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1988 — Rapport du vérificateur général du Canada

Points saillants

L'Agence canadienne de développement international (ACDI) est responsable de la majeure partie des fonds engagés par le Canada pour aider les pays les moins avancés à progresser sur les plans social et économique. Le Rapport de cette année porte surtout sur la passation des marchés de l'ACDI, l'information sur l'aide et les contributions que verse la Direction générale des programmes spéciaux à des organisations non gouvernementales. (Paragraphes 9.1 à 9.4)

Les contrats sont une composante essentielle de la mise en oeuvre de l'aide que l'ACDI accorde sur le plan international. Les travaux exécutés en vertu de ces contrats ne correspondent cependant pas toujours aux exigences liées aux projets approuvés par l'ACDI et le pays bénéficiaire. (9.16 à 9.34)

L'ACDI n'a pas de méthodes appropriées pour s'assurer que les biens sont achetés au prix courant du marché ou que les normes relatives au contenu canadien sont respectées. (9.35 à 9.42)

Le contrôle de la mise en oeuvre des contrats fait partie intégrante de l'administration des marchés. L'ACDI devra améliorer ses méthodes de contrôle de l'exécution des contrats pour faire en sorte qu'il y ait des surveillants sur place au bon moment et que ceux-ci produisent les rapports voulus. (9.43 à 9.48)

L'ACDI possède un système d'information sur l'aide qui lui fournit des données financières et qui lui permet de suivre la mise en oeuvre des projets. Le système, dont la mise au point a duré six ans, au coût d'environ 40 millions de dollars, produit de l'information financière appropriée, mais l'ACDI ne tire pas pleinement profit des possibilités du système relativement à sa gestion des projets. (9.49 à 9.59)

L'ACDI fournit, par le biais d'ententes de contributions, des fonds à des organisations non gouvernementales canadiennes et internationales qui s'occupent de développement international. La plupart de ces organisations réalisent des projets conformément à leur entente avec l'ACDI. (9.60 à 9.67)

Les méthodes de contrôle de l'ACDI ne sont pas bien adaptées à la nature et au mode de fonctionnement des organisations non gouvernementales auxquelles la Direction générale des programmes spéciaux, au sein de l'ACDI, verse des fonds. (9.68 à 9.79)

Historique

9.1 L'Agence canadienne de développement international (ACDI) est responsable de la majeure partie des fonds engagés par le Canada pour aider les pays les moins avancés à progresser sur les plans social et économique. Elle s'acquitte de cette responsabilité au moyen du Programme d'aide au développement international (ADI), en vertu duquel des biens, des services et parfois des fonds, sont fournis aux pays bénéficiaires dans un effort de coopération visant à contribuer à leur développement.

9.2 Aux fins du développement international, l'ACDI doit coopérer avec un grand nombre de partenaires au Canada et à l'étranger. En conséquence, elle fait appel aux compétences de centaines d'entreprises privées canadiennes, organisations bénévoles et divers organismes des gouvernements fédéral et provinciaux, de même qu'à celles des gouvernements, institutions et organisations bénévoles des pays en développement. Compte tenu du nombre restreint de ses ressources humaines, l'ACDI ne pourrait assurer toute l'aide qu'elle fournit actuellement sans la participation de ces différents organismes.

9.3 Le budget d'environ 2,1 milliards de dollars de l'ACDI (1987-1988) est réparti entre les Programmes bilatéraux (957 millions de dollars); l'Aide alimentaire (400 millions de dollars); les organismes bénévoles (256 millions de dollars); les Programmes multilatéraux (152 millions de dollars); les banques internationales de développement (146 millions de dollars); l'Aide humanitaire (53 millions de dollars); la Coopération industrielle (47 millions de dollars); l'administration (92 millions de dollars).

Étendue de la vérification

9.5 La passation des marchés. L'ACDI consacre environ 1,1 milliard de dollars par année à l'achat de biens et de services destinés aux pays bénéficiaires, qu'il s'agisse de produits de base ou manufacturés, ou de compétences techniques nécessaires à la réalisation d'objectifs de développement spécifiques. Notre vérification a porté sur l'ensemble du processus de passation des marchés, et en particulier sur la définition des exigences, les énoncés des travaux, la détermination des prix, le contenu canadien et l'administration des contrats. Nous avons notamment examiné 39 contrats d'une valeur totale de 242 millions de dollars, signés entre avril 1986 et juin 1987, et choisis au hasard dans les dossiers de l'ACDI.

9.6 Cet échantillon représente les principaux types de contrats auxquels l'ACDI est partie, exception faite des ententes de contributions, des accords intergouvernementaux et des contrats conclus avec des coopérants sur place. (Les ententes de contributions sont examinées dans la partie du chapitre consacrée aux Programmes spéciaux). En plus d'étudier les documents contractuels conservés à l'administration centrale de l'ACDI, nous avons examiné les activités prévues dans 27 de ces contrats sur les emplacements de projets dans 10 pays. La vérification des projets sur place fonde l'assise de nos observations que le seul examen des dossiers conservés à l'administration centrale n'aurait pas permis de recueillir. Les données recueillies au sujet des projets sur place et dans les dossiers sont présentées dans plusieurs études de cas illustrant certaines conséquences des lacunes relevées dans l'ensemble du processus de passation des marchés.

9.7 L'information sur l'aide. Le système d'information sur l'aide de l'ACDI (SIAIDE) permet l'enregistrement électronique des activités financières et autres de l'Agence. Nous avons déjà traité de ce système dans la partie de notre Rapport annuel de 1984 consacrée au Plan d'action global de gestion de l'Agence. À l'époque, l'ACDI prévoyait que le Système d'information sur l'aide entrerait en activité en octobre 1984 et ferait l'objet d'améliorations en 1987. Ces changements ayant été effectués, nous avons cherché à determiner s'il y avait un écart entre le coût estimatif initial et le coût réel du système, à quel point le coût de l'élaboration avait été contrôlé et dans quelle mesure le système répondait aux besoins de l'Agence en matière d'informations financières et autres.

9.8 Les programmes spéciaux. La Direction générale des programmes spéciaux est chargée d'encourager le partenariat avec des organisations non gouvernementales, tant canadiennes qu'internationales. Les compétences de ce type d'organisation dans le domaine du développement international sont de plus en plus sollicitées. La Loi sur l'administration financière régit les contributions de l'ACDI à ces organisations et impose certaines responsabilités sur le plan de la reddition des comptes. L'examen des programmes spéciaux consistait à évaluer dans quelle mesure cette obligation de rendre compte est respectée.

9.9 L'information communiquée au Parlement. La Partie III du Budget des dépenses a pour objet de mieux informer les députés, pour qu'ils soient en mesure de procéder à un examen plus approfondi des dépenses, de comprendre les grandes lignes de chaque programme et d'évaluer les résultats prévus et réels sur le plan des objectifs et des ressources. Nous avons donc étudié l'information présentée par l'ACDI dans la Partie III afin de déterminer si celle-ci correspondait à la structure et aux objectifs des programmes de l'Agence. Nous avons également examiné la présentation et l'importance accordée aux données relatives au rendement.

La passation des marchés

9.11 Grosso modo, l'aide bilatérale commence par l'élaboration du document intitulé Revue de programmes, qui trace les grandes lignes de la stratégie de développement à long terme conçue par l'ACDI pour le pays bénéficiaire. À partir de cet énoncé d'intentions, l'ACDI et le pays bénéficiaire choisissent un certain nombre de projets et élaborent des plans opérationnels. On met en oeuvre ces projets en passant des marchés pour la fourniture de biens et de services qui répondent aux besoins du pays bénéficiaires en matière de développement. Le plan opérationnel d'un projet peut nécessiter l'adjudication d'un certain nombre de contrats distincts.

9.12 Les chefs d'équipe de projet de l'ACDI sont responsables de toutes les phases du processus de passation des marchés, et doivent s'assurer de leur conformité avec la politique de l'ACDI et le Règlement sur les marchés de l'État. Dans le cadre de ce processus, l'ACDI doit également tenir compte du rôle d'autres ministères gouvernementaux s'occupant d'approvisionnement, particulièrement du ministère des Approvisionnements et Services (MAS). En vertu de la réglementation relative à l'approvisionnement du gouvernement canadien, le MAS achète les biens au nom de l'ACDI, mais peut déléguer ce pouvoir à l'Agence. Celle-ci est autorisée à conclure des marchés pour la fourniture de services dans les limites approuvées.

9.13 Bien que l'ACDI et le MAS se chargent normalement de l'approvisionnement aux fins des projets de développement international, cette responsabilité est parfois confiée aux pays bénéficiaires. Toutefois, le chef d'équipe de projet de l'ACDI doit quand même s'assurer que les conditions générales des contrats respectent autant que possible la réglementation canadienne applicable. L'agent principal des ressources fournit compétences techniques et conseils au chef d'équipe de projet. Bien que l'ACDI assure parfois elle-même le contrôle de l'exécution des contrats, les chefs d'équipe de projet confient souvent cette tâche à des entreprises canadiennes qui s'en acquittent sur place.

9.14 En étudiant le processus de passation de marchés, nous avons constaté que les guides de l'ACDI concernant l'aide bilatérale et les contrats étaient conformes à la réglementation du gouvernement sur les marchés de l'État et à la Loi sur l'administration financière. Le processus de passation des marchés est indépendant de la gestion des projets d'aide bilatérale, qui prévoit la détermination des besoins du pays bénéficiaire et leur enregistrement dans un protocole d'entente. Nous n'avons pas examiné la façon dont l'ACDI détermine les besoins ou évalue les propositions des différents soumissionnaires, car l'Agence ne conserve dans ses dossiers que les propositions retenues. À l'heure actuelle, l'ACDI revoit sa politique de gestion des dossiers.

9.15 Nous avons fait porter notre vérification sur l'examen de 39 contrats en voie d'exécution ou déjà réalisés. De ce nombre, les deux tiers ne dérogeaient pas de façon notable aux politiques contractuelles de l'ACDI. Le dernier tiers présentait des lacunes en ce qui concerne la définition des exigences, les énoncés des travaux, l'établissement des prix, le contenu canadien et l'administration des contrats. Ces mêmes problèmes ont eté relevés lors d'une vérification interne récente des activités touchant l'approvisionnement.

Définition des exigences

9.17 La définition des exigences est la première étape du processus de passation des marchés. Le chef d'équipe de projet doit interpréter et préciser les exigences contractuelles à partir de l'information contenue dans les documents d'approbation du projet et le plan opérationnel. C'est à lui aussi qu'il revient de s'assurer que les exigences du contrat correspondent point par point au projet approuvé et au plan opérationnel.

9.18 Notre examen a révélé que l'ACDI devait améliorer sa façon de procéder pour que les contrats d'acquisition de biens et de services répondent de façon systématique aux exigences spécifiées dans les documents relatifs au projet. Ces exigences sont énoncées dans le plan opérationnel, ou dans le protocole d'entente signé par l'ACDI et le pays bénéficiaire. Les guides de l'ACDI décrivent la marche à suivre pour examiner les contrats en regard des priorités de programme de l'Agence et des documents d'approbation du projet. Toutefois, cette marche à suivre n'est pas toujours respectée. Environ la moitié des contrats présentant des lacunes ne renvoyaient que de manière imprécise aux principales exigences mentionnées dans le protocole d'entente et le plan opérationnel.

9.19 L'absence, dans un contrat, de dispositions contractuelles essentielles concernant les exigences du projet peut faire en sorte que l'ACDI ne soit pas en mesure d'exiger des contractants qu'ils lui rendent des comptes. Légalement, un contractant n'est tenu d'exécuter que les seuls travaux spécifiés dans le contrat qu'il a signé. Lorsqu'une exigence importante ne figure pas dans le contrat, l'ACDI ne peut s'assurer que les travaux seront conformes aux exigences déterminées dans les documents d'approbation du projet, sur lesquels elle s'est entendue avec le pays bénéficiaire.

ÉTUDE DE CAS

Barrage hydro-électrique - Chine

Objet : Définition des exigences

9.21 Approuvé par le Conseil du Trésor, ce projet avait deux grands objectifs. Premièrement, élaborer et mettre en oeuvre un programme de transfert de technologie dans le domaine de l'énergie hydro-électrique à l'intention des Chinois. Deuxièmement, réaliser une étude de faisabilité sur le projet des Trois gorges qui puisse être acceptée par les établissements de prêts internationaux.

9.22 Nous avons constaté que l'énoncé des travaux élaboré de concert par l'ACDI et les autorités chinoises ne portait que sur le deuxième objectif. Bien qu'il y ait eu effectivement un important transfert de technologie durant l'étude de faisabilité, le contractant n'a pas été chargé d'élaborer et d'exécuter un programme de transfert de technologie en bonne et due forme, comme l'envisageaient les documents du projet.

9.23 À cause de l'omission de cet objectif dans l'énoncé des travaux, le transfert de technologie n'a pas comblé les attentes des Chinois. Bien que satisfaits des résultats de l'étude de faisabilité, ils n'avaient pas la compréhension souhaitée des principes et procédés utilisés pour corroborer les conclusions de l'étude. Le contrat ne précisait pas certaines modalités du transfert de technologie, telles que : les méthodes de calcul de la sédimentation; la conception architecturale; l'analyse de l'impact environnemental et le déplacement de population; l'analyse économique et financière de la construction du barrage, y compris une analyse coûts-avantages; l'élaboration de programmes relatifs à la planification de la production hydro-électronique et au transport de l'énergie; la planification et la gestion du projet.

9.24 Nous avons également constaté que l'ACDI ne vérifie pas si un approvisionnement est justifié lorsqu'elle n'est pas le principal bailleur de fonds pour un projet de développement. L'estimation des fonds requis intervient au début du processus d'approbation du projet, sans que l'on dispose de toutes les données relatives au contrat ou au projet. Dans certains cas, les coûts réels qu'entraîne la réalisation du projet different des coûts prévus et approuvés, ce qui nécessite parfois la modification du projet. Souvent, l'ACDI ou le pays bénéficiaire détermine un nouveau besoin alors que le projet est en cours. Le bien-fondé de ces nouveaux besoins établis devrait être examiné, mais l'ACDI néglige parfois de le faire, surtout lorsqu'elle n'est pas le principal bailleur de fonds pour le projet. Elle a alors tendance à s'en remettre au jugement des autres bailleurs de fonds. Si examen il y a, il n'est pas toujours assuré que l'ADCI en confiera la responsabilité à un agent qui possède les compétences nécessaires dans le secteur concerné pour interpréter le contrat en fonction des grands objectifs du projet.

9.25 Il est essentiel que l'ACDI examine les exigences du contrat lorsque le pays bénéficiaire est l'autorité contractante désignée. Dans ce cas, l'ACDI doit veiller à ce que le processus contractuel n'enfreigne pas la politique gouvernementale canadienne et réponde aux exigences du contrat passé avec le pays bénéficiaire. La délégation du pouvoir d'adjudication des contrats au pays bénéficiaire a pour objectif premier de permettre à celui-ci d'apprendre à traiter avec les fournisseurs canadiens. Toutefois, la décision d'attribuer ce pouvoir au pays bénéficiaire n'obéit à aucun critère. Faute d'examiner elle-même les exigences du contrat, l'ACDI ne peut vérifier si elles correspondent aux objectifs du projet. Il en résulte que les fonds sont parfois utilisés à des fins qui ne sont pas en conformité avec les priorités visées pour le projet approuvé ou qui ne correspondent pas à celles du pays bénéficiaire, de telle sorte que ce dernier ne profite guère de certaines acquisitions.

ÉTUDE DE CAS

Transport du charbon dans le sud de Sumatra

Objet : Examen des exigences du contrat

9.27 Au cours de notre vérification, nous avons découvert que 116 km de rails, pour lesquels l'ACDI a versé 2,2 millions de dollars, n'étaient pas nécessaires aux fins décrites dans les documents du projet. En effet, 66 km de rails remplaceront d'autres rails qui n'avaient pas besoin d'être remplacés avant 1994. Les 50 km de rails restants sont destinés à une ligne d'entretien pour laquelle des rails usagés déjà sur place auraient pu être utilisés. Au moment de notre vérification, soit 14 mois après la livraison des marchandises et 1 mois avant l'expiration de la garantie du fournisseur, environ 50 km de rails étaient toujours inutilisés.

Énoncé des travaux

9.29 Nous avons constaté, à l'examen des procédures de l'ACDI, que celles-ci ne permettent pas de faire en sorte que les énoncés de travaux inclus dans les contrats soient toujours suffisamment précis pour qu'il y ait consensus entre les parties concernant les services demandés. Les critères applicables au rendement du contractant étant rarement précisés dans les énoncés de travaux, l'ACDI peut difficilement évaluer ce rendement et recueillir des données à ce sujet.

ÉTUDE DE CAS

Programme de développement de la culture du blé en Tanzanie, Phase III

Objet : Énoncé des travaux

9.31 Au cours de notre examen, nous avons constaté que l'énoncé des travaux contenu dans l'entente ne donnait aucun détail précis sur les résultats que devait obtenir l'agent d'exécution canadien. L'entente décrit plutôt un ensemble d'activités qui doivent être menées dans le cadre des responsabilités administratives de l'agent d'exécution. Bien qu'il soit indiqué dans l'entente que l'agent d'exécution canadien doit recruter un nombre spécifique de différents spécialistes canadiens et les envoyer dans les fermes en Tanzanie, il n'est pas précisé quelles réalisations sont attendues de ces personnes. L'énoncé des travaux aurait dû, selon nous, déterminer les résultats visés, tels que la création de programmes de recherche appliquée et de cours de formation sur la gestion des cultures, la mise en valeur des terres, la gestion financière, l'entretien du matériel et des bâtiments, la tenue des stocks et la gestion de l'exploitation.

9.32 L'une des activités essentielles prévues par l'entente consiste à élaborer un plan de mise en route qui permette l'application concrète des lignes directrices contenues dans le plan opérationnel, et indique les travaux à accomplir pour réaliser le contrat. Le plan de mise en route devait être élaboré principalement par le directeur de projet en Tanzanie. Nous avons constaté qu'un an après le début du projet, l'agent d'exécution n'avait pas encore envoyé un directeur sur place. En conséquence, le plan de mise en route a été élaboré sans l'intervention d'un directeur de projet sur place, contrairement à ce qui avait été requis pour la Phase III. Des agents de l'ACDI se sont rendus sur place, mais un surveillant technique n'a été engagé que dix mois après la signature de l'entente avec l'agent d'exécution. À notre avis, un contrat de cette valeur justifie la préparation d'un énoncé clair des travaux avant sa signature, d'autant que l'entente prévoit que 75 p. 100 du budget annuel doit être versé à l'avance. Faute d'un énoncé clair des travaux, l'ACDI ne peut déterminer si les travaux à faire satisfont aux besoins du pays bénéficiaire qui avaient justifié le contrat.

9.33 La rédaction des contrats est une activité hautement spécialisée, et le manque de clarté dans ce domaine touche toutes les parties. À défaut d'un énoncé des travaux suffisamment clair, l'ACDI ne peut faire respecter les conditions du contrat ni veiller à ce que les objectifs du projet soient atteints. Le contractant risque pour sa part d'exécuter des travaux qui ne correspondent pas aux attentes de l'ACDI ou qui ne répondent pas aux besoins du pays bénéficiaire. Quant à ce dernier, il peut être déçu des résultats obtenus. Il est d'autant plus difficile pour les parties de partager la même conception des travaux à accomplir qu'il n'entre pas dans la politique de l'ACDI de dévoiler les termes d'un contrat au pays bénéficiaire. Étant donné le nombre de participants et la complexité des projets de développement international, le fait de ne pas établir un énoncé des travaux précis ou de ne pas informer pleinement le pays bénéficiaire prête au malentendu, ce qui risque de compromettre les objectifs que l'ACDI se propose d'atteindre par ses initiatives et ses engagements financiers.

9.34 L'ACDI devrait s'assurer que tous les contrats renferment des énoncés clairs des travaux correspondant aux plans opérationnels du projet et devrait obtenir l'accord du pays bénéficiaire sur les obligations et les résultats liés au contrat.

Commentaire de la direction : Recommandation acceptée. L'ACDI s'assurera que dorénavant toutes les obligations du contrat relativement aux travaux à exécuter seront communiquées au pays bénéficiaire avant même la signature du contrat. Toutefois, elle aimerait souligner que, entre l'étape du plan opérationnel et celle de l'établissement du contrat, les projets sont modifiés de manière progressive par suite de divers processus, dont la demande de propositions ou l'appel d'offres, des changements apportés à la proposition choisie et les consultations qui se tiennent avec le pays bénéficiaire. Il est donc possible que les exigences contractuelles et les énoncés des travaux ne correspondent pas au plan opérationnel approuvé des mois auparavant, mais qu'elles reflètent de manière plus efficace les besoins des bénéficiaires. Si l'ACDI s'entendait avec le pays bénéficiaire sur toutes les obligations contractuelles et tous les résultats visés, cela pourrait prévenir des malentendus; cela pourrait, cependant, accroître le temps nécessaire pour la mise en oeuvre des projets.

Détermination des prix et contenu canadien

9.36 Détermination des prix. Afin que les biens et les services soient acquis au prix le plus avantageux possible, la politique relative aux marchés de l'État stipule que toutes les entreprises canadiennes compétentes doivent avoir la possibilité de soumissionner pour l'obtention d'un contrat. Lorsqu'elle ne peut procéder par appel d'offres, l'ACDI est tenue, en vertu du Règlement sur les marchés de l'État, de démontrer qu'elle a obtenu les biens et les services à un prix juste dans les circonstances. Toutefois, l'ACDI n'est pas toujours en mesure de le faire parce que, en régime non concurrentiel, elle ne compare pas systématiquement les prix fixés par le fournisseur auquel elle fait appel aux prix que ce dernier demande habituellement à d'autres acheteurs. L'ACDI demande aux fournisseurs de lui soumettre une déclaration de prix juste, mais elle néglige de vérifier régulièrement le cours des produits fréquemment achetés dans le cadre de son programme d'aide. Elle n'examine pas non plus les prix exigés en consultant les déclarations de prix juste avant la signature des contrats, et lorsqu'elle découvre après coup que le prix n'était pas juste, elle ne tente pas toujours de recouvrer la différence.

ÉTUDE DE CAS

Achat de potasse

Objet : Détermination des prix

Nous certifions par la présente que les prix proposés n'excèdent pas les prix payés actuellement par nos meilleurs clients pour des biens similaires fournis en quantités semblables et à des conditions comparables, et sont considérés comme étant justes et raisonnables.

9.39 L'ACDI procède à des vérifications concernant les entreprises qui lui fournissent des services; ces vérifications consistent principalement à analyser les marges bénéficiaires et les taux des frais généraux. Les contrats d'acquisition de biens conclus par l'ACDI, ou par le pays bénéficiaire en vertu d'une délégation de pouvoir, ne sont pas soumis à une procédure de vérification similaire.

9.40 L'ACDI devrait établir des procédés de vérification garantissant l'exactitude des déclarations de prix juste.

Commentaire de la direction : Recommandation acceptée. Bien que l'ACDI ait de l'information sur les prix de certains produits essentiels, elle n'effectue pas régulièrement un examen officiel des prix. Elle établira des procédés qui lui permettront de vérifier l'exactitude des déclarations de prix juste.

9.41 Contenu canadien. Conformément aux dispositions du programme d'aide canadien, l'ACDI doit veiller à ce que les biens payés à l'aide de fonds attribués à la condition que l'achat s'effectue au Canada, aient, pour deux tiers au moins, un contenu canadien. Cette disposition est particulièrement importante dans le cas des contrats portant sur des biens manufacturés. La politique de l'ACDI consiste à obtenir des fournisseurs un certificat en bonne et due forme attestant le contenu de matériaux canadiens, de la main-d'oeuvre et des frais généraux qui entrent dans la fabrication des produits à acheter. Toutefois, l'ACDI n'applique aucun procédé pour garantir l'exactitude de ces certificats; par conséquent, l'Agence ne peut avoir l'assurance qu'elle respecte les dispositions en question du programme d'aide canadien.

9.42 L'ACDI devrait établir des procédés qui permettent de garantir l'exactitude des certificats attestant le contenu canadien.

Commentaire de la direction : Recommandation acceptée. Selon la politique actuelle de l'ACDI, une vérification des certificats attestant le contenu canadien est menée, à la demande du chef de l'équipe de projet, seulement si l'on constate qu'il faut faire une enquête plus approfondie ou si l'on reçoit une plainte. L'ACDI étudiera cette politique et établira des procédés qui lui permettront de garantir l'exactitude de ces certificats.

Administration des contrats

9.44 Les responsabilités du personnel de l'ACDI en ce qui touche la passation des marchés portent essentiellement sur des activités de préparation, à savoir : définition des projets, sélection des fournisseurs, négociation des tarifs et obtention des autorisations de contrats. Le chef de l'équipe de projet est responsable de la bonne exécution du contrat, mais la mise en oeuvre et le contrôle des activités sont généralement délégués à des agents d'exécution ou à un agent principal des ressources de l'ACDI. Étant donné qu'il n'est pas possible aux agents de l'ACDI, à l'administration centrale, de se rendre sur place partout où des projets sont en cours de réalisation, les surveillants des contrats sont les informateurs qualifiés du chef de l'équipe de projet. Toutefois, nous avons constaté au cours de notre vérification que, parfois, les surveillants des contrats ne sont engagés ou affectés sur les lieux que lorsqu'une part substantielle des travaux prévus par le contrat ont été réalisés. Dans d'autres cas, les surveillants n'ont été engagés que plusieurs mois après la livraison des biens qui aurait dû faire l'objet d'un contrôle.

9.45 La politique de l'ACDI concernant la passation des marchés prévoit la remise de rapports périodiques sur le déroulement des travaux. Ces conditions sont exigées afin de connaître les faits importants survenus au cours de la période visée et afin de signaler le moment où 65 p. 100 de la limite financière du contrat a été atteint. Toutefois, notre vérification a permis de relever des contrats pour lesquels les agents d'exécution et les surveillants des contrats ont omis de présenter les rapports d'étape requis. En conséquence, le chef de l'équipe de projet n'a pas obtenu en temps voulu l'assurance que le contractant respectait toutes les obligations du contrat.

9.46 Les chefs d'équipe de projet de l'ACDI doivent rendre compte de l'exécution du contrat par l'entrepreneur, mais ils ne sont pas toujours en mesure d'user de leur autorité pour faire appliquer les conditions du contrat. L'une des raisons en est que les clauses du contrat ne sont peut-être pas suffisamment claires quant à la nature des travaux à exécuter. Une autre raison tient à la réaffectation du personnel au sein de l'ACDI, qui est cause d'un manque de continuité sur le plan de l'administration des contrats et d'une connaissance insuffisante des objectifs que visent ces contrats.

9.47 Toute décision prise par le chef de l'équipe de projet de faire appliquer les conditions du contrat en retenant des fonds ou en suspendant le contrat peut avoir des répercussions importantes sur les relations diplomatiques que le Canada entretient avec le pays benéficiaire. En conséquence, faute d'obligations clairement stipulées dans le contrat, les agents de l'ACDI ont tendance à laisser poursuivre l'exécution du contrat dans l'espoir que les problèmes se résoudront sans intervention directe. Lorsque le chef de l'équipe de projet n'est pas satisfait de l'exécution du contrat, l'ACDI ne dispose pas de mécanisme interne qui permettrait d'examiner de façon formelle les problèmes que posent les contrats afin d'améliorer la qualité du travail exécuté par le contractant. En outre, l'ACDI ne possède aucun moyen de savoir dans quelle mesure le libellé flou du contrat se répercute sur le rendement du contractant.

9.48 L'ACDI devrait faire en sorte que les surveillants des contrats se trouvent sur les lieux au moment voulu afin de fournir des données suffisantes pour permettre l'évaluation continue des travaux exécutés par le contractant. L'ACDI devrait également mettre au point une méthode permettant d'examiner les litiges qui se présentent dans l'exécution des contrats.

Commentaire de la direction : Après avoir consulté le Conseil du Trésor et certains organismes du secteur privé, l'ACDI cherche à améliorer ses méthodes de passation des marchés de manière à rationaliser le processus pour que les entrepreneurs et les surveillants soient sur place plus tôt. Cependant, étant donné que, par le passé, les différends ont été réglés par les services axiaux aidés d'experts juridiques, professionnels et techniques, l'ACDI ne voit pas la nécessité d'établir d'autres processus.

L'information sur l'aide

9.50 L'examen du système d'information sur l'aide de l'ACDI (SIAIDE) avait pour objet d'évaluer le coût de ce système par rapport aux estimations initiales, de déterminer dans quelle mesure le coût de la mise au point avait été contrôlé et d'établir si le système fournit actuellement à la direction de l'ACDI des données financières et autres de première importance. Notre examen a porté sur la période allant de 1979 à 1988.

9.51 L'élaboration du système d'information de l'ACDI a commencé en 1979, lorsque fut conçue la phase I - cadre de référence pour l'établissement d'un plan des systèmes à long terme. La pièce maîtresse de ce plan était le SIAIDE dont le coût d'élaboration était alors estimé à 9,1 millions de dollars. En mars 1980, une phase II - revue des systèmes intégrés et plan d'élaboration des systèmes - fut préparée, qui incluait tous les éléments du plan précédent et 49 sous-systèmes. En novembre 1982, l'ACDI procédait à une adjudication pour réaliser la conception détaillée du système. Dès 1985, le SIAIDE II était entièrement opérationnel et n'a cessé depuis d'être modifié et amélioré.

9.52 Il est ressorti de notre vérification qu'aucune analyse coûts-avantages n'avait été effectuée au moment où a été prise la décision initiale de mettre en oeuvre le SIAIDE. La première étude des coûts et avantages de ce système n'a été faite qu'en juillet 1983, alors que 4 millions de dollars avaient déjà été dépensés. Cette étude chiffrait à 94,2 millions de dollars les avantages que l'on prévoyait tirer du système sur une période de 5 ans, comparativement à un coût total d'élaboration de 13,8 millions de dollars (voir la pièce 9.1). La plus grande partie de ces économies devait provenir d'un mode d'approvisionnement amélioré, mais l'étude ne donnait que très peu d'indications sur la façon d'y parvenir.

Cette pièce n'est pas disponible

9.53 Un rapport à jour sur les coûts et les avantages, présenté en septembre 1985, établissait le montant total des avantages quantifiés à 36 millions de dollars, comparativement à un coût total de 41 millions de dollars (voir la pièce 9.1). Cette fois, une grande partie des économies que permettait de réaliser le SIAIDE était attribuée à la réduction des dépassements de coût concernant les projets bilatéraux de développement. En 1985, les dépassements de coût pour tous les projets bilatéraux se chiffraient aux alentours de 41,9 millions de dollars; en 1982-1983, on avait estimé qu'ils pouvaient atteindre 102,7 millions de dollars. Le rapport attribuait environ 10 p. 100 de cette réduction au SIAIDE, tout en prévoyant de nouvelles économies d'environ 19 millions de dollars, mais aucune justification de ces prévisions n'était donnée.

Cette pièce n'est pas disponible

9.54 L'ACDI estime que les coûts d'élaboration de la partie SIAIDE II de ses systèmes informatisés se chiffraient à 21,8 millions de dollars au mois de novembre 1985. Cette estimation ne comprend pas les frais relatifs à la participation des utilisateurs, les frais généraux, les frais de formation, le coût de mises au point additionnelles et des systèmes de soutien, ni les coûts engagés avant 1980. Nous estimons que les coûts d'élaboration du système de gestion financière et d'exploitation sont plus proches des 40 millions de dollars. Notre estimation comprend les frais généraux tels les avantages sociaux, les locaux et les services de soutien; le temps de formation des utilisateurs et les frais qui s'y rattachent; le coût des autres systèmes financiers mis au point depuis 1979 et les frais de mise au point qui ont fait suite à la mise en oeuvre initiale en 1985.

9.55 Les utilisateurs du SIAIDE considèrent que ce système fournit des données financières exactes, ponctuelles et fiables. Toutefois, le système est difficile d'accès, la présentation des données laisse à désirer et, dans certaines directions générales, est rarement utilisé directement par les agents de projet. En outre, il possède une capacité limitée de regroupement des données pour l'établissement des rapports, et offre peu de souplesse. Ce manque de souplesse entraîne un accroissement des coûts que nécessite la mise au point de logiciels supplémentaires pour l'ordinateur central, ainsi que le recours fréquent à des applications additionnelles à l'aide de micro-ordinateurs.

9.56 L'examen de la base de données du SIAIDE auquel nous avons procédé a permis de relever un nombre assez important de dossiers de projets, dans lesquels les informations, autres que financières, sur les étapes du projet, les observations, les budgets mensuels, les visites sur le terrain ainsi que les échéanciers de paiements et de rapports étaient sujettes à caution et, par conséquent, inutilisées. Ces défauts ne concernent pas toutefois toutes les directions générales de l'ACDI. Certaines d'entres elles ont commencé à accorder une plus grande importance à l'intégralité et à l'exactitude de leurs données, et peuvent déjà recueillir les fruits de leurs efforts. Cependant, dans la perspective d'une décentralisation des activités de l'ACDI, il est impératif que les problèmes survenus lors de l'élaboration du SIAIDE ne se répètent pas dans les applications qui seront faites de ce système sur le terrain.

9.57 Nous estimons que le SIAIDE produit des données financières exactes et ponctuelles, tout comme celles que fournissent d'autres systèmes financiers du gouvernement. Son coût est toutefois nettement plus élevé que celui des divers systèmes financiers de ministères fédéraux. Ce coût supérieur est en grande partie attribuable au fait que le système permet, à partir de données autres que financières, d'établir des rapports sur la réalisation des projets. Mais étant donné que ces données non financières sont utilisées de façon restreinte, l'ACDI ne peut rentabiliser entièrement les dépenses qu'elle a consacrées à l'élaboration du système. Il appartient à la haute direction de veiller à ce que le personnel s'engage à utiliser le SIAIDE et de voir à ce que le système produise des informations de qualité.

9.58 En résumé, la mise au point du SIAIDE a été longue et coûteuse. Elle a été entreprise au cours des années pendant lesquelles l'ACDI s'initiait au traitement des données et dépendait largement, dans les premières phases du projet, de services obtenus sous contrat à l'extérieur, sans que les gestionnaires exercent un contrôle approprié à son coût. Les avantages escomptés étant flous et non étayés, les coûts définitifs sont nettement supérieurs à ce qui était initialement prévu. On n'avait pas mis en place de système approprié d'établissement des coûts pendant toute la durée du projet, d'où l'impossibilité de savoir exactement quel est le coût total du SIAIDE.

9.59 L'ACDI devrait veiller à ce que les données non financières introduites dans le système d'information sur l'aide soient exactes et ponctuelles.

Commentaire de la direction : Recommandation acceptée. Le vérificateur général faisait remarquer, en 1979, que «l'ACDI devrait...s'assurer que l'on accorde une priorité absolue au parachèvement et à la mise en application du plan des systèmes à long terme et des plans d'action». Il a donc été décidé de procéder à la mise au point du SIAIDE qui a fait l'objet de vives discussions et d'un suivi de la part du Secrétariat du Conseil du Trésor et du Bureau du contrôleur général. Comme l'indique le rapport, le SIAIDE produit des données financières précises et ponctuelles et permet d'exercer un contrôle suffisant sur le programme de l'ACDI. L'Agence a établi le système à l'aide de matériel et de logiciel dont elle disposait à cette époque; les logiciels actuels permettraient une plus grande souplesse. La direction est au courant de cette lacune et elle vise à mettre sur pied de nouveaux systèmes qui s'appuieront sur le SIAIDE et qui seront moins coûteux et plus flexibles à manier.

La direction prend note de l'observation du vérificateur général sur l'introduction des données. Par ailleurs, les systèmes de la nouvelle génération permettront d'introduire dans le système des données non financières exactes et ponctuelles.

Les programmes spéciaux

9.61 La Direction générale des programmes spéciaux de l'ACDI gère cinq programmes spéciaux. Dans le cadre de son Programme d'aide aux organisations non gouvernementales, elle soutient les activités d'organisations qui lèvent elles-mêmes leur fonds. Ces groupes appartiennent soit à des confessions religieuses, à des organismes de développement tels CARE et HOPE International, ou à des associations comme les clubs Rotary. La majeure partie de leurs travaux sont reliés à des petits projets d'intérêt communautaire, dans les secteurs de l'éducation, de la production alimentaire, de l'approvisionnement en eau potable, de la santé publique et de la création d'activités rémunératrices.

9.62 Le Programme de la coopération institutionnelle et des services au développement vient en aide aux organisations qui envoient des bénévoles à l'étranger (le CUSO, par exemple), aux coopératives, aux universités, aux collèges, aux syndicats et aux associations professionnelles qui participent à l'aide internationale. Ces organisations disposent de moyens limités pour recueillir des fonds et reçoivent de l'ACDI une aide financière importante. Ce programme est conçu pour favoriser le développement des ressources humaines et appuyer des institutions grâce à la participation directe de bénévoles canadiens.

9.63 L'ACDI dispense en outre une aide au développement international par l'intermédiaire de son Programme des organisations non gouvernementales internationales. Ce programme a pour priorité d'appuyer les organisations dont la vocation est d'aider les populations rurales défavorisées et d'encourager la participation des femmes au processus de décision. Les deux autres programmes spéciaux sont le Programme de promotion de la gestion et le Programme de participation du public.

9.64 Notre vérification a porté sur les organisations non gouvernementales, la coopération institutionnelle et les services au développement, ainsi que sur les organisations non gouvernementales internationales. Ces trois programmes représentent environ 93 p. 100 des dépenses engagées par la Direction générale des programmes spéciaux.

9.65 Dans le cadre de notre vérification, nous avons notamment procédé à l'examen des dossiers établis par l'ACDI sur 25 organisations choisies au hasard, et visité les sites de 21 projets situés dans 6 pays. La gestion des organisations sélectionnées n'a pas fait l'objet d'une vérification. Nous nous sommes rendus auprès des organisations pour vérifier les informations contenues dans les dossiers de l'ACDI. Nous avons également examiné les procédés de gestion des programmes spéciaux, en portant une attention particulière au contrôle des contributions versées aux organisations bénévoles.

9.66 Par le biais des ententes de contributions, l'ACDI verse des fonds à des organisations non gouvernementales canadiennes et internationales engagées dans le développement international. La plupart des organismes réalisent des projets conformément à leur entente avec l'ACDI.

9.67 L'examen des activités de la Direction générale des programmes spéciaux auquel nous avons procédé a permis d'établir que les critères de financement des programmes étaient clairement énoncés, conformément aux directives du gouvernement sur l'administration financière. En outre, toutes les organisations de notre échantillon répondaient aux critères établis par l'ACDI pour ses programmes. Quant au constat que nous avons fait sur place concernant les 21 projets, nous n'en avons relevé qu'un seul dont les activités n'étaient pas conformes à la description détaillée du projet contenue dans les dossiers de l'ACDI.

Contrôles

9.69 Les politiques gouvernementales sur l'administration des programmes de contributions exigent que les directeurs de programmes adoptent des mesures appropriées de suivi et de contrôle, de façon à justifier les fonds dépensés pour atteindre les objectifs du programme. En ce qui concerne les Programmes spéciaux, les méthodes adoptées pour assurer le suivi et le contrôle des contributions consistent principalement à obtenir des organisations des rapports périodiques sur l'application des programmes, à envoyer du personnel de l'ACDI visiter les emplacements des projets, à analyser les états financiers et à procéder à des évaluations et à des vérifications auprès des organisations.

9.70 Rapports d'étape. L'ACDI exige des organisations bénéficiaires qu'elles soumettent des rapports périodiques de leurs activités sur le terrain, généralement selon un calendrier convenu. Ainsi l'ACDI, après étude des rapports, peut débloquer les fonds qui seront versés à l'organisation. Ces rapports contiennent des informations sur ce qui a été fait pour réaliser les objectifs du projet, ainsi que sur son impact. L'ACDI reçoit généralement ces rapports d'étape tel que requis.

9.71 Déplacements sur les lieux du projet. L'examen sur place, par le personnel de l'ACDI, des activités financées dans le cadre des Programmes spéciaux est difficile en raison du très grand nombre de projets, de leur faible envergure et du nombre de pays concernés. En outre, le coût des déplacements que nécessiteraient tous les projets serait prohibitif. En conséquence, les agents de l'ACDI ne peuvent se rendre sur les lieux des projets assez souvent ni les étudier de façon assez approfondie pour contrôler ou évaluer de façon fiable les organisations ou leurs projets. Lorsque des agents de l'ACDI se rendent sur les lieux des projets, ils consignent généralement leurs principales observations, mais la Direction générale ne rassemble pas les informations essentielles contenues dans ces rapports afin de pouvoir ultérieurement évaluer ses programmes. Nous avons également noté que les agents de l'ACDI affectés dans les missions ne sont pas directement responsables du contrôle des projets de contributions, qui ont été mis en oeuvre dans leur secteur. Le personnel de la mission ne s'était rendu sur les lieux d'aucun des projets que nous avons vérifiés.

9.72 États financiers. Le personnel de la Direction générale des programmes spéciaux ne procède pas systématiquement à l'examen des états financiers des organisations. Bien que la politique adoptée par les Programmes spéciaux soit d'effectuer ce genre d'analyse et que la plupart des agents aient reçu une formation dans ce domaine, nous avons constaté que, dans la plupart des dossiers, rien n'indiquait que les états financiers avaient effectivement été analysés.

9.73 Évaluations des organisations. Les évaluations des organisations s'effectuent dans le cadre du processus de décision relatif au financement des organisations bénéficiaires. Les déplacements sur les lieux des projets n'étant pas économiques, la Direction générale des programmes spéciaux effectue des analyses périodiques des organisations bénéficiaires afin d'examiner les méthodes employées par celles-ci pour planifier, exécuter et contrôler leurs activités et leurs projets. Ces analyses mettent surtout l'accent sur l'évaluation des risques que présente le versement de fonds à certaines organisations. L'évaluation ne comprend pas systématiquement la visite des lieux ni la vérification des systèmes de gestion de l'organisation. Douze évaluations des organisations ont été effectuées en 1987-1988. L'échantillon que nous avons examiné a fourni peu de renseignements quant aux réalisations antérieures des organisations, ou quant à la vérification de leurs systèmes financiers, d'évaluation et de contrôle.

9.74 Efficacité. Une évaluation du Programme d'aide aux organisations non gouvernementales a été effectuée en 1984 d'après les données recueillies sur les projets entre 1979 et 1982. Depuis, dans le cadre de ses activités d'évaluation, la Direction générale a produit surtout des évaluations des organisations. Celles-ni ne permettent pas cependant de déterminer ou de faire valoir l'efficacité des programmes de la Direction générale, parce qu'elles ne contiennent pas d'informations sur le rendement. En outre, les activités d'évaluation ne sont pas gérées ni coordonnées de façon appropriée. Le plan d'évaluation de la Direction générale des programmes spéciaux (DGPS) indique par exemple que :

La planification des nouvelles évaluations qui doivent être effectuées en 1987-1988 ne s'inscrit pas dans une stratégie globale adoptée par la DGPS, mais a été laissée entièrement à chacune des directions relevant de la DGPS, celles-ci étant jugées les mieux qualifiées pour déterminer les raisons justifiant les évaluations requises.

9.75 Vérification. La politique de la Direction générale des programmes spéciaux exige qu'un certain nombre d'organisations fassent l'objet d'une vérification chaque année, mais l'application de cette politique varie d'une direction à l'autre. La Direction de la coopération institutionnelle et des services au développement établit un calendrier de vérifications régulières et en a effectué six en 1987-1988. Au cours de cette même année, la Direction de la coopération institutionnelle et des services au développement a procuré des fonds à 123 organisations, et la Direction des organisations non gouvernementales, à 152 organisations, dont trois ont été vérifiées.

Financement par projet et par programme

9.77 Les avantages que présente pour les organisations le financement par programme sont la garantie de pouvoir disposer de fonds sur une période allant jusqu'à 3 ans, une planification et une mise en oeuvre des projets simplifiées et une paperasserie moins lourde. Les organisations financées selon le mode par programme ne sont pas tenues de fournir un rapport détaillé sur chaque projet; ne sont exigés que les rapports financiers et les résumés descriptifs de leurs activités sur le terrain. Du point de vue de la Direction générale des programmes spéciaux, le financement par programme est plus facile à gérer sur le plan administratif. Toutefois, le contrôle qu'exerce la Direction générale sur l'utilisation des fonds consacrés aux programmes est moindre que dans le cas du financement par projet.

9.78 Les programmes de contributions s'assortissent d'obligations claires de rendre compte de l'utilisation qui a été faite des fonds. Toutefois, dans les programmes de subventions, on met davantage l'accent sur la décision d'attribuer des fonds, plutôt que sur le contrôle de l'utilisation qui en est faite. Faute d'appliquer des procédés satisfaisants en matière de reddition des comptes, l'évolution actuelle du mode de financement fait que les programmes spéciaux se rapprochent davantage de programmes de subventions que de programmes de contributions. Un tel changement exigerait que le Parlement approuve la nature du programme, ses objectifs, les groupes visés et les résultats escomptés.

9.79 L'ACDI devrait mettre au point et appliquer une méthodologie plus systématique pour rendre compte des dépenses de la Direction générale des programmes spéciaux. Cette méthodologie devrait comprendre l'application de procédés de suivi et de contrôle correspondant à la nature et au mode de fonctionnement des organisations qui ont conclu avec l'ACDI des ententes de contributions.

Commentaire de la direction : Recommandation acceptée. Nous croyons que le système qui sert à rendre compte des dépenses de la Direction générale des programmes spéciaux est approprié; par contre, nous convenons qu'il y a lieu de mettre au point une méthodologie plus systématique. Sous ce rapport, l'ACDI prendra des mesures en vue d'améliorer le regroupement des informations au cours de visites sur les lieux, aux fins d'analyse et d'évaluation, d'intégrer les plans de vérification et d'évaluation dans le processus global d'évaluation organisationnelle et de s'assurer que ces plans sont réalisés. L'ACDI prend particulièrement note de l'observation sur l'orientation actuelle du financement ainsi que de l'incidence relativement à l'obligation de rendre compte.

L'information communiquée au Parlement

9.81 L'utilisation du jargon technique a été réduite, mais la Partie III est toujours rédigée dans un style trop complexe qui rend difficile l'utilisation des informations. Ce problème a également été soulevé par le Comité permanent des affaires étrangères et du commerce extérieur dans son récent rapport sur les politiques et programmes d'aide au développement :

Le Budget des dépenses présenté au Parlement chaque année illustre bien notre propos, puisque même ceux qui le préparent et s'en servent quotidiennement le trouvent presque impénétrable. Il existe suffisamment d'écarts mineurs entre les renseignements donnés dans le budget et les autres états des dépenses prévues pour qu'on doute de leur validité. Le supplément explicatif au Budget des dépenses principal, connu sous le nom de «Partie trois» du budget, qui date maintement de plusieurs années, devait rendre le budget plus limpide, mais il semble qu'il soit aussi devenu très difficile à consulter. Il devient chaque année plus volumineux et plus complexe, ce qui va à l'encontre du but qu'on s'était fixé en le créant.

La détérioration de l'économie de la plupart des pays des Amériques a entraîné l'octroi de lignes de crédit plurisectorielles, à l'appui de programmes d'ajustement structurel.

Pour les besoins de l'ADP à comptabiliser, ce montant a été compensé par des transferts à d'autres ministères et corporations de la Couronne afin d'être utilisé pour fins d'APD.

9.84 Les informations sur le rendement contenues dans la Partie III ne correspondent pas de façon suffisamment claire aux intentions, aux plans précédents ou à l'évolution du rendement. Les parties qui visent à justifier la demande de ressources se contentent de décrire d'une manière plus détaillée des activités mentionnées ailleurs dans le document. Dans d'autres cas, des données incomplètes mènent à des conclusions inexactes. Par exemple, le tableau 11 de la Partie III de 1988-1989 établit une comparaison entre le volume de l'aide accordée à diverses régions du monde et le nombre d'années-personnes attribué aux programmes. Dans la plupart des régions, le nombre d'années-personnes est resté stable ou a légèrement diminué, tandis que le volume de l'aide aurait, d'après ce tableau, augmenté. Ce qui signifierait que l'ACDI a pu accomplir davantage avec le même nombre d'années-personnes.

9.85 Cette hypothèse est confirmée par le tableau 23, qui démontre la croissance de l'aide au développement international à partir du nombre d'années-personnes, des montants en dollars courants et constants ainsi que du nombre de projets financés et de contrats. La note explicative précise que la charge de travail de l'Agence a augmenté substantiellement, comparativement aux ressources en années-personnes qui sont restées relativement constantes. Les montants indiqués font apparaître avec précision une augmentation des dépenses par rapport au nombre d'années-personnes, mais le nombre de contrats est encore plus significatif. Le tableau montre qu'une partie plus importante du travail d'assistance est exécutée par des contractants plutôt que par le personnel de l'ACDI. Ces données représentent un changement majeur dans l'organisation de l'aide canadienne et dans la façon de la dispenser. Toutefois, on n'examine nulle part dans le texte les avantages ou les inconvénients de ce recours plus fréquent aux contrats pour ce qui est de l'efficacité ou de l'efficience des programmes de l'ACDI.

9.86 La Partie III du Budget de l'ACDI ne fournit guère d'interprétation quant aux données sur les activités relatives aux programmes. Étant donné la complexité des informations, il est essentiel que ces données soient placées dans le contexte des niveaux de rendement recherchés, afin de permettre au Parlement de comprendre dans le détail à quoi serviront les ressources qui seront allouées ultérieurement, ce qui était le but initial de la Partie III du Budget.

9.87 L'ACDI devrait simplifier davantage la présentation de l'information dans la Partie III du Budget en réduisant l'emploi du jargon et de phrases complexes. L'ACDI devrait également s'assurer que ses données sur le rendement sont reliées aux plans et activités des programmes.

Commentaire de la direction : Recommandation acceptée. L'aide internationale est un secteur vaste et complexe et il n'est pas toujours possible d'éviter d'une part une terminologie largement utilisée et convenue, et d'autre part des explications complexes. L'Agence a amélioré, au cours des trois dernières années, la présentation de sa Partie III du Budget des dépenses et elle continuera d'y apporter des améliorations en collaboration avec le Bureau du contrôleur général et le Secrétariat du Conseil du Trésor. Nous nous efforcerons, d'une manière particulière, de fournir de l'information améliorée sur l'évaluation du rendement pour ce qui est de notre programme.