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1989 — Rapport du vérificateur général du Canada

Points saillants

8.1 Au cours de notre suivi, nous avons constaté une amélioration dans les politiques et les pratiques de gestion, et nous avons remarqué, à certains égards, des différences importantes, parfois positives et parfois négatives, dans les attitudes et les perceptions des membres de la Catégorie de la gestion comparativement à ce que nous avions observé en 1987. À titre d'exemple, les cadres de la Direction (EX), et dans une moindre mesure les cadres de la Gestion supérieure (SM), percevaient comme des mesures positives et constructives les décisions prises en 1987 et en 1988 au sujet de la rémunération, la plus grande latitude accordée aux sous-chefs en ce qui a trait à l'administration des traitements, les séances d'information semestrielles destinées aux sous-ministres adjoints, la création du Centre canadien de gestion et les visites régionales par les dirigeants des organismes centraux (paragraphes 8.9 à 8.12, 8.46).

8.2 Bien qu'il y ait eu amélioration de certaines pratiques, notamment dans l'évaluation des emplois et la dotation en personnel, bon nombre des problèmes relevés en 1987 existent toujours : les lacunes dans la définition et la composition de la Catégorie, les compressions et inversions salariales, l'insuffisance de la planification des ressources humaines et des programmes de perfectionnement professionnel ainsi que les faiblesses dans le cadre de responsabilités. En outre, la rémunération au rendement continue d'être une grande source d'insatisfaction. On s'efforce de trouver des solutions à quelques aspects de ces questions. Dans certains des domaines examinés, les possibilités d'amélioration sont limitées par les lois en vigueur. Il faut donc attendre que les lois pertinentes soient modifiées (8.13 à 8.89).

8.3 Les ministères estiment ne pas avoir toute la latitude requise pour gérer avec efficience et efficacité leurs équipes de gestion. Parmi les obstacles cités, il y a l'absence de définition précise de ce qu'est le «personnel de gestion», le manque de flexibilité et les carences dans la délégation des pouvoirs (8.19, 8.90 à 8.93)

Introduction

8.4 La vérification de la Catégorie de la gestion, que nous avons effectuée en 1987, portait sur les politiques, les programmes et les pratiques ayant trait aux 4 300 cadres de la Direction (EX) et cadres de la Gestion supérieure (SM) que comptait alors la fonction publique fédérale.

8.5 Notre rapport contenait des observations et des recommandations sur la définition et la composition de la Catégorie de la gestion, l'évaluation des emplois, la rémunération et l'administration des traitements, la gestion du rendement, le ressourcement et le cadre de responsabilités s'appliquant à la gestion des programmes ayant trait à la Catégorie.

8.6 Nous avions relevé des carences qui, considérées globalement, allaient à l'encontre des principaux objectifs de la création de la Catégorie de la gestion, tels que le concept d'une équipe de gestion distincte et cohésive.

Étendue

8.8 Nous avons procédé à des entrevues individuelles et à des discussions en groupe avec certains EX et SM des six ministères pour évaluer les changements d'attitude et de perception des gestionnaires au sujet des politiques, des programmes et des pratiques qui touchent la Catégorie de la gestion.

Observations

8.10 Parmi ces initiatives, il y a les projets réalisés sous la direction ou l'influence du greffier du Conseil privé, du Comité des hauts fonctionnaires (CHF) et des organismes centraux. Ces projets ont porté entre autres sur les valeurs, sur les attitudes des gestionnaires, sur le rôle du gestionnaire au sein de la fonction publique et sur les communications internes. Certains de ces projets ont à leur tour engendré d'autres activités dans les ministères ou dans l'ensemble de la fonction publique.

8.11 On peut aussi citer à titre d'initiatives la création du Centre canadien de gestion, l'introduction des séances d'information semestrielles destinées aux sous-ministres adjoints, la publication par le Secrétariat du Conseil du Trésor de La Revue des gestionnaires et les visites régionales par les dirigeants des organismes centraux.

8.12 Les membres de la Catégorie de la gestion interrogés, particulièrement ceux des niveaux supérieurs, voyaient ces initiatives d'un bon oeil.

(La pièce 8.1 n'est pas disponible)

Définition et composition de la Catégorie de la gestion : malgré des progrès, certaines questions fondamentales restent à régler

8.14 Nous constatons que depuis notre vérification, et conséquemment à une recommandation du Groupe consultatif de la rémunération du personnel de direction dans la Fonction publique, le Secrétariat du Conseil du Trésor a restitué par «déconversion» 122 postes de la Catégorie de la gestion à leurs groupes professionnels antérieurs. Si certains ministères ont fait bon accueil à cette mesure, d'autres, ainsi que certains employés touchés, lui ont réservé un accueil mitigé. Elle a néanmoins permis d'alléger certains problèmes de rémunération. La «déconversion» s'est faite à la suite de pressions de sources diverses, ou de difficultés de rémunération, plutôt qu'à la suite d'un examen officiel du concept et de la définition de la Catégorie de la gestion comme nous l'avions recommandé lors de notre vérification.

8.15 Le Conseil du Trésor a entrepris l'examen des quelque 1 000 postes de «niveaux équivalents de rémunération», c'est-à-dire les postes dont le niveau de rémunération est égal ou supérieur à ceux de la Catégorie de la gestion, afin de déterminer s'ils doivent être maintenus à ce titre ou intégrés dans la Catégorie. Quelque 50 p. 100 des titulaires de ces postes sont exclus des unités de négociation et pourraient donc être admissibles à la Catégorie de la gestion. Le Secrétariat du Conseil du Trésor examine également le concept de «collectivité de la Catégorie de la gestion», le mode de contrôle utilisé pour limiter le nombre des postes de la Catégorie de la gestion et des «niveaux équivalents de rémunération», afin d'en clarifier la définition et d'en simplifier l'administration. Selon les plans de travail, les examens devraient être terminés à l'automne de 1989.

8.16 Le Secrétariat du Conseil du Trésor n'a pas officiellement mis en oeuvre la recommandation que nous avions formulée dans notre Rapport de 1987, à savoir, déterminer dans quelle mesure la Catégorie de la gestion constitue une ressource pour l'ensemble de la fonction publique ou les ministères, ou pour les deux. Nous avons constaté, toutefois, comme nous l'avions indiqué en 1987, que l'on tendait à considérer les membres des niveaux 4 et 5 de la Direction (EX-4 ou 5) comme une ressource pour l'ensemble de la fonction publique. La Commission de la fonction publique a créé un Secrétariat chargé de mettre en oeuvre une stratégie de planification et de dotation en personnel pour tous les postes de niveaux 4 et 5 de la Direction, à savoir les postes de sous-ministre adjoint et les postes «équivalents». Bien qu'il ne s'agisse pas d'une politique officielle, le personnel de la Catégorie de la gestion, jusqu'au niveau EX-3 inclusivement, est considéré par les ministères comme une ressource principalement ministérielle.

8.17 Malgré ces modifications, la Catégorie de la gestion continue d'être formée de conseillers politiques, de spécialistes et de gestionnaires et de ne comprendre qu'une partie de ce que la plupart des ministères interrogés considèrent comme leur équipe de gestion. Certains ministères indiquent que les membres de la Catégorie de la gestion constituent moins du tiers de leur «personnel de gestion».

8.18 Si une telle situation persiste, c'est que certains problèmes fondamentaux que nous avions signalés lors de notre vérification de 1987 sont toujours présents. Ainsi, par exemple, le Secrétariat du Conseil du Trésor n'a pas entièrement réglé la question des groupes professionnels dont les employés pourraient avoir une progression salariale et professionnelle parallèle à celle de la Catégorie de la gestion, soit la possibilité d'une carrière en «Y». De plus, on se demande toujours si le concept de la Catégorie de la gestion devrait englober une partie, sinon l'ensemble, des milliers de postes et de personnes exerçant des fonctions de gestion ou de supervision aux échelons inférieurs.

8.19 Quelques représentants du Secrétariat du Conseil du Trésor et un grand nombre de ministères examinés demeurent convaincus de la nécessité de mieux définir et de mieux identifier le «personnel de gestion». Ils sont d'avis qu'un certain nombre de personnes chargées d'importantes responsabilités de gestion devraient être exclues des unités de négociation et être clairement désignées comme faisant partie de l'équipe de gestion. Ils considèrent que la définition actuelle de «personnes occupant un poste de direction», aux fins de la Loi sur les relations de travail dans la Fonction publique , est trop restreinte et que le nombre de cadres exclus des unités de négociation collective est trop faible pour que la direction soit convenablement représentée, surtout dans les bureaux régionaux. À cause de cela, ils estiment être dans l'impossibilité de créer un solide sentiment d'appartenance chez les cadres.

8.20 Bien que le gouvernement ait annoncé, en janvier 1987, qu'il cherchait une meilleure définition pour les «personnes occupant un poste de direction», rien n'a changé jusqu'ici. La question a été posée pour la première fois en 1974 dans le Rapport sur les relations de travail dans la Fonction publique du Canada (Rapport Finkelman).

8.21 Pour résoudre la question de l'exclusion de gestion, il faudrait une modification à la Loi sur les relations de travail dans la Fonction publique . L'exclusion des unités de négociation collective est le premier critère pour que l'on envisage l'intégration d'un poste ou d'une personne dans la Catégorie de la gestion. Il s'agit également d'une première étape dans le processus d'identification d'une équipe de gestion distincte.

8.22 L'examen du concept de la Catégorie de la gestion devra tenir compte du fait que divers sondages, y compris notre sondage de 1987, ont révélé qu'au sein de la Catégorie, telle qu'elle est actuellement, les membres du groupe SM ne semblent pas avoir les mêmes valeurs ni la même culture de gestion que ceux du groupe EX. Le degré de satisfaction qu'ils éprouvent à l'égard de la Catégorie de la gestion et de certains de ses programmes est bien moins élevé. On constate un sentiment d'aliénation, notamment, mais pas uniquement, dans les ministères à vocation scientifique et professionnelle. Certains SM croient qu'ils ont été arrachés du sommet de leur ancien groupe professionnel pour se retrouver au bas de l'échelle d'une catégorie, dans un groupe qui n'a qu'un seul niveau. Leurs compétences spécialisées et les exigences de nombreux postes limitent leurs possibilités d'avancement à des niveaux de cadres de Direction (EX) ou même de mutations latérales.

8.23 Il faudra régler ces questions ayant trait à la définition et à la composition de la Catégorie de la gestion et du «personnel de gestion» pour créer une équipe de gestion solide et cohésive dans les ministères et dans l'ensemble de la fonction publique. De plus, cela pourrait alors permettre de contrôler plus facilement le nombre de postes de gestion et de clarifier l'accès à la formation obligatoire, les droits aux prestations et aux avantages reliés au poste et, ce qui est plus important encore, de désigner clairement les personnes responsables d'obtenir des résultats.

8.24 Le Conseil du Trésor devrait revoir et préciser la définition et la composition de la Catégorie de la gestion et du «personnel de gestion» à l'échelle des ministères et de la fonction publique.

8.25 Le Conseil du Trésor devrait également examiner et réévaluer les politiques, les programmes et les pratiques qui touchent la Catégorie de la gestion pour s'assurer qu'ils sont conformes à la définition qui sera retenue.

Les pratiques d'évaluation des emplois : une amélioration marquée

8.27 En 1987, les normes d'évaluation des emplois n'étaient pas complètes, la formation des spécialistes, la participation et la formation des gestionnaires, les ressources consacrées à l'évaluation des emplois et les systèmes d'information laissaient à désirer et il n'existait aucun système de contrôle, d'examen ou de vérification.

8.28 De telles lacunes rendaient inappropriée la délégation des pouvoirs de classification pour les postes de la Catégorie de la gestion, comme on avait prévu le faire lors de la création de cette catégorie.

8.29 On a fait de grands efforts et on a réalisé des progrès considérables dans les pratiques d'évaluation des emplois depuis notre vérification. Cependant, certaines mesures amorcées par le Secrétariat du Conseil du Trésor n'étaient pas encore en place au moment de la conclusion de notre suivi.

Rétablissement des postes-repères

Il y a formation des spécialistes en évaluation des emplois

La participation et la formation des gestionnaires laissent toujours à désirer

8.33 Nous avons constaté que la participation des gestionnaires au processus d'évaluation des postes de la Catégorie de la gestion demeure limitée, tout comme d'ailleurs leur formation en ce domaine. À notre avis, le manque de participation des gestionnaires au processus contribue à maintenir la pratique ministérielle inutile qui consiste à rédiger des énoncés de fonctions longs et verbeux qui, souvent, ne sont pas suffisamment remis en question. La crédibilité du système s'en trouve affaiblie. Par exemple, des gestionnaires en poste dans les régions croient que le plan d'évaluation et les évaluateurs ne tiennent pas toujours compte des aspects pratiques du travail ainsi que de toute la complexité de leurs fonctions comparativement aux fonctions dans le secteur de la politique. Beaucoup de gestionnaires admettent, toutefois, qu'ils ne connaissent pas le système utilisé.

8.34 Dans l'un des six ministères examinés, les gestionnaires participent au processus d'évaluation des postes de la Catégorie de la gestion et ont reçu une formation dans ce domaine; on nous a signalé qu'ils comprenaient mieux le lien entre les structures organisationnelles et les fonctions des postes. Ils acceptent également mieux les résultats de l'évaluation et en sont plus satisfaits.

Les retards, affirme-t-on, seraient considérablement réduits, mais le volume des activités de classification est élevé

8.36 Toutefois, le Secrétariat du Conseil du Trésor signale qu'il traite annuellement entre 1 500 et 2 000 dossiers d'organisation et de classification pour quelque 4 400 postes de la Catégorie de la gestion. Selon les spécialistes, il s'agit d'un volume beaucoup plus élevé que celui qui serait considéré normal dans le secteur privé et, à notre avis, cela compromet la viabilité de l'approche utilisée actuellement pour l'évaluation des emplois. De plus, en raison de ce volume élevé, les évaluateurs ne peuvent pas consacrer suffisamment de temps et d'attention à chaque poste.

Le système d'information est plus fiable, mais il pourrait être amélioré

La vérification de l'évaluation des emplois révèle des progrès importants

8.39 Le premier rapport de vérification révèle une nette amélioration des méthodes dans le cas des postes évalués depuis 1987. D'après l'échantillon de postes vérifiés, il semble que le manque d'uniformité a été réduit de façon marquée -- de plus de 40 p. 100 en 1987 à 15 p. 100 -- alors que 10 p. 100 des postes vérifiés pouvaient être mal classifiés, soit qu'ils étaient trop élevés, soit qu'ils ne l'étaient pas assez. Selon les experts-conseils qui ont effectué la vérification, ces résultats se comparent avantageusement à ceux des entreprises privées qui utilisent le même système d'évaluation et, compte tenu du fort volume d'activité, ils sont peut- être même meilleurs.

8.40 Le Secrétariat du Conseil du Trésor s'attend à ce que le problème du manque d'uniformité, relevé lors de notre vérification de 1987, soit corrigé progressivement, vu le volume très élevé des activités d'évaluation des emplois pour la Catégorie de la gestion. Cependant, le volume du travail d'évaluation varie énormément d'un ministère à l'autre, et il peut arriver que certains postes ne soient pas examinés pendant longtemps. Comme il n'existe pas de plan pour garantir que tous les postes seront examinés au cours d'une période raisonnable et déterminée, il n'est pas possible d'établir le «bilan de santé» du système. En raison de la relation directe entre les résultats de l'évaluation des postes et la détermination de la rémunération pour la Catégorie de la gestion, il devient d'une importance critique d'évaluer la santé du système.

8.41 Le Conseil du Trésor devrait poursuivre ses efforts en vue de relever et d'éliminer les lacunes dans les méthodes et les pratiques d'évaluation des postes de la Catégorie de la gestion et s'assurer que tous les emplois sont examinés au cours d'une période raisonnable et déterminée.

8.42 Lorsque cela est possible et indiqué, le Conseil du Trésor devrait envisager d'augmenter la participation et la formation des gestionnaires relativement au processus d'évaluation des emplois.

Pratiques en matière de rémunération et d'administration des traitements : moins de compressions et d'inversions salariales, mais la question n'est pas entièrement résolue

8.44 Il y a compression salariale lorsque l'échelle de traitement d'un subalterne chevauche grandement l'échelle de traitement du supérieur. Il y a inversion salariale lorsque le taux de traitement maximal d'un subalterne dépasse le taux de traitement maximal de son supérieur.

8.45 Les compressions et les inversions salariales étaient cause d'insatisfaction et rendaient difficile, pour certains postes, le recrutement de gens de niveaux moins élevés ou de l'extérieur de la fonction publique. Ces phénomènes entraînaient également l'adoption de pratiques administratives spéciales, telles que la protection salariale et les paiements forfaitaires, pour que la rémunération des cadres suive la progression de celle d'autres groupes professionnels, y compris de groupes régis par convention collective.

8.46 La situation s'est améliorée depuis notre vérification de 1987. En 1987 et 1988, le Groupe consultatif de la rémunération du personnel de direction dans la Fonction publique a formulé des recommandations touchant les traitements qui ont toutes été acceptées. Dans son rapport de juin 1988, le Groupe consultatif a déclaré que les inversions salariales avaient, en majeure partie, été réglées et que les compressions salariales se trouvaient sous contrôle. De plus, les sous-chefs jouissent maintenant d'une plus grande latitude pour déterminer la rémunération au moment des promotions et dans certains cas de mutation.

8.47 Notre travail de suivi dans les six ministères révèle que les compressions et les inversions salariales ne sont plus un problème aussi aigu qu'en 1987, notamment pour le groupe des EX. Au niveau des SM, toutefois, la question de la compression et de l'inversion des traitements persiste, quoique moins prononcée qu'en 1987. Par exemple, certains ministères avec des postes SM à profil scientifique et professionnel connaissent toujours des problèmes de compression et d'inversion salariales.

8.48 À notre avis, si les cas de compression et d'inversion salariales subsistent, cela est dû en partie au fait que le Secrétariat du Conseil du Trésor n'a pas trouvé de solutions à certains des problèmes que nous avions signalés lors de notre vérification de 1987.

8.49 À la question non résolue de déterminer qui devrait faire partie de la Catégorie de la gestion, s'ajoute le problème du manque d'uniformité qui persiste dans les résultats de l'évaluation des emplois.

8.50 En outre, il n'existe toujours pas de base commune pour comparer les niveaux de rémunération de la Catégorie de la gestion et ceux d'autres groupes professionnels (y compris les groupes régis par convention collective) à ceux d'autres secteurs de l'économie. Comme nous l'avions mentionné en 1987, des différences fondamentales marquent les méthodes et les procédés utilisés pour les études de la rémunération au sujet de la Catégorie de la gestion et, s'il en est, pour celles qui visent d'autres groupes professionnels.

8.51 À moins de clarifier la définition et la composition de la Catégorie de la gestion, et de ramener à un niveau raisonnable dans l'ensemble de la fonction publique le manque d'uniformité relevé dans les résultats des évaluations des emplois, on peut s'attendre à ce que la question des compressions et des inversions salariales revienne périodiquement. Il en sera de même tant qu'on n'aura pas trouvé une base commune qui permette de comparer la rémunération des membres de la Catégorie de la gestion à celle des autres groupes de la fonction publique et à celle versée dans d'autres secteurs de l'économie. Comme nous l'avions mentionné en 1987, bien qu'il soit important que la rémunération de la Catégorie de la gestion se compare favorablement à celle versée dans d'autres secteurs de l'économie, le rapport de cette rémunération avec celle des autres groupes professionnels est tout aussi important.

8.52 Le Conseil du Trésor devrait prendre d'autres mesures pour améliorer le rapport entre la rémunération de la Catégorie de la gestion, celle des paliers supérieurs des autres groupes professionnels et celle des autres secteurs de l'économie.

Pratiques de gestion du rendement

La rémunération au rendement : une grande source d'insatisfaction

8.54 Nous avons constaté que les plafonds imposés pour le nombre de cotes de rendement «Supérieur» et «Exceptionnel» (cotes qui servent à déterminer la rémunération au rendement) et que d'autres aspects de la politique ont accentué le sentiment de frustration qui existait en 1987.

8.55 La politique actuelle du Conseil du Trésor au sujet de la rémunération au rendement et sa mise en oeuvre par les ministères contribuent à créer des pratiques discutables. À divers degrés, nous avons relevé ce qui suit dans les six ministères examinés :

• on décide des cotes de rendement sans qu'un rapport d'appréciation du rendement soit dressé ou qu'une évaluation en bonne et due forme soit faite;
• on établit un rapport d'appréciation du rendement et on décide de la cote sans la participation de l'employé faisant l'objet de l'appréciation ou sans entretien avec celui-ci;
• on attribue la cote «Supérieur» à tour de rôle parmi les employés, pour d'autres motifs que le rendement;
• on accorde deux cotes : une (en général moins élevée) pour déterminer la rémunération et l'autre pour évaluer le rendement;
• on attribue une proportion plus élevée de cotes «Supérieur» aux titulaires de postes de niveaux supérieurs, limitant ainsi la possibilité de reconnaître ou de récompenser financièrement un rendement équivalent ou meilleur aux niveaux inférieurs de la Catégorie de la gestion;
• on refuse, par principe, de considérer ou de reconnaître que les personnes détachées auprès d'autres organismes, ou qui participent à des groupes de travail, etc. puissent avoir un rendement «Supérieur» afin de pouvoir attribuer cette cote aux personnes qui se trouvaient au ministère au cours de la même période;
• on omet ou on est dans l'impossibilité de reconnaître les contributions spéciales ou exemplaires d'employés qui ne sont pas cotés «Supérieur» ou «Exceptionnel»;
• on accorde des augmentations au mérite ou des primes au rendement sans suggestions ou consultation du supérieur immédiat de l'employé.

8.57 Les pratiques discutables et les carences que l'on perçoit dans la politique ont pour effet de porter atteinte à la crédibilité du programme de rémunération au rendement, particulièrement aux niveaux inférieurs de la Catégorie de la gestion.

8.58 Aux yeux de la plupart des six ministères examinés, il devrait être possible de mettre au point des pratiques de rémunération au rendement qui soient plus flexibles et plus compatibles avec leur culture et leur milieu. Dans un tel contexte, les ministères jugent que le Secrétariat du Conseil du Trésor pourrait jouer un rôle nouveau en créant un cadre favorable à l'instauration de meilleures pratiques ministérielles de gestion de la rémunération au rendement au lieu de la prescrire, de la contrôler et de l'administrer. Ils sont d'avis que ces changements pourraient considérablement rehausser la crédibilité du programme.

Sensibilisation accrue à l'importance de régler les problèmes de rendement, mais les contraintes législatives demeurent

8.60 Au cours de notre suivi, nous avons constaté que même si les cotes de rendement «Satisfaisant» et «Insatisfaisant» continuent de n'être presque jamais utilisées, il y a eu, en 1988, une augmentation de l'utilisation générale des «accords de séparation», y compris des encouragements financiers autorisés en vertu de la politique concernant la cessation d'emploi du Conseil du Trésor pour les membres de la Catégorie de gestion dont le rendement est jugé n'être pas entièrement satisfaisant.

8.61 Nous avons aussi constaté que, aux yeux des membres des niveaux supérieurs de la Catégorie de la gestion, les contraintes budgétaires, doublées d'une sensibilisation accrue à ce sujet, font que l'on s'emploie davantage à trouver des solutions aux problèmes liés au rendement. Cette opinion n'est pas toujours partagée par les cadres des niveaux inférieurs de la Catégorie de la gestion.

8.62 Nous avons toutefois remarqué que les activités de «courtage» de la Commission de la fonction publique, c'est-à-dire le placement du personnel de la Catégorie de la gestion, sont aussi nombreuses qu'en 1987 et que l'on continue de percevoir de façon négative le rendement de certaines des personnes dont le nom figure sur la «liste de courtage». Cela peut vouloir dire qu'il se fait toujours un certain transfert des responsabilités dans la solution des problèmes de rendement.

8.63 On ne s'est toujours pas occupé des problèmes que suscite l'existence des contraintes législatives, problèmes que nous avions mentionnés dans notre vérification de 1987, notamment la multitude des dispositions législatives et autres, chacune ayant son mécanisme distinct de redressement, et le fait que seuls les cas extrêmes puissent être traités à la lumière des lois et des règlements en vigueur.

8.64 Le Secrétariat du Conseil du Trésor nous a informé qu'il avait entrepris l'examen des politiques d'appréciation du rendement et de rémunération au rendement pour la Catégorie de la gestion. Au moment où nous terminions notre suivi, on préparait des documents de prise de position et des recommandations aux fins d'examen par le Groupe consultatif de la rémunération du personnel de direction dans la Fonction publique et par le Comité consultatif supérieur du Conseil du Trésor.

8.65 Dans son examen des politiques et des lignes directrices en matière d'appréciation du rendement et de rémunération au rendement, le Conseil du Trésor devrait reconnaître :

• les différences de nature et de milieu des divers ministères;
• les avantages de la participation des ministères à la conception, à l'élaboration et à l'application de pratiques de rémunération au rendement plus efficaces et de meilleurs moyens de régler les problèmes liés au rendement;
• le besoin de flexibilité.

Les pratiques de ressourcement : certaines améliorations, mais il en faut davantage

La dotation en personnel : quelques avis de postes vacants, mais on souhaiterait une transparence et une visibilité plus grande

8.68 En juillet 1988, la Commission de la fonction publique a publié et distribué de l'information sur son processus de dotation en personnel pour la Catégorie de la gestion et a commencé à diffuser, au sein de la fonction publique, quelques avis pour des postes vacants de cette catégorie. Au 31 juillet 1989, 334 postes vacants avaient été annoncés ainsi (pièce 8.2), dont une forte proportion, soit près de 60 p. 100, au niveau SM. La plupart des membres de la Catégorie de la gestion interviewés connaissaient l'existence de ces avis.

(La pièce 8.2 n'est pas disponible)

8.69 La Commission de la fonction publique signale que l'annonce de postes vacants n'a pas ralenti outre mesure le processus de dotation et a permis de trouver un certain nombre de bons candidats et de procéder à des nominations de personnes qui, autrement, n'auraient pas été considérées.

8.70 La Commission de la fonction publique diffuse tous les mois aux ministères une liste des nominations qu'elle fait, mais les ministères ne font pas toujours circuler cette information comme il se doit.

8.71 Près de 35 p. 100 des nominations (déploiements) dans la Catégorie de la gestion sont autorisées par les sous-chefs, en vertu du Décret approuvant l'exclusion de la Catégorie de la gestion. Cependant, peu de gens sont au courant des possibilités d'emploi, des processus utilisés ou des nominations effectuées par la suite.

8.72 Selon les personnes interviewées au cours de notre suivi, les avis de la Commission de la fonction publique, pour certains postes vacants, représentaient un premier pas en vue de mieux faire comprendre le processus de dotation en personnel, de lui donner une plus grande visibilité et d'en assurer la transparence. Toutefois, ces gens ne trouvaient pas que les efforts déployés étaient suffisants pour garantir une bonne compréhension du processus utilisé.

La planification des ressources humaines et le perfectionnement professionnel : il faut des améliorations

8.74 En 1988, la création d'un Secrétariat au sein de la Commission de la fonction publique, chargé de la dotation de tous les postes de cadres de la Direction (EX) de niveaux 4 et 5 (voir paragraphe 8.16), a eu pour effet de sensibiliser davantage la fonction publique à l'importance de préparer les cadres ayant le potentiel pour devenir sous-ministre. Par conséquent, cela a amené l'amélioration des pratiques de perfectionnement professionnel pour les employés de ces niveaux.

8.75 Nous avons également constaté que les Commissaires de la fonction publique participent plus directement à l'élaboration des stratégies de dotation, pour les postes de la Catégorie de la gestion dont les agents de ressourcement de la Commission sont responsables, afin de garantir que les besoins individuels, les plans et les objectifs de la fonction publique soient pris en considération.

8.76 Dans certains des ministères examinés, des indices révélaient des progrès dans la planification de la relève et une sensibilisation accrue au besoin d'améliorer les pratiques à ce sujet. Cependant, la planification des ressources humaines et le perfectionnement professionnel, là où ils existent, continuent d'être considérés avec un certain scepticisme. Dans certains cas, ces domaines continuent d'être essentiellement la chasse gardée du sous-ministre et des sous-ministres adjoints et de s'adresser aux «groupes d'intérêt spéciaux» ou à ceux qui démontrent un potentiel élevé. De nombreuses personnes interviewées au cours de notre suivi n'étaient pas au courant des pratiques en vigueur et mettaient même en doute leur existence dans leur ministère, affirmant n'être ni consultées, ni interrogées officiellement sur leurs plans de carrière ou sur le potentiel de leurs subordonnés pour des postes de la Catégorie de la gestion.

8.77 Les données de la Commission de la fonction publique révèlent que la moyenne d'âge de l'effectif de la Catégorie de la gestion augmente plus rapidement que celle de l'ensemble de la fonction publique. Compte tenu de ce fait, du phénomène de plus en plus fréquent de plafonnement de la carrière et de l'effet que cette dernière situation peut avoir sur la motivation, il faut apporter de nettes améliorations et concevoir des approches novatrices en planification des ressources humaines et en perfectionnement professionnel pour tous les membres de la Catégorie de la gestion.

Il se fait plus de counselling, mais les services sont encore limités dans les régions

8.79 La Commission de la fonction publique signale qu'elle offre maintenant beaucoup plus de séances de counselling sur la carrière, mais que l'accès direct à ces services demeure limité dans les régions.

8.80 Le Conseil du Trésor, la Commission de la fonction publique et les ministères devraient améliorer les pratiques de ressourcement de sorte que :

• les intérêts et les aspirations de carrière des membres de la Catégorie de la gestion soient pris en considération, et soient perçus comme tel, dans la planification au niveau de la fonction publique et au niveau des ministères, laquelle vise à constituer une équipe de gestion expérimentée et motivée;
• l'information sur les divers processus utilisés soit communiquée et accessible et, lorsqu'il y a lieu, qu'on offre plus de possibilités pour la consultation, la participation et l'émulation.

La reddition de comptes pour la Catégorie de la gestion

Complexité accrue des rôles et responsabilités, mais meilleure collaboration et coopération

8.82 Le Conseil du Trésor n'a pas donné suite à la recommandation formulée en 1987 sur la clarification des rôles et des responsabilités concernant la Catégorie de la gestion et ses programmes.

8.83 Cependant, deux changements importants reliés aux rôles et responsabilités concernant la gestion de la Catégorie et de ses programmes se sont produits depuis notre vérification.

8.84 Le premier est la création du Centre canadien de gestion (CCG) qui relève du Vice-Premier ministre.

8.85 Beaucoup de gens ont vu la création du Centre comme l'affirmation d'un engagement de la part du gouvernement à améliorer la gestion dans la fonction publique. Une loi qui devrait en préciser le mandat et les responsabilités a été déposée à la Chambre.

8.86 Le deuxième changement est le leadership de plus en plus manifeste assuré par le Greffier du Conseil privé (dont le rôle n'est pas défini dans la loi), de concert avec le Comité des hauts fonctionnaires, pour ce qui est de gérer la Catégorie, d'inciter au changement, d'influencer les organismes centraux et de coordonner leurs efforts.

8.87 À notre avis, compte tenu des lois en vigueur et de l'absence d'une définition précise du «personnel de gestion», le partage des rôles et des responsabilités pour la gestion de la Catégorie et de ses programmes n'est pas clair.

8.88 De meilleures relations de travail entre les organismes centraux et les ministères ont permis de régler une partie des questions concernant la Catégorie de la gestion. À notre avis, toutefois, les arrangements actuels ne fournissent pas l'assurance, la stabilité et la continuité qu'une modification officielle de la loi offrirait et ne facilitent pas la reddition de comptes. En raison de la fragmentation des rôles et des responsabilités, qui découle elle- même de la complexité de la loi et du cadre administratif, il est bien difficile de créer, et plus encore de mettre en oeuvre, une stratégie globale concertée pour trouver une solution aux préoccupations des ministères et des membres de la Catégorie de la gestion.

8.89 Certaines personnes interviewées se demandent si la Commission de la fonction publique est en mesure de bien protéger les droits des membres de la Catégorie de la gestion au titre de la Loi sur l'emploi dans la Fonction publique (LEPF) et de rendre compte au Parlement de l'application de cette loi tout en répondant aux besoins de la direction et en participant directement aux mesures de planification des ressources humaines et de perfectionnement professionnel.

Les ministères réclament une délégation accrue des pouvoirs, mais les progrès sont lents

8.91 Depuis la vérification, nous avons constaté un léger accroissement des pouvoirs délégués aux sous-chefs pour l'administration des traitements et de certaines questions administratives intéressant la Catégorie de la gestion et plus de souplesse pour l'utilisation de la «collectivité de la Catégorie de la gestion».

8.92 À la fin de notre suivi, malgré les demandes présentées à cet effet en vertu du Régime d'accroissement des pouvoirs et des responsabilités ministériels (APRM), les sous-chefs n'ont reçu ni délégation supplémentaire de pouvoirs pour la dotation en personnel, ni pouvoirs importants pour la classification des postes de la Catégorie de la gestion.

8.93 Certains ministères souhaitent ardemment obtenir plus de pouvoirs pour gérer leur équipe de gestion selon un cadre de responsabilités amélioré. On a aussi l'impression que certains programmes de la Catégorie de la gestion, tel que celui de la rémunération au rendement, sont sur-administrés et sous-gérés.

Contrôle, vérification et reddition de comptes : peu de progrès

8.95 Le gouvernement devrait veiller à ce que l'attribution des rôles et des responsabilités concernant la Catégorie de la gestion et ses programmes assurent :

• un point de convergence qui permette un leadership et une orientation clairs et manifestes;
• une approche planifiée et coordonnée qui fournisse aux sous-chefs la flexibilité et l'autorité nécessaires pour gérer leur équipe de gestion de façon efficiente et efficace;
• l'amélioration de la reddition de comptes.