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1987 — Rapport du vérificateur général du Canada

Aperçu général du ministère

7.1 Le ministère de l'Énergie, des Mines et des Ressources (ÉMR) est un grand ministère diversifié; il compte 4 744 années-personnes, dépense chaque année 711 millions de dollars et touche par année plus de 100 millions de dollars de recettes, comme le décrit le Budget des dépenses de 1987-1988. Le Programme de l'énergie et le Programme des minéraux et des sciences de la terre, qui reçoivent l'appui du Programme de l'administration, constituent ses deux principales responsabilités.

7.2 Le Programme des minéraux et des sciences de la terre s'est accru au cours des quatres dernières années; ses dépenses sont passées de 264 à 333 millions de dollars depuis 1984-1985, en partie à cause du nombre croissant des ententes fédérales-provinciales pour l'exploitation des minéraux. Au cours de la même période, le Programme de l'énergie a beaucoup diminué; ses dépenses sont passées de 2 800 à 333 millions de dollars, surtout parce que certains programmes de contribution ont pris fin. Le Programme de l'administration, dont le budget s'élève à environ 45 millions de dollars, est demeuré relativement stable.

7.3 Cette année, nous avons étudié la gestion et le contrôle financiers au sein du ministère et nous avons assuré le suivi des recommandations que nous avions faites en matière d'informatique.

La gestion et le contrôle financiers : étendue de l'étude

7.5 Pour assurer un bon contrôle financier, les éléments d'actif que détient un ministère sont enregistrés correctement et protégés, des données comptables exactes et fiables sont maintenues et la dépense de fonds est limitée à l'objectif fixé et aux montants approuvés par le Parlement.

7.6 Nous avons examiné la gestion et le contrôle financiers d'ÉMR tels qu'ils s'appliquent au cycle normal de gestion, soit la planification, la budgétisation, la gestion et le contrôle budgétaires, et l'établissement de rapports. Nous nous sommes penchés plus particulièrement sur la planification et l'établissement de rapports, qui constituent la pierre angulaire de la gestion financière.

7.7 Notre examen reposait sur les renseignements tirés des vérifications récentes de l'optimisation des ressources et des travaux annuels de vérification d'attestation. Elle était également fondée sur les travaux et les rapports de la Direction de la vérification interne d'ÉMR. De plus, nous avons examiné neuf services particuliers d'ÉMR afin de confirmer les renseignements obtenus d'autres sources et évaluer l'état actuel de la gestion financière. Ces services représentent environ 10 p. 100 de l'ensemble des services du ministère et consomment environ 20 p. 100 du budget actuel du ministère. Ces services sont indiqués à la pièce 7.1.

Cette pièce n'est pas disponible

7.8 Les pièces 4.6 et 4.7 du chapitre 4 donnent une explication des termes-clés utilisés.

Ces pièces ne sont pas disponibles

Évaluation globale de la gestion et du contrôle financiers

7.10 À l'échelon ministériel, l'information nécessaire pour planifier et gérer les opérations, et établir les rapports qui s'y rattachent n'est pas suffisante. Le cadre du plan opérationnel ne précise pas les résultats escomptés. Cela s'explique en partie par la difficulté qu'il y a à regrouper les tâches très diverses de chaque activité pour les convertir en des mesures globales de rendement. Par conséquent, à l'échelon ministériel, ÉMR ne peut établir de liens entre les ressources et les résultats escomptés. Il en est de même pour les activités permanentes, où les niveaux de ressources consacrées par rapport au niveau de service ou de travail prévu, ne sont pas soumis, chaque année, à un examen critique.

7.11 À l'échelon de la direction, l'information que renferment les plans de travail et les rapports d'étape compense certaines de ces lacunes. Ces plans relient généralement les ressources à des projets ou à des résultats particuliers et forment une base raisonnable pour la gestion des opérations d'ÉMR et l'obligation interne de rendre compte. Cela s'applique particulièrement aux grands programmes de contribution gérés par ÉMR depuis quatre ans.

7.12 Il y a un manque d'uniformité dans la qualité de l'information utilisée pour planifier et gérer les nouvelles initiatives, et en faire rapport.

7.13 La partie III du Budget des dépenses ne reflète pas entièrement l'obligation qu'a le ministère de rendre compte au Parlement, bien qu'il y ait eu amélioration dans ce domaine. Elle ne montre pas les résultats escomptés pour chaque activité d'ÉMR ou elle ne relie pas suffisamment les ressources et les résultats. Elle ne renseigne pas non plus sur la mesure dans laquelle les objectifs de programme ont été réalisés avec les ressources qui y avaient déjà été consacrées. Même si on dispose souvent de l'information nécessaire, le ministère en profite rarement pour définir des buts mesurables dans la partie III ou pour indiquer pendant combien de temps des fonds devront être consacrés à une activité jusqu'à ce que les objectifs soient réalisés.

7.14 Le contrôle financier s'est de beaucoup amélioré depuis notre étude d'envergure gouvernementale du contrôle financier, de 1974 à 1976. Les contrôles financiers actuels d'ÉMR permettent d'assurer dans une mesure raisonnable que les fonds publics sont protégés et que des dossiers comptables exacts et fiables sont tenus, que l'argent est dépensé selon l'objectif fixé et que les dépenses se limitent aux niveaux approuvés par le Parlement. Toutefois, les contrôles de l'actif sous forme de matériel nécessitent de l'amélioration.

La gestion financière

Information nécessaire pour planifier et gérer les opérations et en faire rapport

7.16 ÉMR a élaboré son CPO pour donner suite à des lignes directrices d'un organisme central et à des initiatives. Le document, une fois terminé, était destiné à servir de base pour justifier les ressources consacrées à chaque activité en reliant les ressources demandées aux résultats escomptés. Le CPO précise les objectifs de chaque activité et la base sur laquelle les ressources seront affectées chaque année à ces activités. Toutefois, comme on l'explique dans le cadre du plan opérationnel :

Les énoncés des résultats ne sont pas décrits séparement afin de ne pas séparer les résultats de leurs objectifs. La gestion s'oriente plutôt vers l'établissement et la description précis des objectifs. Le but est d'énoncer des objectifs de telle sorte qu'ils comprennent les résultats attendus lorsque c'est possible.

7.18 Lorsqu'il s'agit de décrire les résultats, ce qui pose un problème, c'est l'ampleur des tâches dans la plupart des activités d'ÉMR. Par exemple, l'activité relative à la technologie des minéraux comporte des éléments de travail aussi disparates que la recherche dans plusieurs domaines différents, l'analyse et l'élaboration des politiques, la prestation de services et l'administration. Les résultats obtenus sont mesurés de différentes façons. Lorsque tous ces éléments sont regroupés, aucune mesure globale ne peut être appliquée.

7.19 Lorsque cela est possible, le ministère de l'Énergie, des Mines et des Ressources devrait élaborer des énoncés clairs des résultats de chaque activité de programme.

7.20 Établissement du budget au sein du ministère. ÉMR évalue les niveaux de ressources que le ministère consacrera aux fonctions permanentes, d'après les coûts de l'année antérieure. Lorsque de nouvelles initiatives viennent s'ajouter aux activités ou que des initiatives en place sont éliminées, les gestionnaires en évaluent les répercussions sur les niveaux de ressources. Nos constatations sur les nouvelles initiatives sont signalées séparément dans le présent chapitre.

7.21 En ce qui concerne les fonctions permanentes, nous avons trouvé peu d'indications que les niveaux de ressources sont soumis chaque année à un examen critique de la part de la haute direction du ministère ou analysés par le personnel de la planification centrale ou par les groupes financiers. Lorsqu'elle se trouve placée devant l'exigence de réduire le budget du ministère ou de financer une activité nouvelle à même les niveaux de ressources actuels, la haute direction du ministère étudie les diverses façons possibles de réaliser des économies. Ce faisant, elle n'exigeait ni ne fournissait en général d'information sur les niveaux de service ou sur le travail prévu, par rapport aux niveaux de ressources.

7.22 La haute direction du ministère de l'Énergie, des Mines et des Ressources devrait s'assurer que le niveau de ressources exigées par rapport au niveau de service ou au travail prévu est soumis à un examen critique pour chaque fonction permanente d'ÉMR.

7.23 Planification du travail dans les directions. Lorsque les gestionnaires obtiennent des ressources du Conseil du Trésor, ils parachèvent les plans détaillés. Les gestionnaires établissent des plans pour chacun de leurs programmes, projets et subdivisions, le cas échéant. Ces plans comportent habituellement un énoncé des objectifs et une description des activités, jalons et résultats principaux prévus. Le plan de travail de la direction repose d'ordinaire sur les propositions de projet. Ces propositions décrivent les tâches précises qui seront entreprises durant l'année, les jalons et résultats qui serviront à évaluer la réalisation, et une estimation des ressources nécessaires.

7.24 Nous avons constaté que la planification à l'échelon de la direction relie habituellement les ressources aux résultats escomptés et fournit, grâce à l'utilisation de propositions de projet, une base raisonnable pour assurer un contrôle budgétaire et pour tenir les gestionnaires responsables de la réalisation de leurs plans de travail.

7.25 Gestion des opérations. Notre examen de l'information nécessaire pour gérer les opérations a été axé sur le contrôle du fonds des contributions. Nous avons choisi ce domaine parce que, dans les quatre dernières années, ÉMR a versé plus de 6 milliards de dollars en contributions, ce qui représente 80 p. 100 du total de ses dépenses au cours de cette période.

7.26 Nous nous attendions à découvrir que des critères bien définis régissent le choix des bénéficiaires et des projets pour lesquels une contribution est sollicitée. Nous nous attendions de plus à découvrir que les contributions font l'objet de procédés efficaces de contrôle financier et qu'il existe des moyens de déterminer si les contributions sont réellement utilisées dans le but visé. Nous nous sommes rendu compte que les gestionnaires disposent généralement de systèmes et de pratiques de contrôle des dépenses satisfaisants. Par exemple, dans le Programme d'administration des mesures d'encouragement du secteur pétrolier et le Programme d'indemnisation et de tarification pétrolière, les demandes de contributions étaient soumises à des critères basés sur des lois habilitantes et sur des règlements. Les paiements n'étaient autorisés que lorsqu'on avait en main une demande approuvée, accompagnée d'une recommandation de paiement. Après le versement d'une contribution, des vérifications sont menées pour assurer que les bénéficiaires ont respecté les modalités en vertu desquelles leurs demandes ont été approuvées. Les gestionnaires hiérarchiques conservent une information détaillée sur les montants versés aux bénéficiaires et sur l'état d'avancement et les résultats de vérifications subséquentes.

7.27 Les mécanismes de contrôle appropriés ne fonctionnent pas toujours, alors même qu'ils sont en place. Dans notre travail de vérification annuelle, nous avons constaté que des paiements inadmissibles ont été faits et n'ont pas été recouvrés. On peut citer le cas du Programme de l'énergie renouvelable dans l'industrie forestière. En 1984, il a été établi que des paiements inadmissibles totalisant 451 982 avaient été versés à un demandeur en 1983, dans le cadre du programme. L'erreur a été signalée à la direction en 1984. Aucune tentative n'a été faite avant 1986 pour régler la question. Au moment de notre examen, la question n'avait toujours pas été réglée.

7.28 Nous avons également examiné l'information disponible pour la gestion et le contrôle budgétaires en général. Ce domaine de responsabilité est délégué aux gestionnaires hiérarchiques d'ÉMR. Notre étude a porté sur les gestionnaires qui sont d'ordinaire à la tête d'un projet, d'une division ou d'une direction. Nous avons constaté que ces gestionnaires disposent d'une information suffisante pour évaluer dans quelle mesure ils réalisent leurs plans de travail.

7.29 Parce que les mesures de rendement n'étaient généralement pas disponibles durant le processus d'examen critique du budget, nous n'avons pas trouvé qu'on utilisait une grande quantité d'information fondée sur les mesures de rendement pour gérer les opérations. Nous avons plutôt découvert de l'information sur les progrès accomplis dans la réalisation du plan de travail, et de l'information qui permet aux gestionnaires de contrôler leur budget.

7.30 Nous avons constaté que les gestionnaires hiérarchiques tirent l'information de diverses sources. Le Système d'information financière et de gestion (SIFG) fournit les données financières, auxquelles viennent fréquemment s'ajouter des données financières qui proviennent des systèmes des directions. Des données opérationnelles comme les statistiques sur les résultats et l'information sur le contrôle administratif proviennent habituellement des systèmes des directions conçus pour satisfaire aux besoins particuliers en information de leurs utilisateurs. En combinant les données fournies par leur propre système et celles du système financier central, les gestionnaires hiérarchiques peuvent évaluer dans quelle mesure ils réalisent leurs plans de travail.

7.31 Par exemple, le directeur de la Division de l'énergie industrielle de la Direction des économies d'énergie reçoit des rapports financiers qui précisent les dépenses par rapport au budget. D'autres sources fournissent des indicateurs de réalisation, comme le nombre de demandes vérifiées, les estimations de la quantité d'énergie à économiser, et le nombre et les types de contributions versées. L'ensemble des données financières et opérationnelles permettent au directeur d'évaluer la situation et de la comparer au plan de travail.

7.32 Établissement de rapports à ÉMR. Compte tenu des restrictions reconnues dans le cadre du plan opérationnel et dans le processus annuel d'examen critique du budget, nous ne nous attendions pas à découvrir des rapports internes sur la mesure dans laquelle les objectifs énoncés dans le CPO étaient réalisés ou sur la mesure dans laquelle les opérations étaient menées en tenant dûment compte de l'efficience.

7.33 Nous avons plutôt étudié la structure d'établissement de rapports afin de déterminer les liens de responsabilité et nous avons ensuite examiné l'information que renfermaient les rapports de gestion. Nous avons cherché à trouver de l'information qui montrerait si le plan était réalisé avec les ressources fournies et, si tel n'était pas le cas, pour quelle raison.

7.34 Nous avons constaté que les liens d'établissement de rapports sont clairement définis et que les gestionnaires hiérarchiques possédaient une information suffisante en rapport avec les activités prévues. Toutefois, les rapports de gestion d'ÉMR à eux seuls ne transmettent pas suffisamment d'information aux hauts fonctionnaires sur la mesure dans laquelle les plans de travail des directions sont réalisés. Ce problème est semblable au problème déjà décrit de regroupement des éléments de travail dans des activités. À mesure que l'information sur les projets est fusionnée et résumée, des détails importants peuvent échapper. Afin de combler cette lacune, la haute direction tient avec le personnel-clé des directions des séances périodiques sur l'obligation de rendre compte.

Information nécessaire pour planifier et gérer les nouvelles initiatives et en faire rapport

7.36 Nous nous attendions à trouver une information appropriée et suffisante sur les estimations de coût, sur les résultats escomptés, sur un calendrier d'achèvement et sur un cadre de gestion de chaque mise en oeuvre. À notre avis, la base de l'information pour ces initiatives était souvent insuffisante. Les éléments d'information essentiels pour le grand projet d'immobilisations étaient présents. Ils n'y étaient pas pour les autres initiatives.

7.37 Par exemple, la Direction des levés et de la cartographie entreprend une réorientation majeure de son programme qui mettra l'accent sur la gestion des données plutôt que sur leur collecte. Au cours de la prochaine décennie, la Direction aura de plus en plus recours à la gestion de bases de données et à du matériel et des logiciels d'infographie pour élaborer des bases de données numériques des positions géodésiques, de la topographie du terrain, des données sur la navigation aéronautique pour la sécurité aérienne, de l'information pour l'atlas national et des fichiers de données numériques pour la gestion des terres du Canada, y compris des terres au large des côtes. Cette initiative exigera, entre autres choses, un capital d'investissement plus important et un recyclage majeur du personnel. Les composantes et les coûts de ces changements touchent virtuellement toute la Direction, et ÉMR estime que les coûts en capital pourraient dépasser les 15 millions de dollars.

7.38 L'information disponible établit un calendrier de dix ans pour l'achèvement de la réorientation et donne des précisions sur les résultats escomptés. Toutefois, selon une étude faite récemment par la Direction de la vérification interne du ministère :

Au cours des dernières années, la Direction des levés et de la cartographie a passé par une succession d'examens internes et externes. Dans ses tentatives pour donner suite aux diverses recommandations qui découlaient de ces examens et pour satisfaire aux exigences que lui imposaient nombre d'autres questions et priorités, la Direction a passé une large partie de son temps à répondre à des besoins, à tel point que sa capacité de planification à long terme en a été sérieusement affectée. (Traduction)

... il est maintenant d'une importance essentielle qu'on laisse la Direction acquérir une stabilité et une latitude suffisantes pour qu'elle puisse élaborer et mettre en oeuvre un plan à long terme efficace qui assurera que l'on disposera des ressources humaines et matérielles nécessaires pour atteindre les objectifs organisationnels et opérationnels à long terme qui ont été établis et approuvés pour la Direction. (Traduction)

7.39 Autre exemple : dans les trois dernières années, la Direction de la gestion financière a porté au budget 300 000 $ pour améliorer le Système d'information financière et de gestion (SIFG). En raison du coût, du temps qu'il faudrait y consacrer et du facteur d'incertitude d'une remise au point sur commande, et en raison de l'évolution des logiciels de série, ÉMR a décidé d'acheter un logiciel pour satisfaire à ses besoins. Le document de la Direction intitulé «Rapport sur la réorientation du Système d'information financière et de gestion (SIFG)» décrivait les solutions de rechange et recommandait une démarche. Au début de 1987, ÉMR achetait un logiciel qu'on appelle «Système financier du gouvernement».

7.40 La planification de cette initiative comprenait une estimation des principales composantes de coût, une description des résultats escomptés et une date d'achèvement. La planification portait tout d'abord sur les responsabilités de la Direction de la gestion financière. Il reste que la réalisation de l'initiative repose toujours sur la participation d'autres directions. Par exemple, le Centre d'informatique doit fournir les capacités nécessaires en informatique et en communication et les directions utilisatrices doivent avoir la capacité de verser des données dans le système. Les coûts éventuels que devrait assurer ces directions n'ont pas été inclus dans les estimations du projet. L'obligation de rendre compte destinée à assurer que l'initiative est réalisée en respectant les delais et le budget n'a pas été clairement établie.

7.41 Dans ces deux exemples, de l'information supplémentaire sur les coûts et la planification aurait permis à la haute direction de prendre en toute connaissance de cause une décision sur l'initiative et son calendrier de mise en oeuvre. Cette information aurait pu également fournir un cadre plus complet d'obligation qu'ont les gestionnaires de rendre compte de la réalisation du projet dans les limites du budget.

7.42 Le ministère de l'Énergie, des Mines et des Ressources devrait établir des lignes directrices sur la nature et la portée de l'information financière et opérationnelle requise pour étayer à la fois la prise de décisions et les rapports sur de nouveaux projets.

L'obligation de rendre compte au Parlement

7.44 Nous avons presque sans exception constaté que les nouvelles initiatives de dépenses comme celles qui sont décrites à la section précédente ne l'ont pas été de façon uniforme ou satisfaisante dans la partie III. Ainsi, le Parlement ne peut se fonder sur quoi que ce soit pour juger si les projets comportent l'optimisation des ressources, comme cela est exigé.

7.45 La partie III comporte des tableaux, des figures et des descriptions. Les besoins en ressources sont énoncés en termes de dollars et d'années-personnes. Les ressources et leur utilisation prévue sont décrites d'abord dans les programmes du ministère, puis dans les activités associées à chaque programme, et enfin dans les sous-activités associées à chaque activité. Les sous-activités décrites dans la partie III de 1987-1988 vont de 146 000 dollars à 133 millions de dollars et de 2 à 246 années-personnes. Nous nous sommes concentrés sur la valeur des descriptions des sous-activités où l'on dispose d'une information détaillée.

7.46 La pièce 7.2 indique le but ainsi que les résultats que l'on prévoit obtenir de la sous-activité des Économies d'énergie du Programme de l'énergie. Cet exemple reflète un problème général que l'on retrouve dans la partie III. On y retrouve rarement la définition des objectifs mesurables ou la durée du financement nécessaire avant qu'on en arrive à la réalisation des objectifs. Les résultats immédiats que l'on prévoit tirer des ressources demandées ou les coûts probables associés à des résultats particuliers ne sont pas non plus décrits. Par exemple, bien que l'objectif de la sous-activité des Économies d'énergie soit d'accroître l'efficience énergétique, on n'a fixé aucun objectif ni aucune date-cible.

Cette pièce n'est pas disponible

7.47 La description indique que 42 millions de dollars et 98 années-personnes seront utilisés pour faire progresser l'objectif d'efficience énergétique en produisant onze résultats significatifs. De ces résultats, seulement un (souligné à la pièce 7.2) fournit une indication des volumes escomptés. Le reste indique l'action, mais non sa portée. La partie narrative n'indique pas si les ressources seront réparties également entre les objectifs, ou si certains résultats importants exigeront davantage de ressources que d'autres.

Cette pièce n'est pas disponible

7.48 Une bien meilleure information est habituellement offerte dans les plans de travail des divisions et des directions d'ÉMR. Nous croyons qu'une partie de cette information «interne» qu'engendre l'obligation de rendre compte pourrait être utilisée pour apporter des améliorations à la partie III.

7.49 Lorsque cela est possible, le ministère de l'Énergie, des Mines et des Ressources devrait énoncer, dans sa partie III du Budget des dépenses, les dates et les quantités relatives aux objectifs des sous-activités, ainsi que les prévisions de coût, les dates d'exécution et les quantités pour chaque résultat important prévu.

7.50 Nous avons également étudié de quelle façon sont décrites dans la partie III les réalisations d'ÉMR par rapport aux crédits alloués par le Parlement au cours des années précédentes. Nous avons constaté que l'information était souvent insuffisante, qu'elle manquait d'uniformité et, dans certains cas, elle était totalement inexistante.

7.51 Par exemple, la pièce 7.3 indique comment le Programme de subventions pour la conversion des véhicules au propane a été décrit dans la partie III au cours des quatre années précédentes. Ce programme de 38 millions de dollars est énoncé comme faisant partie de la sous-activité du Transport-carburant pour véhicules moteurs, mais les éléments d'information fournis à divers endroits ne concordent pas. Il y a apparemment contradiction sur les volumes prévus et les dates d'exécution. Ils n'indiquent pas comment les ressources annuelles ont contribué à la réalisation de l'objectif du programme ou si le niveau prévu de conversions au propane a été atteint à l'achèvement du programme.

Cette pièce n'est pas disponible

7.52 C'est là un exemple de la faiblesse de la description des plans et des progrès. Cette faiblesse caractérise un problème général de la partie III d'ÉMR. L'information qu'on y retrouve ne permet pas de préciser l'obligation de rendre compte et ne montre pas dans quelle mesure ÉMR a réalisé les objectifs qui avaient été prévus.

7.53 Le ministère de l'Énergie, des Mines et des Ressources devrait rendre compte de façon précise, dans la partie III du Budget des dépenses, de la mesure dans laquelle les résultats importants escomptés ont été réalisés.

Les contrôles financiers

7.55 La Vérification interne n'a pas relevé de faiblesses importantes dans le contrôle des recettes et des dépenses. Elle a décelé des problèmes liés aux éléments d'actif. Parce que l'actif d'ÉMR comprend environ 150 millions de dollars en matériel, nous avons effectué notre propre examen des registres du matériel et des procédés de contrôles choisis au hasard afin de voir si on y décelait des faiblesses du même genre. Dans un cas, nous avons repéré cinq véhicules, d'un coût approximatif de 100 000 dollars chacun, qui n'étaient pas portés aux registres de l'actif. Dans un autre cas, nous avons constaté que, durant 1985, les Services de soutien technique sur le terrain n'avaient pas terminé les procédés de vérification d'environ 20 p. 100 de leur matériel parce que les utilisateurs avaient omis de confirmer l'endroit où se trouvait le matériel.

7.56 Au cours de notre examen des registres de matériel, nous avons également tenté de trouver une preuve que l'équipement était surveillé. Nous avons trouvé peu d'indication que les directions responsables de l'équipement en surveillaient l'utilisation de façon systématique.

7.57 Nous avons conclu que les contrôles actuels ne permettent pas d'assurer dans une mesure raisonnable que l'actif d'ÉMR sous forme de matériel est suffisamment protégé.

7.58 L'agent financier supérieur du ministère de l'Énergie, des Mines et des Ressources devrait effectuer un examen de tous les registres concernant les éléments d'actif sous forme de matériel et des procédés de contrôle qui s'y rattachent.

Les systèmes d'information pour la gestion financière

7.60 Cette démarche fournit à la plupart des gestionnaires l'information dont ils ont besoin pour contrôler leurs budgets et évaluer dans quelle mesure ils réalisent leurs plans de travail. Dans certains cas, l'entrée, le stockage des données et les bases de données ont été intégrés au système central, mais nous avons relevé plusieurs exemples où l'entrée et le stockage des données se retrouvaient en double. Nous avons aussi relevé un cas où les directions ont mis au point des systèmes pour répondre à des besoins en information de gestion semblables. Six directions ont mis au point des systèmes d'enregistrement des dossiers du matériel qui ont été conçus pour accomplir sensiblement la même fonction.

7.61 Ces observations jettent un doute sur l'efficience globale des systèmes utilisés pour fournir de l'information de gestion financière et sur l'efficience du processus de mise au point des systèmes.

7.62 La Direction de la gestion financière prend des mesures pour remédier à certaines de ces difficultés. Toutefois, dans ce travail, elle procède sans pouvoir tirer parti d'un plan d'envergure ministérielle. Nous sommes d'avis qu'une démarche coordonnée est essentielle à la mise au point de systèmes d'information de gestion financière.

7.63 Pour réduire au minimum le gaspillage d'efforts et le double emploi, la Direction de la gestion financière du ministère de l'Énergie, des Mines et des Ressources devrait veiller à ce qu'il y ait une démarche coordonnée, au sein du ministère, en vue de la mise au point de systèmes d'information de gestion financière.

L'informatique à ÉMR

7.65 Depuis 1982, de nombreux changements importants se sont produits. Le budget annuel du ministère consacré à l'informatique est passé de 18 à 50 millions de dollars et le nombre d'années-personnes, de 202 à 336. ÉMR compte maintenant plus de 50 grands et moyens ordinateurs et plus de 1 300 petits ordinateurs répartis dans tout le pays. Au cours de la même période, ÉMR a réévalué le rôle de sa capacité informatique centrale, le Centre d'informatique, et la part des dépenses du ministère en informatique consacrées au Centre a été réduite de 33 à 22 p. 100. Aujourd'hui, aucune organisation du ministère en particulier n'exerce de contrôle sur le contexte informatique. Il y a de nombreux centres de technologie de l'information dans les secteurs de programme d'ÉMR, un service central de la politique et trois centres informatiques qui fournissent ou coordonnent diverses fonctions et divers services liés à l'informatique.

7.66 Notre travail de vérification a porté surtout sur le Secrétariat de la politique et de la planification informatiques (cinq années-personnes) qui relève du sous-ministre adjoint des Finances et de l'Administration. En 1985, ce centre fut chargé de préparer un plan sur les besoins en informatique en rapport avec les exigences du ministère, et d'élaborer des politiques pour tous les domaines de l'informatique (TÉD, télécommunications et bureautique). Le Secrétariat a émis une politique et une stratégie en matière d'informatique qui établit le cadre de coordination de l'informatique au ministère.

7.67 Planification de la technologie de l'information. Le document de 1985 d'ÉMR prévoyait qu'il serait nécessaire d'établir un nouveau processus de planification de l'informatique et un nouveau plan, mais jusqu'à maintenant, rien de tout cela n'a été mis en vigueur.

7.68 Les gestionnaires ont besoin à la base d'un plan ministériel global qui décrive en détail la démarche d'élaboration et d'utilisation de la technologie et de l'information à l'appui des programmes du ministère ainsi que les besoins en ressources que l'on prévoit. Ce qu'ÉMR possède plutôt, c'est un Plan des systèmes et des techniques d'information compilé par le Secrétariat, à la demande du Conseil du Trésor. Toutefois, ce plan n'offre pas de perspective à l'échelle du ministère, de raison d'être des projets proposés ni de description suffisamment détaillée. Selon le Conseil du Trésor, le ministère ou le Bureau du vérificateur général, ce plan ne constitue pas un plan stratégique global qui convienne au ministère.

7.69 Un plan global ministériel accroîtrait également la coordination de l'acquisition et de l'utilisation de la technologie de l'information. Une des principales caractéristiques d'ÉMR est que les fonds et le personnel du TÉD sont contrôlés par les directions et les secteurs, et non par le Secrétariat, partiellement en raison des responsabilités fonctionnelles variées et hétérogènes au sein du ministère. Il s'ensuit qu'il y a toujours eu peu de coordination, à l'échelon ministériel, de l'architecture des systèmes, de la mise au point de systèmes et de l'achat de matériel et de logiciels. Le Secrétariat a récemment tenté des efforts pour coordonner l'achat de matériel et de logiciels, mais il est trop tôt pour juger s'il a réussi ou non.

7.70 Politiques et lignes directrices en matière d'informatique. Le document de 1985 d'ÉMR et notre vérification de 1982 ont tous deux dégagé le besoin d'établir des politiques et des lignes directrices pour régir l'utilisation économique, efficiente et efficace de la technologie de l'information. On a effectué du travail dans des domaines importants comme les télécommunications et la bureautique, mais pas encore dans tous les domaines. Par exemple, il n'existe pas de lignes directrices ministérielles pour la mise au point de systèmes à l'échelon du ministère ou sur une grande échelle, comme les systèmes de gestion financière qui exigeraient des études de faisabilité, une étude de la formation et des autres aspects des ressources humaines, ainsi que des examens postérieurs à la mise en oeuvre. À notre avis, ces questions demeurent hautement prioritaires, en partie à cause des problèmes d'élaboration de systèmes financiers que nous avons relevés plus tôt.

7.71 Le Secrétariat est chargé de mettre en oeuvre des politiques ministérielles en informatique, mais il n'a pas de mandat particulier pour exercer une surveillance, et il ne le fait pas. Aucune organisation n'est mandatée pour surveiller si ÉMR se conforme aux politiques des organismes centraux en matière d'informatique.

7.72 Conclusion. À cause de l'accroissement rapide du nombre d'ordinateurs et d'utilisateurs, et des progrès accomplis dans la technologie de l'information depuis notre Rapport de 1982, le besoin se fait encore plus sentir pour la haute direction de porter attention à l'utilisation économique, efficace et efficiente de l'informatique. Nous avons constaté qu'il n'existe pas à ÉMR d'organisation centrale dont le mandat serait de bien planifier l'informatique ou d'établir et de surveiller l'application de toutes les politiques en matière d'informatique. Une coordination plus forte ne se traduit pas nécessairement par un contrôle centralisé de l'informatique, mais nous préconisons à tout le moins que la technologie de l'information justifie plus d'attention de la part de la haute direction.

7.73 Le ministère de l'Énergie, des Mines et des Ressources devrait mieux prendre en main la technologie de l'information en préparant un plan ministériel, en élaborant d'autres politiques ministérielles et en signalant à intervalles réguliers à la haute direction les progrès accomplis.