout sur l'établissement, la communication et l'utilisation des objectifs et priorités annuels en rapport avec l'affectation et le contrôle des ressources. C'est aux directeurs de la Commission qu'est confiée la responsabilité de planifier les opérations, tâche à laquelle les gestionnaires accordent la plus haute priorité. Les objectifs annuels sont clairement définis, quantifiés dans la mesure du possible et discutés au sein de la Commission afin d'assurer la coordination, particulièrement entre les secteurs fonctionnel et opérationnel de la Commission. Une fois mis au point, les objectifs servent à orienter les revues trimestrielles et à évaluer le rendement des gestionnaires.

11.18 Le processus de planification opérationnelle est appliqué de façon satisfaisante à la Commission et les gestionnaires le considèrent comme une étape cruciale. Cependant, à notre avis, cette fonction de gestion, essentielle à l'évolution et à l'efficacité de l'organisation, devrait s'exercer dans le cadre d'un processus de planification stratégique bien précis.

11.19 La planification opérationnelle comprend aussi la gestion du volume de travail, ce qui est particulièrement important lorsque le nombre de dossiers que 35 enquêteurs environ doivent traiter chaque année dépasse 900. À l'heure actuelle, la Commission s'efforce de traiter les plaintes selon le principe "premier arrivé, premier servi". Il s'agirait là d'une solution raisonnable si toutes les plaintes étaient simples et routinières, mais il existe en réalité de nombreux facteurs qui déterminent l'ordre dans lequel elles doivent être traitées. Par exemple, les motifs de la plainte, les rapports entre le plaignant et le mis en cause, leur disponibilité, les priorités et objectifs de la Commission et les expériences antérieures des enquêteurs constituent autant de facteurs lorsque ces derniers assignent des priorités aux enquêtes qu'ils doivent mener. Nous avons constaté que la Commission n'a pas élaboré de critères ou de lignes directrices pour accorder un degré de priorité aux plaintes, afin que la charge de travail soit gérée de façon efficiente et que tous les cas semblables soient traités de façon uniforme.

11.20 La Commission canadienne des droits de la personne devrait fonder sa planification opérationnelle annuelle sur ses plans stratégiques et la relier à ces plans. La Commission devrait aussi élaborer des critères ou des lignes directrices afin d'accorder un ordre de priorité aux enquêtes.

Commentaire de la Commission : La planification opérationnelle sera reliée à la planification stratégique. Nous mettrons au point des critères qui orienteront les gestionnaires qui ont responsabilité d'assigner un ordre de priorité des enquêtes.

La gestion des plaintes et de la mise en oeuvre

Données de base

11.21 En 1984, la Commission a répondu à plus de 31 000 demandes de renseignements et elle a accepté 414 plaintes officielles fondées sur les 10 motifs de discrimination cités dans la loi : la race, la couleur, l'origine nationale ou ethnique, la religion, l'âge, le sexe, l'état matrimonial, la situation de famille, la déficience (physique ou mentale) et l'état de personne graciée. La pièce 11.1 montre la ventilation des plaintes que la Commission a acceptées, par province et par motif, au cours des années 1980 à 1984. Toute personne peut porter plainte à la CCDP lorsqu'une organisation assujettie à la loi a fait preuve de discrimination envers elle à l'étape de l'embauchage, de l'emploi ou de la cessation d'emploi, ou a refusé de l'embaucher ou de lui fournir des biens, des services, des installations ou un logement en raison des motifs susmentionnés. Les plaintes peuvent aussi porter sur les pratiques de disparité salariale entre les femmes et les hommes et sur le harcèlement.

(La pièce n'est pas disponible)

11.22 Les plaintes que reçoit la CCDP soulèvent souvent des questions à la fois uniques et controversées. Par exemple, lorsque la sécurité d'autres employés n'est pas menacée, un employeur peut-il exiger qu'un employé se conforme à une directive relative à la sécurité, qui va à l'encontre de ses croyances religieuses? Ou encore, dans quelle mesure un employeur est-il tenu de fournir des installations spéciales à une personne qui souffre d'une déficience? Étant donné qu'il incombe à la Commission de déterminer s'il y a discrimination, le processus de traitement des plaintes doit être extrêmement délicat, surtout dans le cas des plaintes fondées sur la race ou des plaintes de harcèlement. Il est donc nécessaire d'adopter des politiques, des méthodes de travail uniformes ainsi que des outils spécialisés pour régler ces questions délicates.

Description du processus

11.23 Les bureaux régionaux reçoivent et instruisent les plaintes qui leur sont présentées. Certaines plaintes qui peuvent avoir des répercussions d'envergure nationale - par exemple, celles qui portent sur la parité salariale ou la discrimination systémique (qui découle des systèmes ou des politiques d'une organisation lesquels peuvent porter préjudice à une certaine catégorie de personnes) - nécessitent des consultations avec l'administration centrale ou sont entièrement traitées par celle-ci.

11.24 Les plaintes déposées auprès de la Commission sont traitées conformément au processus normalisé décrit dans la pièce 11.2. Chaque plainte doit passer par toutes les étapes, à moins que le plaignant décide de la retirer. Même dans un cas pareil, il faut formuler une recommandation afin que les commissaires prennent une décision.

(La pièce n'est pas disponible)

Délais de traitement des plaintes et arriérés de travail

11.25 Le plus grand problème et défi opérationnel auquel la CCDP fait face est de réduire les délais considérables dans l'instruction des plaintes et de ramener à un niveau raisonnable les arriérés de travail. Bien que la Commission ait pour mandat d'administrer la justice dans un délai raisonnable, elle n'a pu le faire jusqu'à ce jour dans un grand nombre de cas, en raison de divers facteurs ambiants et internes que nous présentons plus loin dans ce chapitre.

11.26 Pour illustrer le problème des longs délais de traitement, mentionnons une étude interne menée en 1984, qui a révélé que 39 p. 100 des 2352 plaintes acceptées par la Commission, au 30 juin 1984, n'ont été soumises aux commissaires qu'après plus de 12 mois pour qu'ils prennent une décision. De ce nombre de plaintes, 21 p. 100 n'ont fait l'objet d'une décision de la Commission que plus de 18 mois plus tard. La Commission s'était fixée comme objectif de traiter un cas moyen en six mois.

11.27 Ces délais ont d'importantes répercussions sur les arriérés de travail: au 31 décembre 1984, la Commission avait accumulé 682 dossiers, soit une augmentation de 36 p. 100 par rapport à 1983 et de 12 p. 100 par rapport à 1982. Si l'on se fonde sur le rythme auquel la Commission a fermé ses dossiers au cours des trois dernières années, cette accumulation représentait plus de deux ans de travail. Au cours des trois dernières années, le nombre de nouvelles plaintes acceptées a été en moyenne de 350 par année. La pièce 11.3 décrit les répercussions du nombre de cas acceptés et de cas réglés sur les arriérés de travail.

(La pièce n'est pas disponible)

11.28 Autre situation en 1984, le nombre de cas réglés au cours de l'année est tombé de 45 p. 100 (de 422 en 1983 à 230 en 1984). Cette baisse a été attribuée à l'accroissement du volume de travail par suite des modifications apportées en juillet 1983 à la Loi canadienne sur les droits de la personne, à un plus grand nombre d'enquêtes préliminaires et aux règles de divulgation adoptées par la Commission qui fournissent maintenant aux deux parties l'information sur le contenu des rapports d'enquête.

11.29 Malgré ces facteurs, les arriérés de travail et les délais dans le traitement des plaintes sont en partie causés par les faiblesses du processus de gestion qu'utilise la Commission. Cette dernière admet que les délais et les arriérés sont excessifs et elle a décelé le besoin d'améliorer ses méthodes de gestion.

Les lacunes du processus de traitement des plaintes

11.30 Le cadre général du traitement des plaintes est bien défini et bien compris, et toutes les plaintes suivent ce processus établi. Toutefois, les principales difficultés à cet égard découlent de l'imprécision des rôles et responsabilités du personnel, du manque de normes validées de rendement et de travail et du manque d'uniformité dans les méthodes et pratiques.

11.31 La Commission se doit de préciser les rôles et responsabilités du personnel de l'administration centrale, de même que ceux des directeurs régionaux, des enquêteurs, ainsi que des spécialistes, conseillers et directeurs de l'administration centrale. Cette lacune a entraîné des problèmes tels que la participation insuffisante ou tardive des spécialistes, une certaine confusion à savoir à qui il revenait de formuler les recommandations qui apparaissent dans les rapports d'enquête, des désaccords entre les régions et l'administration centrale et une baisse de moral. À la longue, une telle situation contribue à augmenter les délais de traitement et les arriérés de travail.

11.32 La Commission n'a pas validé ses normes de rendement et de travail pour la planification et le contrôle, pour la justification des ressources ou pour l'évaluation du travail. Bien qu'en général, on considère qu'une période de six mois suffit pour régler les cas moyens, la Commission n'a pas précisé ce qui constituerait un tel cas, ni validé cette norme. Selon la Commission, il faut consacrer une trentaine d'heures à une enquête moyenne. Elle n'a pu cependant fournir de preuves pour étayer ce laps de temps. On pourrait élaborer et valider des normes relatives au temps et aux efforts à consacrer aux cas moyens. À défaut de telles normes, les enquêteurs ont recours à leur expérience, à leurs compétences et à leurs propres habitudes de travail pour accomplir leurs tâches.

11.33 On pourrait valider ces normes en définissant ce qu'est un cas moyen, en consignant, pour un échantillonnage de cas, le temps qu'il a fallu consacrer à chaque étape du processus, ainsi qu'en appliquant avec plus de rigueur l'exigence d'accumuler le temps consacré à chaque cas.

11.34 Autre facteur qui contribue au manque d'uniformité dans le traitement des cas : les programmes de formation officiels pour les nouveaux enquêteurs sont insuffisants. Les enquêteurs ne connaissaient pas assez les directives opérationnelles de la Commission et ils avaient créé leurs propres outils de travail. Ils ne recevaient qu'une formation interne minimale et ils apprenaient la majeure partie de leur travail sur le tas. Cette situation a eu des conséquences négatives sur le traitement efficient et économique des plaintes.

11.35 Lors de notre vérification, la Commission, par suite d'une étude interne, était en voie de définir les rôles et responsabilités du personnel et de donner une formation à tous les enquêteurs. Ces initiatives doivent être instaurées au cours de l'exercice 1985-1986.

11.36 La Commission canadienne des droits de la personne devrait s'assurer que les rôles et responsabilités des employés de tous les niveaux à I'administration centraIe et dans les régions sont définis, qu'on en a convenu, et qu'ils sont communiqués.

Commentaire de la Commission : Les rôles et les responsabilités du personnel des bureaux régionaux et de l'administration centrale, à tous les niveaux, ont été précisés en novembre 1984. Nous sommes en voie de les rendre opérationnels. Nous avons présentement recours à des directives, des manuels et des cours de formation pour les communiquer et les remanier et en expliquer les modalités.

11.37 La Commission devrait élaborer plus avant et valider des normes de rendement et de travail appropriées qui puissent servir à l'attribution des ressources et au contrôle du rendement.

Commentaire de la Commission : Les gestionnaires ont utilisé, pour la répartition des ressources et le contrôle du rendement, des normes de rendement et des normes de travail. La mise au point et la validation de ces normes se poursuivent.

Manque de méthodes et d'outils

11.38 Depuis sa mise sur pied en 1978, la Commission a pour activité principale d'instruire les plaintes. À ce jour, elle a reçu plus de 2 600 plaintes officielles. Cependant, elle n'a pas mis en place de méthodes normalisées ni d'outils de travail pour aider les enquêteurs à effectuer leur travail. Les méthodes et les outils de travail peuvent servir à s'assurer que certaines normes et qu'une certaine discipline sont appliquées et à permettre de rehausser la qualité des dossiers de travail et des rapports.

11.39 La CCDP a diffusé diverses directives et politiques opérationnelles qui ne renferment que des lignes directrices générales. Ces documents n'abordent pas tous les aspects importants du travail de la Commission et ne sont pas non plus tenus à jour. Il s'ensuit que les enquêteurs ne peuvent obtenir rapidement les conseils et l'orientation dont ils ont besoin.

11.40 Dans la plupart des dossiers que nous avons examinés, nous n'avons pas retracé de plan préalable à l'enquête ou de plan d'enquête, bien que les gestionnaires jugent utiles ces outils de travail. Il n'y avait aucune directive qui permette aux enquêteurs de préciser les allégations des plaignants, ce qui donnait parfois lieu à l'examen de fausses allégations ou à la poursuite de fausses pistes, entraînant ainsi du gaspillage et des actions inefficientes.

11.41 La Commission n'a adopté aucune norme qui s'applique à la quantité et la qualité de la documentation et à la preuve exigée lors des enquêtes, au système de dossiers, à l'enregistrement des heures de travail ou aux défis et examens liés à la supervision. Elle n'a pas non plus envisagé sérieusement la possibilité de rédiger et d'utiliser des lettres et des notes types pour obtenir des renseignements généraux et pour effectuer les suivis.

11.42 La Commission devrait voir à ce que soient rédigées et tenues à jour des directives et politiques traitant de tous les secteurs importants de ses opérations. Elle devrait aussi instaurer des méthodes normalisées et exiger le recours à ses outils de travail pour l'instruction des plaintes.

Commentaire de la Commission : Nous avons publié un ensemble de manuels qui regroupent toutes les politiques et toutes les directives opérationnelles. Les manuels ont été distribués au personnel en juin 1985 et ils seront mis à jour régulièrement. Il est obligatoire d'utiliser les outils de travail et les méthodes normalisées de la Commission pour effectuer les enquêtes. Les méthodes normalisées et les outils de travail sont décrits dans les manuels précités.

Le contrôle de la qualité

11.43 Les directeurs régionaux sont responsables de la qualité du travail accompli dans leurs régions. Leur participation et leur apport sont raisonnables dans la phase initiale d'identification de la plainte et dans la phase de préparation du rapport; toutefois, au cours de l'enquête même, le contrôle et la surveillance qu'ils exercent sont fortuits et manquent d'uniformité.

11.44 La Direction des plaintes et de la mise en oeuvre de l'administration centrale est chargée de contrôler la qualité des enquêtes. Ce contrôle consiste à examiner tous les rapports d'enquête rédigés par les enquêteurs. C'est un comité composé de divers spécialistes de la CCDP qui se charge de l'examen et celui-ci nécessite le concours de personnes qui font du travail juridique, élaborent des politiques et mènent des enquêtes au plan national. Le comité étudie la qualité du travail et il se penche particulièrement sur le genre et l'uniformité des éléments de preuve recueillie, la qualité de l'analyse et le fondement des recommandations à présenter aux commissaires. Il s'agit d'un examen postérieur, et la Commission n'a pas énoncé clairement ses normes de qualité et ne les a pas communiquées aux enquêteurs. Étant donné que les critères utilisés par les gestionnaires et les enquêteurs dans la réalisation des enquêtes varient, la qualité du travail accompli n'est pas uniforme. De plus, en raison d'une répartition imprécise des responsabilités qui incombent au directeur des plaintes et de la mise en oeuvre à l'administration centrale (qui veille au contrôle de la qualité) et celles des directeurs régionaux (qui supervisent le déroulement des enquêtes), certains malentendus se sont produits parmi les intéressés. Par exemple, certains dossiers d'enquêtes, qui sont déjà complétés dans les régions et prêts à être soumis aux commissaires, sont retenus à l'administration centrale pour qu'on les retravaille ou qu'ils fassent l'objet de décisions de principe. Cette situation a donné lieu à des goulots d'étranglement à l'administration centrale, qui ajoutaient aux délais de traitement, à des désaccords et à une baisse du moral.

11.45 La Commission canadienne des droits de la personne devrait préciser les responsabilités du personnel des régions et de l'administration centraIe en rapport avec l'examen de la supervision et avec la qualité du travail. Elle devrait aussi établir des normes de qualité et les communiquer aux enquêteurs.

Commentaire de la Commission : Les responsabilités du personnel des bureaux régionaux et de l'administration centrale, en ce qui a trait à la surveillance du travail et au contrôle de la qualité, ont été précisées au moment de la vérification. Ce travail a été achevé et les résultats transmis au personnel en juin 1985. Nous sommes à mettre au point des normes de qualité. Ces dernières seront communiquées au personnel dans le cadre de cours de formation et elles seront publiées dans nos manuels.

L'information de gestion

11.46 La Commission n'a pas à sa portée suffisamment de renseignements fiables et exacts sur l'exploitation pour bien planifier et contrôler ses activités. Par exemple, l'information précise dont les gestionnaires ont besoin pour analyser les plaintes (nombre, complexité, nouveauté et temps requis pour les traiter) n'était pas facilement repérable sur-le-champ. Voilà l'une des principales raisons pour lesquelles la Commission ne connaît pas la teneur du volume de plaintes qu'elle a à régler et est donc incapable de prendre des mesures correctives.

11.47 Les gestionnaires des régions et de l'administration centrale doivent être au courant de l'état d'avancement des dossiers actifs, y compris les dates prévues pour l'accomplissement des principales étapes et pour la rédaction des rapports. Ils doivent aussi être au courant du traitement et du règlement de cas semblables. Il n'existe aucun système satisfaisant, ni dans les régions ni à l'administration centrale, qui fournisse cette information. De plus, les rapports mensuels que rédigent les directeurs régionaux renferment un minimum d'information servant au contrôle opérationnel. Par exemple, ils ne présentent aucun renseignement sur d'importants extrants d'opérations comme le nombre d'enquêtes préalables et de plaintes officieuses traitées par la Commission. Le système informatisé d'information de gestion ne fournit pas l'information nécessaire, et les données sont inexactes et peu fiables.

11.48 Le 1er janvier 1985, la Commission a établi un système de rapports mensuels qui indiqueront l'état d'avancement des 682 dossiers actifs, au 31 décembre 1984, ainsi que la date à laquelle les rapports d'enquête doivent être présentés à l'administration centrale. Lorsqu'il sera entièrement mis en oeuvre, ce système devrait s'avérer utile pour le contrôle de la gestion.

11.49 Il est important que la Commission sache également combien de temps les enquêteurs consacrent à chaque dossier. À l'heure actuelle, ces renseignements n'apparaissent pas dans les dossiers ou, lorsqu'ils s'y trouvent, sont inexacts et peu fiables. Dans plus de 50 p. 100 des cas vérifiés, le temps n'a pas été calculé et dans d'autres cas, les heures consacrées à l'enquête n'ont été colligées qu'à la fin de celle-ci.

11.50 La Commission canadienne des droits de la personne devrait examiner ses rapports de gestion pour vérifier s'ils sont pertinents et utiles et elle devrait continuer d'élaborer des systèmes d'information de gestion efficaces pour aider les gestionnaires dans leur travail.

Commentaire de la Commission : Certains rapports de gestion ont déjà fait l'objet d'un examen et d'autres modifications seront apportées. Les systèmes d'information de gestion sont constamment revus, révisés et améliorés.

Besoin d'analyser la nature et les causes des délais

11.51 Bien que la Commission reconnaisse que des mesures correctives sont nécessaires pour réduire les délais de traitement et qu'elle vise maintenant cet objectif, elle n'a effectué aucune analyse approfondie des cas pour déterminer la nature et les causes de ces délais. Elle ne sait donc pas dans quelle mesure les retards sont causés par des facteurs internes sous son contrôle ou par des facteurs externes sur lesquels elle exerce un contrôle restreint. Une telle analyse lui permettrait de connaître précisément les délais de traitement au sujet desquels elle peut prendre des mesures en vue de les réduire.

11.52 Pour comprendre la nature des délais de traitement, nous avons examiné 81 cas dans lesquels nous avions relevé de longs délais au cours du processus. Ceux-ci représentaient environ 12 p. 100 des cas actifs de la Commission, dont la plupart l'ont été pendant plus de 18 mois ou l'étaient encore 18 mois après la date de leur acceptation. Le temps moyen consacré à ces 81 dossiers était de 27,3 mois. Ceux-ci comprenaient 25 cas spéciaux en suspens jusqu'à l'obtention d'un jugement de la cour ou du tribunal. Ces cas spéciaux s'étendaient en moyenne sur une période de 38,3 mois. Nous avons analysé les 56 autres cas dont la plupart étaient en voie de traitement et n'avaient pas encore franchi toutes les étapes du processus, et constaté qu'il fallait, en moyenne, jusqu'à 4 mois pour les confier à un enquêteur, 19 mois pour effectuer l'enquête, 3 mois pour analyser le cas et rédiger le rapport et 1,5 mois pour communiquer les résultats aux plaignants et aux mis en cause.

11.53 Nous avons examiné de plus près les délais qui se sont produits à l'étape de l'enquête et nous avons décelé certaines des causes : volume de travail des enquêteurs, passage des dossiers d'un enquêteur à un autre, communication tardive de l'information de la part du mis en cause, manque de suivi par les enquêteurs et non-disponibilité du plaignant, à intervalles réguliers. Nous avons aussi relevé des retards à la Section de discrimination systémique à l'administration centrale, à la Direction des plaintes et de la mise en oeuvre et au Comité de révision des plaintes. Nous avons procédé à cette analyse afin de mieux déceler les principales raisons des délais dans les enquêtes. Lors de discussions avec les gestionnaires de la Commission, ceux-ci ont reconnu qu'ils avaient besoin de ces renseignements s'ils voulaient déterminer et mettre en oeuvre des mesures correctives. Ils s'attendent que le nouveau système informatisé de suivi engendre ces données.

11.54 La Commission canadienne des droits de la personne devrait effectuer une analyse continue des plaintes acceptées, afin de déterminer la nature et les causes sous-jacentes des délais de traitement.

Commentaire de la Commission : Des examens sont effectués régulièrement dans le cadre du processus de traitement des plaintes. Les modifications déjà apportées au système informatisé de suivi au mois d'avril 1985 permettent aux gestionnaires de connaître des dates d'échéance et l'évolution dans le traitement des plaintes. À l'avenir, les gestionnaires porteront une attention encore plus grande à ce genre d'information.