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1992 — Rapport du vérificateur général du Canada

Vérificateur général adjoint : Robert Lalonde
Vérificateur responsable : Jacques Goyer

Points saillants

7.1 L'objectif premier de la vérification entreprise visait à déterminer dans quelle mesure les paiements forfaitaires et les avantages connexes consentis entre 1986 et 1991, en vertu de la Politique sur le réaménagement des effectifs, étaient bien fondés et conformes à l'esprit et à la lettre de cette dernière.

7.2 Nous avons constaté des différences importantes dans la façon des ministères de gérer les dispositions de la Politique concernant le paiement forfaitaire. Dans certains cas, ces dispositions étaient bien gérées, dans d'autres cas, leur gestion laissait fortement à désirer. Dans un cas comme dans l'autre, il y avait des caractéristiques communes.

7.3 Quelque 32 p. 100 des 396 paiements forfaitaires examinés ont été jugés bien fondés et conformes à l'esprit et à la lettre de la Politique. Par contre, 35 p. 100 ont été trouvés sans fondement. Nous avons jugé, en outre, qu'un nombre appréciable de paiements - 29 p. 100 - étaient «discutables», étant donné les raisons et les circonstances dans lesquelles ils avaient été consentis. Nous n'avons pas été en mesure de conclure dans quatre pour cent des cas. Nos observations reflètent les tendances et les orientations, notamment pour les paiements accordés durant la période comprise entre avril 1990 et décembre 1991.

7.4 Bien que le paiement forfaitaire ait facilité le réaménagement des effectifs, il y a eu une détérioration progressive de la gestion des dispositions de la Politique en ce qui a trait aux paiements forfaitaires, notamment à cause des carences dans le cadre de gestion, dans les ministères et au niveau des organismes centraux.

7.5 À notre avis, il faut clarifier et mieux comprendre les rôles et les responsabilités des organismes centraux et des ministères et faire en sorte que tous les intervenants travaillent en «partenariat». Nous suggérons la nécessité d'un changement dans la compréhension qu'ont les gens de l'habilitation, du contrôle et de l'obligation de rendre compte. Nous suggérons également que l'on considère l'élaboration de politiques ou de mécanismes pour régler des problèmes particuliers dans les ministères comme ceux que posent le renouvellement des effectifs et d'autres problèmes de personnel. Nous croyons qu'il faut se préoccuper davantage de supprimer le travail superflu ou non indispensable que de réduire les effectifs. Il faut aussi amener les gestionnaires à défrayer, ou au moins à prendre en ligne de compte, la totalité des coûts qu'occasionnent leurs décisions d'accorder des paiements forfaitaires.

Contexte

La Politique sur le réaménagement des effectifs

7.7 La Politique, qui a vu le jour dans les années soixante, a été acceptée par le Conseil national mixte et a été approuvée par le Conseil du Trésor. Le Conseil national mixte est un organisme qui réunit, entre autres, des représentants du Conseil du Trésor (l'employeur) et des agents négociateurs.

7.8 Introduction de la «rémunération en remplacement». La Politique a été modifiée en juin 1986 par l'adoption du principe d'une rémunération en remplacement (paiement forfaitaire dans le texte). Le paiement forfaitaire est versé aux employés déclarés excédentaires qui offrent de démissionner avant la date prévue de leur mise en disponibilité. La Politique prévoit que, sauf dans des circonstances exceptionnelles, les employés déclarés excédentaires doivent être avisés officiellement au moins six mois avant la date de mise en disponibilité. Le paiement forfaitaire correspond au traitement normal pour la période allant de la date de démission à la date prévue de mise en disponibilité, jusqu'à concurrence de six mois ou 26 semaines de traitement.

7.9 Les paiements forfaitaires devaient :

• permettre aux employés excédentaires qui le désiraient de quitter immédiatement, s'ils n'avaient plus de travail;
• permettre d'économiser le coût des avantages sociaux, du recyclage et de la recherche d'emploi pour les bénéficiaires d'un paiement.

7.11 Avant qu'un paiement forfaitaire soit approuvé, il fallait respecter plusieurs conditions :

• L'employé devait avoir été déclaré excédentaire.
• L'employé devait présenter une demande pour ledit paiement.
• L'employé devait renoncer à son droit statutaire d'être considéré en priorité pour une nomination à des postes dans la fonction publique.
• On devait mettre fin au travail de l'employé à la date de démission et l'employé ne pouvait être remplacé.
• Le sous-ministre ou un fonctionnaire autorisé devait certifier qu'aucune année-personne, aucun traitement ou aucuns frais de fonctionnement supplémentaires ne seraient engagés pour faire effectuer le travail de quelque autre façon pendant la période visée par le paiement forfaitaire.
• Le paiement devait être consenti à la discrétion de la direction, mais aucune demande ne devait être refusée sans motif raisonnable.
• Le bénéficiaire devait signer une déclaration dans laquelle il acceptait les modalités de remboursement, advenant une nouvelle nomination durant la période visée par le paiement forfaitaire.

7.13 Introduction d'une «exemption» et d'une «indemnité de cessation d'emploi» . En 1988, le Secrétariat a fait savoir aux ministères que le Conseil du Trésor avait approuvé en principe, par anticipation, une exemption de la réduction de l'allocation annuelle payable à un employé admissible qui perdrait ou quitterait son emploi en raison d'un réaménagement des effectifs. Une allocation annuelle est une pension dont le montant est réduit, à la suite d'un calcul actuariel, du fait qu'elle est versée plus tôt que prévu. L'exemption supprime la pénalité qui correspond à cinq pour cent par année d'écart entre l'âge de l'employé et 60 ans ou entre le nombre d'années de service donnant droit à une pension et 30 ans de service, à la date de cessation d'emploi. Pour être admissible, l'employé devait être âgé d'au moins 55 ans et avoir accumulé dix ans de service donnant droit à une pension. L'exemption peut atteindre jusqu'à 25 p. 100 de la pension. Le Conseil du Trésor devait approuver automatiquement l'exemption aux employés qui avaient touché un paiement forfaitaire sur recommandation du sous-ministre.

7.14 La Politique a été modifiée en 1989. L'une des modifications avait pour effet de garantir aux employés excédentaires une période de recyclage d'une durée d'un an pour faciliter leur nomination à un autre poste. Une autre modification donnait le droit de toucher une indemnité de cessation d'emploi correspondant à une semaine de salaire pour chaque année de service, jusqu'à concurrence de 15 semaines. Pour bénéficier de cette indemnité, l'employé excédentaire devait démissionner ou être mis en disponibilité, ne devait pas avoir participé à un programme de formation aux fins de recyclage pendant plus d'un mois et devait avoir le droit d'opter pour une allocation annuelle ou pour une pension immédiate.

7.15 Dans le Discours du Budget de 1991, le gouvernement déclarait qu'il envisagerait d'adopter une mesure législative s'il ne pouvait convenir, avec les agents négociateurs, d'importants changements à apporter à la Politique sur le réaménagement des effectifs. À cause des négociations qui perduraient, la date d'échéance de la Politique - et les dispositions du paiement forfaitaire - fixée à l'origine au 31 mars 1991, a d'abord été prolongée au 29 juin, puis au 30 septembre, au 31 octobre et au 30 novembre et, finalement, du 1er décembre à l'échéance, soit le 14 décembre 1991. Une Politique sensiblement modifiée est entrée en vigueur le 15 décembre 1991.

7.16 Le cadre de responsabilisation de la gestion du réaménagement des effectifs et de l'administration de la Politique. La Politique, qui était en vigueur au moment où s'est déroulée la vérification, décrit d'une manière quelque peu détaillée les rôles et les responsabilités du Secrétariat du Conseil du Trésor, de la Commission de la fonction publique, du Conseil national mixte, des ministères et des employés lors d'un réaménagement des effectifs. Les rôles de ces intervenants sont résumés à la pièce 7.1 .

7.17 Les ministères sont chargés de gérer le réaménagement des effectifs avec le concours de la Commission de la fonction publique, et doivent rendre compte au Conseil du Trésor de la mise en oeuvre de la Politique. Celle-ci exige des ministères la mise en place d'un certain nombre de mécanismes de contrôle, telles la surveillance et l'évaluation de l'administration des dispositions qui ont trait au paiement forfaitaire. Certains de ces mécanismes ont été assouplis dans le contexte du régime de l'Accroissement des pouvoirs et des responsabilités ministériels (APRM) et des initiatives de Fonction publique 2000. Par exemple, en juin 1990, les sous-ministres recevaient l'autorisation de sous-déléguer le pouvoir d'autoriser les demandes de paiements forfaitaires.

7.18 Aux termes de la Politique, le Secrétariat du Conseil du trésor est chargé d'en surveiller certains aspects, y compris les paiements forfaitaires, et peut exiger des sous-ministres qu'ils justifient leurs décisions. La Politique sur le réaménagement des effectifs est l'une des politiques-clés en matière de gestion des ressources humaines utilisées par le Secrétariat dans son évaluation du rendement des ministères.

Objectifs, étendue et critères de la vérification

Objectifs

• si les paiements forfaitaires et les autres avantages connexes avaient été consentis conformément à l'esprit et à la lettre de la Politique sur le réaménagement des effectifs;
• si des coûts avaient été engagés, afin de faire effectuer le travail, pendant ou postérieurement à la période pour laquelle un employé avait reçu un paiement forfaitaire;
• la nature et l'étendue des examens, de la surveillance et des autres mécanismes de contrôle mis en place dans les ministères et les organismes centraux à des fins de gestion de la Politique.

Étendue

7.21 Nous avons examiné les activités du Secrétariat du Conseil du Trésor et de la Commission de la fonction publique en rapport avec leurs rôles et leurs responsabilités relativement à l'administration de la Politique. Nous avons en outre révisé, analysé et consolidé des données sur les paiements forfaitaires et les avantages connexes, fournies par les ministères et les organismes qui comptent plus de 1 000 employés et dont le Conseil du Trésor est l'employeur.

7.22 Nous avons effectué un examen détaillé dans des ministères qui étaient à l'origine de quelque 43 p. 100 de la totalité des paiements forfaitaires versés depuis 1986. Au total, nous avons examiné 396 paiements. Pour chacun, nous avons tenté d'établir s'il existait une situation de réaménagement des effectifs, si la démarche empruntée était conforme à l'esprit et à la lettre de la Politique et, donc, si la décision qui avait été prise était justifiée dans les circonstances.

7.23 Nous avons examiné les rapports de vérification interne et autres rapports disponibles qui émanaient du Secrétariat, de la Commission et de ministères concernant soit les situations de réaménagement des effectifs, soit l'administration de la Politique. Lorsque cela était pertinent, nous avons intégré leurs constatations et leurs observations dans notre rapport.

7.24 Enfin, nous avons examiné plusieurs rapports, certains provenant du secteur privé, d'autres du secteur public, qui portent sur les pratiques de réduction des effectifs au cours des ans. Nous avons également interviewé un certain nombre de représentants de sociétés et des spécialistes qui ont de l'expérience en matière de réduction des effectifs.

Critères

Observations

• Les constatations et les problèmes relevés sont représentatifs des tendances et des orientations, et donc, sont de nature systémique.
• Empêcher l'identification et protéger la réputation des personnes.
• La reconnaissance de la portée de poursuites éventuelles contre des personnes ou contre le Bureau.
• Respecter l'esprit de la Loi sur la protection des renseignements personnels et de la Loi sur les droits de la personne .

Quelque 13 000 paiements forfaitaires ont été versés, de juillet 1986 à décembre 1991

7.28 Typiquement, le bénéficiaire d'un paiement forfaitaire était une personne âgée de plus de 50 ans, qui avait accumulé 18 ans de service donnant droit à une pension et qui avait occupé un poste de commis ou d'administrateur de programme au sein d'un grand ministère. De plus, le bénéficiaire avait reçu une indemnité de cessation d'emploi équivalant à quinze semaines de rémunération. Ce bénéficiaire a donc touché un montant équivalant à 41 semaines de rémunération normale, soit quelque 30 000 $ en moyenne. Une exemption type d'une réduction de la pension représentait environ 1 800 $ par année.

7.29 En 1991, le nombre de paiements forfaitaires a accusé une hausse appréciable. Plus de 4 800 paiements (soit 37 p.100 du total) ont été versés de janvier à décembre 1991 ( pièce 7.2 ), ce qui est plus du double du nombre de paiements versés chaque année depuis 1986, y compris en 1987, année pendant laquelle le programme de cinq ans du gouvernement visant une réduction de 15 000 années-personnes était censé avoir atteint son apogée. Des analyses ont révélé que des sommets ont été atteints en mars 1988 et en mars, juin et septembre 1991 ( pièce 7.3 ), des mois à la fin desquels on s'attendait que la Politique arrive à échéance.

7.30 Il semble qu'il y ait eu un plus grand recours au paiement forfaitaire, ces dernières années, afin de régler les situations qui ont été rapportées comme des réaménagements des effectifs. Selon les données présentées à la pièce 7.4 , les bénéficiaires de paiements forfaitaires représentaient 29 p. 100 du nombre d'employés signalés à la Commission de la fonction publique par les ministères comme étant excédentaires en 1987, par rapport à 64 p. 100 en 1991. Nous avons toutefois observé que, pour diverses raisons, certains ministères n'ont pas toujours signalé à la Commission que des employés avaient été déclarés excédentaires, bien que la Politique l'exigeait. Les nombres rapportés par la Commission sont donc sous-évalués.

7.31 La relation entre le nombre de paiements forfaitaires versés et la réduction des effectifs d'une organisation n'était pas toujours manifeste. Sauf lorsque les réductions étaient compensées par des changements importants qui avaient des répercussions sur la nature et le niveau d'autres activités, nous nous attendions que le nombre de paiements forfaitaires versés ne représente qu'une fraction de la réduction des effectifs, parce que :

• l'objectif premier de la Politique est d'offrir aux fonctionnaires touchés d'autres possibilités d'emploi, afin de réduire au minimum le nombre de mises en disponibilité;
• les bonnes pratiques de gestion, les déclarations faites par des personnes responsables et la Politique mettent l'accent sur des solutions de rechange comme l'attrition normale, la retraite anticipée, la cessation des emplois des personnes nommées pour une période déterminée (employés temporaires), d'employés occasionnels et de contractuels, le gel de l'embauche, l'utilisation d'emplois à temps partagé ou saisonnier, là où le recours à ces moyens pourrait éviter des départs involontaires.

Différences importantes dans la gestion du réaménagement des effectifs et dans l'application des dispositions concernant le paiement forfaitaire

7.34 Il y avait un lien direct entre la présence de ces caractéristiques et la bonne gestion des paiements forfaitaires. Dans ces situations, le recours au paiement forfaitaire était normalement bien fondé et conforme à l'esprit et à la lettre de la Politique, et conjugué à l'utilisation d'autres solutions de rechange comme l'attrition et le redéploiement. Dans un cas particulier où il s'agissait d'éliminer une unité de travail, tous les employés touchés ont été redéployés avec succès et aucun paiement forfaitaire n'a été versé.

7.35 Nous avons également observé un certain nombre de situations où le réaménagement des effectifs n'avait pas été géré de manière satisfaisante. Ces situations présentaient aussi des caractéristiques communes (voir la pièce 7.7 ). En pareils cas, le paiement forfaitaire a été utilisé beaucoup plus fréquemment, et prodiguement, souvent à l'encontre des dispositions de la Politique.

Caractéristiques d'une bonne gestion du réaménagement des effectifs

7.37 Un leadership émanant de la haute direction qui a donné l'orientation nécessaire et suscité l'engagement par la participation et la communication. La haute direction a clairement fait part de la nature et de l'étendue du défi à relever et des objectifs à réaliser; elle a tenu des séances d'information à l'intention des employés à tous les niveaux - parfois d'un bout à l'autre du pays - afin d'expliquer la situation, ses causes, les changements nécessaires et la marche à suivre pour les effectuer. La direction a pris la situation en main; les employés la jugeaient résolue à relever le défi et prête à offrir le soutien requis.

7.38 Le temps nécessaire à la participation du personnel a été prévu. On a, par le dialogue, suscité l'engagement des gestionnaires et des autres employés et on leur a inculqué la confiance que le défi serait relevé de façon ordonnée et que les gens seraient traités équitablement et humainement. On a invité les gestionnaires susceptibles d'être touchés à examiner les propositions initiales et à faire connaître leurs suggestions et leurs idées à propos de la réduction des effectifs. Ces suggestions et ces idées ont été étudiées sérieusement avant qu'une décision finale ne soit prise. Si on a mis beaucoup de temps à la planification, la mise en oeuvre s'est déroulée avec célérité.

7.39 Une mobilisation de l'organisation pour «repenser» le travail et la mise en oeuvre des programmes et pour relever le défi auquel on était confronté. On n'a pas demandé aux gestionnaires de simplement réduire les effectifs; ils ont été appelés à «repenser» le travail et à réviser en profondeur leur façon de fournir les services et de gérer les activités. On leur a demandé de procéder «différemment» ou de «mieux faire les choses». La nature et l'ampleur de tels défis commandaient une réponse à l'échelle de l'organisation et la mobilisation d'une partie importante de cette dernière, y compris les services de soutien comme ceux du personnel. Dans un cas, l'unité concernée a dû redéfinir la nature de ses liens avec des organisations externes en plus de leur céder certaines responsabilités. Les employés demeurant en fonction, qui jusqu'alors fournissaient directement des services, ont dû devenir des conseillers. Il a fallu muter, redéployer dans d'autres postes ou recycler environ 70 p. 100 des employés de l'unité.

7.40 Un cadre de gestion qui comprenait de solides plans d'action, la mise sur pied de comités ad hoc et d'unités de soutien pour une approche coordonnée et intégrée. On a mis en place un cadre de gestion. Des plans d'action détaillés ont été dressés en vue d'assurer la réalisation des objectifs. Des comités ad hoc, tels des comités directeurs et des comités locaux de réaménagement des effectifs, ont été constitués pour la durée du réaménagement. Ces comités étaient présidés par des cadres hiérarchiques et avaient l'appui des services du personnel et d'autres, au besoin. Ces comités examinaient les plans d'action et les plans d'exécution en vue d'assurer le déroulement coordonné et intégré de la réduction des effectifs.

7.41 Le processus de réaménagement n'a pas été géré sans tenir compte des autres activités. On a examiné les décisions en matière de dotation afin de garantir que le recyclage ou le redéploiement d'une personne susceptible d'être déclarée excédentaire était envisagé avant qu'une autre personne soit embauchée. On a examiné les demandes de paiements forfaitaires afin de s'assurer qu'elles étaient fondées et traitées de manière uniforme. Les services du personnel ont joué un rôle important et visible, épaulant les cadres hiérarchiques chargés du processus et renseignant les employés au sujet de la Politique. La pièce 7.8 présente un exemple de réaménagement bien géré.

7.42 Des objectifs mesurables et précis. Les objectifs à réaliser ont clairement été énoncés, n'ont subi aucun changement avec le temps, et leur réalisation progressive était mesurable. Les résultats obtenus sont apparus comme étant permanents.

7.43 Un contrôle de la démarche par l'utilisation de rapports périodiques, d'évaluations en cours de route et d'autres mécanismes en vue d'assurer la réalisation des objectifs. Pendant le processus de réaménagement des effectifs, l'information a circulé entre les divers comités et les gestionnaires chargés de la mise en oeuvre. La réalisation des objectifs et le caractère juste et équitable de la démarche ont été au premier rang des priorités. Ainsi, les comités ont reçu des rapports périodiques sur la mise en oeuvre et les progrès accomplis en rapport avec les objectifs. À leur tour, les comités ont guidé et appuyé les gestionnaires responsables de la mise en oeuvre. Le Secrétariat du Conseil du Trésor, la Commission de la fonction publique et les syndicats ont été consultés préalablement, et tout au cours du réaménagement. Ils étaient tenus au courant de la situation au moyen de rapports officiels et d'entretiens à caractère non officiel.

7.44 Dans certains cas, le processus de réaménagement a fait l'objet de vérifications ou d'examens en cours de route. La direction n'a pas attendu que le réaménagement soit complété pour en tirer des leçons et améliorer les pratiques de gestion.

Caractéristiques d'une mauvaise gestion du réaménagement des effectifs

7.46 Une planification insuffisante. Là où la direction ne s'est pas dotée d'un plan valable, souvent, les options autres que le paiement forfaitaire n'ont pas été envisagées. Si planification il y a eu, elle a visé le court terme et n'a porté que sur l'environnement immédiat. Dans certains cas, des employés ont touché des paiements forfaitaires peu après avoir été nommés d'un poste temporaire à un poste permanent. Dans d'autres cas, des postes semblables à ceux libérés par des employés qui ont reçu des paiements forfaitaires ont été créés peu de temps après. Dans d'autres situations, les bénéficiaires ont été embauchés à nouveau peu après la fin de la période pour laquelle ils avaient été payés. Il aurait été possible, grâce à une meilleure planification, de prévenir de telles situations et de diminuer les coûts imposés au contribuable.

7.47 L'absence d'un cadre de gestion approprié; occasion perdue de tirer des leçons. En raison des lacunes que nous venons de mentionner, aucun cadre de gestion approprié n'a été mis en place.

7.48 Le processus de réaménagement des effectifs n'a pas été coordonné, ni intégré à d'autres activités comme la dotation. Dans un cas particulier, des employés qui avaient obtenu des paiements d'une unité ont été trouvés en poste, dans une unité semblable non loin de la première et ce, peu après l'expiration de la période couverte par le paiement dont ils avaient bénéficié.

7.49 On n'a pas recueilli les renseignements qui auraient permis à la direction de suivre de près les progrès en matière de réduction des effectifs et de déterminer l'importance des paiements forfaitaires dans ce processus. Dans plusieurs cas, la direction du Personnel a eu beaucoup de difficultés à établir avec précision le nombre de paiements versés, en dépit de l'obligation des sous-ministres et des autres fonctionnaires autorisés d'approuver chacune des demandes, de certifier qu'aucun coût supplémentaire ne serait engagé pour que soit effectué le travail de l'employé pendant la période visée par le paiement et de veiller à ce que le bénéficiaire ne soit pas remplacé. Les difficultés que nous avons éprouvées à obtenir des renseignements de base de certaines organisations nous ont portés à conclure que souvent, des contrôles n'avaient pas été mis en place, y compris ceux que prescrivait la Politique. Là où des contrôles existaient, ils n'étaient pas toujours efficaces. Dans un cas spécifique, la direction du Personnel a effectué un examen des paiements forfaitaires, mais la démarche manquait de rigueur et d'importants problèmes n'ont pas été relevés et portés à l'attention de la haute direction.

7.50 En l'absence d'un cadre de gestion approprié, les gestionnaires n'ont pu recevoir de rétroaction de la haute direction, ce qui aurait pu leur permettre de tirer des leçons de leurs pratiques et de celles de leurs collègues.

7.51 La réduction des effectifs n'a pas été mise à profit pour «repenser» le travail. La réduction des effectifs n'a pas été utilisée comme une occasion de s'interroger sur les services qu'offraient l'organisation ou de réduire les frais généraux, soit parce que la réduction était perçue comme relativement modeste, soit parce que plusieurs unités se partageaient la responsabilité de la réduction. Si on s'est préoccupé de réduire la main-d'oeuvre, on a accordé peu d'attention aux répercussions que cela aurait sur le service au public. Les demandes de paiements forfaitaires étaient traitées et approuvées de façon routinière. Par exemple, un bureau de district a été appelé à réduire de 2,6 en un an, le nombre total de ses années-personnes. Le gestionnaire de l'un des quatre bureaux locaux que chapeautait le district a recommandé, en moins de trois mois, l'approbation de paiements forfaitaires à trois personnes laissant une brèche éventuelle dans le service à la clientèle. Les demandes ont été approuvées sans que l'on se pose de questions.

7.52 La direction comptait sur les demandes de paiements forfaitaires des employés pour atteindre les objectifs de la réduction. La direction n'a déployé que peu ou pas d'efforts pour déterminer le genre et le nombre de postes à supprimer ou pour identifier les employés susceptibles d'être touchés. Dans certains cas, les dispositions de la Politique concernant le paiement forfaitaire ont été transformées en un «programme d'encouragement à la retraite anticipée volontaire» (traduction libre) en dépit du fait que le gouvernement avait refusé d'offrir un tel programme, notamment à cause des coûts prohibitifs que l'on croyait qu'un tel programme engendrerait. Le cas no 2 (voir la pièce 7.9 ) en fournit un exemple.

7.53 Dans les cas où les employés ont été invités à présenter une demande de paiement forfaitaire, le nombre de demandes dépassait habituellement le nombre de postes à supprimer. La plupart, sinon la totalité de ces demandes ont été approuvées. Toute autre façon de faire, de l'avis des gestionnaires, aurait engendré la perception d'un traitement inéquitable, de la frustration, des griefs et des problèmes de moral. Souvent, ce sont les employés les plus expérimentés qui ont quitté le service provoquant ainsi une perte de compétences et une perte de la «mémoire corporative» en plus de créer de graves problèmes de fonctionnement. Dans une unité, le chef et le chef-adjoint sont partis en même temps, malgré l'absence d'une relève suffisamment préparée. En de pareils cas, il a souvent fallu réembaucher les employés qui avaient quitté ou engager de nouveaux employés afin de prévenir l'interruption de services essentiels.

7.54 Un passage d'un rapport rédigé peu de temps après l'utilisation du «volontariat» par une unité de travail, illustre bien les conséquences de cette formule. Soixante-huit employés de l'unité concernée avaient demandé à toucher un paiement forfaitaire. Toutes les demandes furent approuvées et 48 employés quittèrent à la fin de mars 1991.

(traduction libre)

• Le versement de ces paiements forfaitaires a eu trois conséquences sur l'organisme. On déplore d'abord la perte de nombreux employés plus âgés et plus expérimentés à un moment où la charge de travail était élevée. En deuxième lieu, le nombre de paiements forfaitaires acceptés était excessif [par rapport aux besoins], si bien que certains centres de responsabilité ont eu à combler un certain nombre de postes de superviseur. Troisièmement, la concentration des départs (70 p. 100 en mars) était telle que les gestionnaires locaux ont eu peu de temps et peu de marge de manoeuvre pour mettre à profit les postes vacants à des fins d'affectations de perfectionnement (sic) .

Recours au paiement forfaitaire pour des motifs autres que le manque de travail ou la suppression d'une fonction

Faiblesses importantes dans les mécanismes de surveillance, d'examen et dans les autres mécanismes de contrôle mis en place par les organismes centraux

7.58 Le Secrétariat ne disposait pas de l'information nécessaire pour surveiller efficacement le recours au paiement forfaitaire. Selon la Politique, le Secrétariat du Conseil du Trésor devait surveiller l'application des dispositions concernant le paiement forfaitaire. Pour s'acquitter de ses responsabilités, il avait l'intention, entre autres, de s'appuyer sur des données tirées du système central de la paye du ministère des Approvisionnements et Services d'une part, et du Système d'administration des priorités de la Commission de la fonction publique d'autre part. Redoutant que ces systèmes ne comportent des lacunes, le Secrétariat a entrepris, en mars 1990, un examen pour évaluer l'exactitude des montants versés, établir si des employés à période déterminée (employés temporaires) avaient reçu des paiements forfaitaires et vérifier si des employés qui apparaissaient comme ayant été nommés à nouveau au cours de la période visée par le paiement forfaitaire avaient remboursé le receveur général. Cet examen a permis au Secrétariat de relever des problèmes au niveau des systèmes d'information et de conclure que le mécanisme de surveillance ne fonctionnait pas et que de plus, un certain nombre de fonctionnaires étaient exclus du système. Une comparaison entre le nombre de paiements forfaitaires rapporté par le Secrétariat et celui rapporté par des ministères, au 31 mars 1991, a démontré un écart d'environ 25 p. 100. Dans certains cas, il dépassait même 50 p.100.

7.59 Les ministères n'ont pas toujours informé la Commission lorsque des employés étaient déclarés excédentaires, bien que la Politique l'exigeait. En conséquence, certains chiffres, rapportés par la Commission de la fonction publique pour l'année 1991 et peut-être pour les années antérieures, tels le nombre d'employés déclarés excédentaires ou le nombre d'employés excédentaires rapporté comme ayant quitté la fonction publique, sont sous-estimés de façon importante. Par exemple, la Commission a signalé que près de 8 000 employés excédentaires ont pris leur retraite ou quitté la fonction publique, de 1986 à 1991. Étant donné que quelque 13 000 employés excédentaires ont touché un paiement forfaitaire au cours de la même période, le nombre d'employés excédentaires signalé par la Commission comme ayant quitté la fonction publique est manifestement trop bas. Le Secrétariat était censé s'appuyer sur ces renseignements pour surveiller l'application de la Politique.

7.60 En raison de toutes ces faiblesses, le Secrétariat ne disposait pas des données nécessaires pour décider s'il devait ou non demander à la Commission de vérifier l'administration de certains aspects de la Politique sur le réaménagement des effectifs. Les faiblesses relevées ont également empêché le Secrétariat d'exercer une surveillance efficace afin de déterminer si des bénéficiaires avaient été embauchés pendant la période pour laquelle ils avaient reçu un paiement.

7.61 Le Secrétariat n'a pas corrigé les faiblesses relevées dans les systèmes d'information en 1990 parce que la révision triennale de la Politique était imminente. On nous a mentionné que la surveillance des paiements forfaitaires accordés en vertu de la Politique révisée, entrée en vigueur le 15 décembre 1991, est encore plus complexe en raison de l'accroissement du nombre de circonstances où on peut recourir à des paiements forfaitaires.

7.62 Carences dans les vérifications de l'administration de la Politique. Le Secrétariat du Conseil du Trésor a délégué à la Commission de la fonction publique la responsabilité d'effectuer la vérification de l'application de la Politique sur le réaménagement des effectifs. Aux termes d'un accord conclu en 1986 concernant la vérification des politiques en matière de personnel, le Secrétariat est chargé de fournir à la Commission les critères de vérification, des renseignements applicables aux procédures et systèmes à vérifier, ainsi que de l'information et des données sur l'activité des ministères dans les secteurs à vérifier. Il incombe également au Secrétariat de décider si les ministères seront exemptés de ces vérifications, en tout ou en partie. Douze des 31 vérifications effectuées par la Commission, de 1989 à 1991, ont comporté une évaluation de l'application de la Politique sur le réaménagement des effectifs. Nous avons constaté, à la suite d'un examen des rapports de ces vérifications, que peu de problèmes concernant les paiements forfaitaires ont été soulevés et portés à l'attention des ministères ou du Secrétariat.

7.63 À notre avis, une des raisons de l'insuccès de la Commission à relever des problèmes importants associés au recours au paiement forfaitaire tient au fait que le programme de vérification élaboré par le Secrétariat était inapproprié. Il ne prévoyait pas, par exemple, l'examen des raisons invoquées pour déclarer un réaménagement des effectifs, même si une telle déclaration est indispensable à l'autorisation d'un paiement forfaitaire. De plus, même si le Secrétariat du Conseil du Trésor a écrit aux sous-ministres pour leur rappeler leurs responsabilités en ce qui concerne le contrôle et l'évaluation des paiements forfaitaires, le programme de vérification ne comportait pas l'examen des systèmes de contrôle et d'évaluation mis en place par les ministères à cette fin. Au cours de notre vérification, le programme en question a été modifié et appliqué à un ministère, par suite d'une demande du Secrétariat. Les vérificateurs de la Commission ont relevé certains des problèmes que nous avons constatés, telles des situations où des postes n'avaient pas été abolis ou encore avaient été comblés à nouveau.

7.64 À notre avis, les carences des systèmes de surveillance, d'examen et de contrôle mis en place dans les ministères et dans les organismes centraux ont contribué à l'accroissement des situations où on a eu recours au paiement forfaitaire sans fondement. Ces faiblesses ont également rendu impossible une évaluation objective et complète du rendement des ministères en ce qui concerne l'administration de la Politique. Elles ont de plus empêché le Secrétariat de disposer de l'information nécessaire pour remettre en question les décisions des ministères, lorsque cela était nécessaire. En avril 1992, tous les projets de vérification confiés à la Commission par le Secrétariat ont été mis «en veilleuse» en attendant la réévaluation du cadre général de responsabilisation de la gestion des ressources humaines et l'élaboration d'indicateurs de rendement dans ce domaine.

Commentaire du Secrétariat du Conseil du Trésor : Le gouvernement est préoccupé par le mauvais usage de la disposition sur la «rémunération en remplacement» que contient la Directive sur le réaménagement des effectifs. Dans certains cas, on a fait des erreurs en appliquant la Politique. Il y a eu également des faiblesses dans les systèmes de gestion sous-jacents. Pour que de telles situations ne se reproduisent plus, le Secrétariat du Conseil du Trésor et les ministères travaillent ensemble à des mesures correctives.

La réévaluation du cadre général de gestion des ressources humaines servira à remédier aux faiblesses de l'examen et des systèmes de surveillance de contrôle des organismes centraux qui ont été signalées dans le chapitre.

Trente-deux pour cent des 396 paiements forfaitaires examinés ont été jugés bien fondés et conformes à l'esprit et à la lettre de la Politique

Commentaire du Secrétariat du Conseil du Trésor : Il sera plus facile pour le Parlement d'examiner les questions soulevées dans le rapport si l'on ne cache pas l'identité et le rendement général des ministères qui ont fait l'objet d'un examen plus détaillé par le vérificateur général. Les ministères ont la responsabilité d'administrer la Politique dans leurs propres services et doivent répondre aux questions sur ce qu'ils font. À la demande du Secrétariat du Conseil du Trésor et avec l'accord des ministères concernés, on fournira un résumé des conclusions pour chaque ministère qui a fait l'objet d'un examen et selon les rubriques utilisées par le vérificateur général, lorsque le rapport sera rendu public.

7.66 De plus, un nombre important de paiements, 113 ou quelque 29 p. 100 de l'échantillon, ont été jugés «discutables», tel que mentionné dans le cas no 3 ( pièce 7.10 ). Bien que souvent, ces paiements aient été jugés non conformes ni à l'esprit ni à la lettre de la Politique, les gestionnaires ont soutenu que des résultats positifs en avaient néanmoins découlé. Dans certains cas, même si la direction avait réduit la taille des effectifs, des solutions de rechange moins coûteuses s'offraient, comme par exemple, le départ d'employés nommés pour une période déterminée (employés temporaires). Dans d'autres situations, le processus utilisé a eu pour conséquence de perturber sensiblement le fonctionnement des opérations et d'engendrer des dépenses qui, à notre avis, auraient pu être évitées. Nous n'avons pas été en mesure de formuler une conclusion en ce qui concerne 15 paiements, soit quatre pour cent. La pièce 7.12 présente les résultats de notre examen détaillé.

Commentaire du Secrétariat du Conseil du Trésor : Bon nombre des gestionnaires qui ont recouru aux pratiques critiquées par le vérificateur général estiment que les mesures qu'ils ont prises étaient «justifiées» parce qu'ils ont épargné de l'argent aux contribuables, renouvelé leur effectif ou réglé des problèmes de personnel. On peut soutenir, dans bon nombre de cas, que c'est ce qu'ils ont fait, mais il n'en reste pas moins qu'ils ne se sont pas conformés à l'esprit et à la lettre de la Politique.

7.67 À notre avis, nos constatations reflètent les tendances et les orientations en ce qui a trait aux paiements forfaitaires, notamment ceux qui ont été versés pendant la période comprise entre avril 1990 et décembre 1991.

7.68 Un nombre important de paiements jugés sans fondement ont été versés entre mars et septembre 1991 et résultaient d'un appel au «volontariat», comme le décrivent les paragraphes 7.52 à 7.55 et le cas no 2 (voir la pièce 7.9 ). Cette situation semble avoir été déclenchée par le Budget de février 1991 aussi bien que par l'anticipation de l'échéance de la Politique et du coup, de ses dispositions en ce qui a trait au paiement forfaitaire. On déclarait, dans le discours du Budget de 1991, que les augmentations salariales ne dépasseraient pas trois pour cent, sous réserve que si le gouvernement ne parvenait pas, en 1991-1992, à maintenir le gel des budgets de fonctionnement, chaque hausse de salaire de un pour cent se traduirait par la suppression de quelque 2 000 emplois. En bout de ligne, le gouvernement décidait de ne pas procéder à cette réduction des effectifs, en se fondant sur le fait qu'il n'y aurait pas de hausse salariale. Près du tiers de tous les paiements forfaitaires ont été versés de mars à septembre 1991. Si nous excluons de notre analyse les paiements effectués pendant les mois de pointe de mars, juin et septembre 1991, nos constatations ne s'en trouvent pas sensiblement modifiées.

Conclusions ... et quelques questions demeurées sans réponse

7.70 L'administration des paiements forfaitaires s'est détériorée progressivement. Il y a lieu de croire que le paiement forfaitaire est progressivement devenu la solution à envisager pour réaménager les effectifs ou pour régler d'autres problèmes relatifs au personnel. Peu à peu, le paiement a supplanté le redéploiement et les autres solutions. Voici quelques-unes des raisons qui expliquent cette dégradation :

• les carences dans le cadre de gestion qui ont fait que les mauvaises pratiques de gestion ont érodé les bonnes;
• les difficultés posées par la reconnaissance d'une situation où des employés sont véritablement excédentaires;
• l'accent mis sur la réduction des années-personnes;
• le financement de source centrale.

7.71 À notre avis, les carences dans le cadre de gestion ont entraîné d'importantes différences dans l'interprétation et l'application de la Politique. Les organisations qui ont fait un usage erroné et excessif du paiement forfaitaire n'ont pas amélioré leurs pratiques de gestion et aucun rappel à l'ordre ne leur a été adressé. En conséquence, il y a eu peu à peu érosion de la perception que se faisaient les gestionnaires des «pratiques acceptables». Un tel état de choses était apparent, par exemple, dans les régions où de nombreux ministères partageaient les mêmes édifices. Des gestionnaires ont signalé qu'il devenait de plus en plus difficile de refuser une demande de paiement forfaitaire d'un employé qui affirmait que des demandes semblables avaient été approuvées dans d'autres organisations. À notre avis, certains gestionnaires se sont sentis obligés d'être moins rigoureux dans l'application des règles afin d'éviter le traitement inéquitable de leurs employés et de créer des problèmes de moral chez ces derniers.

Commentaire du Secrétariat du Conseil du Trésor : Des entretiens avec les ministères visent à déterminer ce qui s'est passé dans les cas où, selon le vérificateur général, on a fait un mauvais usage de la Politique ou que celle-ci n'a pas été utilisée conformément à l'esprit dans lequel elle avait été établie. Dans un premier temps, le Secrétariat du Conseil du Trésor a examiné les conclusions du vérificateur général avec chacun des ministères qui ont fait l'objet d'un examen plus détaillé et il travaillera avec eux pour garantir que les mesures correctives nécessaires seront prises.

Il faut clarifier et mieux comprendre les rôles et les responsabilités de tous les intervenants

Commentaire du Secrétariat du Conseil du Trésor : Il incombe aux ministères d'administrer la Politique et de l'appliquer aux cas individuels. Le Conseil du Trésor est chargé d'établir et de réviser la Politique. Les ministères et le Secrétariat du Conseil du Trésor partagent la responsabilité de la surveillance de son application par les ministères et celle de prendre des mesures correctives dans leur sphère de responsabilités. À l'évidence, si l'on tient compte des situations de réaménagement des effectifs bien gérées dont fait mention le vérificateur général, ce système peut fonctionner et fonctionne bien.

Il faut s'assurer que tous les intervenants travaillent en «partenariat»

Commentaire du Secrétariat du Conseil du Trésor : Nous surveillerons en tout point la mise en oeuvre de la Directive sur le réaménagement des effectifs révisée, entre autres, au moyen de vérifications internes dans les ministères. Le Secrétariat du Conseil du Trésor travaillera avec les chefs du personnel, le ministère des Approvisionnements et Services et la Commission de la fonction publique pour garantir que les systèmes de données connexes fonctionnent comme il se doit. En 1993, on examinera sur les lieux la documentation sur le réaménagement des effectifs pour garantir que les dispositions de la Politique sont interprétées et administrées comme il se doit.

Il faut changer la compréhension qu'ont les gens des concepts de l'habilitation, du contrôle et de l'obligation de rendre compte

7.75 L'habilitation n'est pas l'abdication des responsabilités et elle est plus que la simple délégation de pouvoirs. La véritable habilitation requiert que soient fournis aux gestionnaires investis de pouvoirs qu'on leur a délégués l'information, les outils, la formation et l'appui dont ils ont besoin pour obtenir les résultats escomptés. Nous avons constaté que si certains gestionnaires étaient effectivement investis de pouvoirs, ils ne disposaient pas toujours de l'information et de l'appui nécessaires au bon exercice de ces pouvoirs ou à l'amélioration progressive de leurs pratiques de gestion. Par exemple, certains gestionnaires ignoraient les besoins en recrutement dans d'autres secteurs de l'organisation, ce qui aurait pu les aider à mieux gérer le réaménagement de leurs effectifs.

7.76 Les contrôles de gestion tels l'examen, la vérification et les rapports ne doivent pas toujours être perçus comme des contraintes inutiles. Ces outils, lorsqu'ils sont bien conçus et utilisés comme il se doit, peuvent contribuer à la réalisation des objectifs fixés et à l'amélioration progressive des pratiques de gestion.

7.77 Il faut aussi changer cette perception qu'ont les gens que l'obligation de rendre compte est uniquement la responsabilité de ceux qui détiennent un pouvoir de décision. Toutes les personnes préoccupées par une situation devraient se sentir collectivement responsables en ce qui a trait à la prudence et la probité. Au cours de notre vérification, quelques personnes ont exprimé des préoccupations au sujet du recours aux paiements forfaitaires, mais elles estimaient qu'il n'était pas de leur ressort de les soulever. Quels renseignements, outils et mécanismes d'appui et de contrôle doivent être mis en place par les organismes centraux et les ministères pour faire en sorte que les gestionnaires réalisent les objectifs du gouvernement de réduire les coûts et qu'ils gèrent bien les dispositions de la Politique? Que faut-il faire pour amener le changement requis dans les perceptions?

Commentaire du Secrétariat du Conseil du Trésor : En définitive, la Politique sera bien gérée dans toute la fonction publique lorsqu'on en aura compris et accepté l'esprit et la lettre. C'est là une responsabilité commune des organismes centraux et des ministères.

Il faut être en mesure de définir plus précisément les situations où des employés sont véritablement excédentaires

7.79 Il peut être justifié de recourir au paiement forfaitaire lorsque des réaménagements des effectifs peuvent toucher un grand nombre d'employés, par exemple, lorsqu'il s'agit de sous-traitance, de la cession de services à un autre palier de gouvernement ou de la relocalisation d'unités de travail. Dans d'autres circonstances toutefois, telle une diminution de un ou deux pour cent du nombre des années-personnes, l'attrition normale et un ralentissement ou un gel du recrutement peuvent être suffisants. Il n'y a pas lieu de déclarer un réaménagement des effectifs en vertu de la Politique - et donc d'utiliser le paiement forfaitaire - là où de bonnes pratiques de gestion suffiraient.

7.80 Des entreprises du secteur privé qui ont mené à bien des programmes de réduction des effectifs ont souvent eu recours à des incitations de nature financière. Toutefois, ces dernières n'étaient utilisées que s'il s'agissait d'une réduction importante à laquelle on ne pouvait parvenir par l'attrition normale. Les incitations offertes étaient fonction des besoins de l'entreprise et n'étaient offertes que pour une période de temps limitée - une fenêtre - avant d'être retirées.

7.81 Au cours de notre vérification, nous avons constaté que plusieurs employés qui ont touché un paiement forfaitaire appartenaient à des groupes professionnels pour lesquels il y a une demande continue tels les commis, les secrétaires et autres employés de soutien, les administrateurs de programme et même des spécialistes comme les informaticiens. Nous avons également constaté que quelque 800 personnes qui avaient touché un paiement forfaitaire ont été réembauchées à un moment ou à un autre. La fonction publique engage chaque année près de 5 000 personnes nommées pour une période indéterminée (employés permanents) et plus de 18 000 pour une période déterminée (employés temporaires); le personnel d'agences de placement totalise quelque 3 000 années-personnes annuellement et il y a un nombre inconnu de personnes qui travaillent en vertu de contrats de services personnels. Comment assurer l'utilisation la plus efficace et la plus économique de ces diverses catégories d'emploi? Dans quelle mesure et dans quelles circonstances y a-t-il un besoin véritable d'invoquer la Politique et d'avoir recours au paiement forfaitaire? Faut-il consentir un paiement forfaitaire à un employé lorsqu'il possède des compétences qui sont en demande dans d'autres ministères ou organismes? Sinon, quels mécanismes faut-il mettre en place?

7.82 Nous sommes préoccupés de ce que l'habitude du recours au paiement forfaitaire ait pour effet de le consacrer davantage à titre de «droit» selon la perception des employés et ce, indépendamment des circonstances. Les attentes qu'éveille chez certains employés la possibilité d'obtenir un paiement forfaitaire dans l'avenir pourrait se répercuter à long terme sur l'attrition normale. Bon nombre ont déclaré lors des entrevues : «J'espère que ce programme sera encore en vigueur au moment où je prendrai ma retraite.» Les données présentées à la pièce 7.13 révèlent qu'en 1991, les paiements forfaitaires représentaient un pourcentage relativement plus important de départs de fonctionnaires nommés pour une période indéterminée (employés permanents) comparativement à 1987. Nous avons cependant constaté que le nombre de départs, tiré du système de paye et rapporté par la Commission pour 1991 et les années antérieures, étaient sous-estimés de façon importante. Combien de personnes qui ont touché un paiement forfaitaire en 1991 auraient pris leur retraite ou auraient quitté de toute manière? Combien d'employés reportent la date de leur retraite ou de leur démission dans l'espoir de se retrouver dans une situation où ils pourront faire une demande de paiement forfaitaire? Quelles mesures faut-il adopter pour s'assurer que la fonction publique enregistre un taux de départ raisonnable dans un contexte marqué par les contraintes financières à long terme et le réaménagement continu des effectifs?

Il faut établir si d'autres politiques ou mécanismes doivent s'appliquer dans certaines situations

7.84 Si nous ne sommes pas insensibles à la situation du gestionnaire qui fait face à des problèmes semblables, nous trouvons préoccupant le fait d'avoir recours aux dispositions de la Politique pour les résoudre, et ce, pour de nombreuses raisons, notamment celles-ci :

• La Politique n'a pas été élaborée à ces fins.
• Tous les avantages qui découlent de l'application de la Politique sont octroyés automatiquement.
• Dans plusieurs cas, la direction a dû engager des dépenses supplémentaires pour qu'une autre personne assume les fonctions du bénéficiaire qui était parti.
• Le manque d'uniformité dans l'application est susceptible d'engendrer des problèmes de relations de travail et des litiges.
• Le recours au paiement forfaitaire dans de telles situations peut affecter le moral des employés qui demeurent en fonction.

Commentaire du Secrétariat du Conseil du Trésor : Le Secrétariat du Conseil du Trésor déterminera s'il faut recourir à d'autres moyens et pour aider les gestionnaires à renouveler leurs effectifs et pour d'autres cas où l'on a constaté que la Politique sur le réaménagement des effectifs n'était pas bien appliquée.

Il faut se préoccuper davantage de supprimer le travail superflu ou non indispensable que de réduire les effectifs

Il faut s'assurer que les gestionnaires tiennent compte de la totalité des coûts de leurs décisions

• Il a véhiculé ce message paradoxal qu'en autant qu'il y avait réduction des années-personnes, la rentabilité n'était pas un objectif important.
• Il a fait que les gestionnaires ont recommandé ou autorisé des paiements forfaitaires sans être au courant des coûts de leurs décisions.

Commentaire du Secrétariat du Conseil du Trésor : On a autorisé l'accès au Crédit 5 du Conseil du Trésor pour couvrir les coûts de réaménagement des effectifs qu'a entraînés le programme de cinq ans de la réduction du nombre d'années-personnes annoncé dans le Budget de mai 1985, lorsque les crédits des ministères étaient épuisés. Depuis que le programme de réduction s'est terminé, en 1990-1991, les ministères sont tenus responsables de tous les coûts de réaménagement des effectifs autres que ceux qui résultent directement d'une mesure budgétaire, dans les cas où l'on s'attend à des économies permanentes sur les coûts salariaux.

7.88 Dans le contexte de Fonction publique 2000, le gouvernement a annoncé qu'à compter de 1993-1994, les ministères seront dotés de budgets de fonctionnement uniques et que le contrôle sur les années-personnes sera supprimé. Grâce au principe du budget de fonctionnement unique, les gestionnaires qui auront à faire face au problème de la réduction des dépenses seront à même de décider de la meilleure solution pour réaliser des économies. Nos observations nous portent à croire que cette façon de faire pourrait être un pas dans la bonne direction, mais que cela pourrait ne pas être suffisant.

Commentaire du Secrétariat du Conseil du Trésor : La discipline prévue dans le régime des budgets de fonctionnement renforcera l'exigence selon laquelle les gestionnaires doivent rendre compte de toutes les conséquences financières de leurs décisions, y compris celles qu'entraîne l'application de la Directive sur le réaménagement des effectifs.

7.89 Pour que les compressions de dépenses soient définitives et efficaces, il faut d'abord établir la nature et le niveau des services à offrir et en calculer le coût. Il faut se référer aux normes de service et au coût de ces services pour «travailler plus intelligemment» c'est-à-dire en diminuer progressivement le coût tout en maintenant ou accroissant le niveau de service. Cela exige que les gestionnaires considèrent et assument la totalité des coûts qu'occasionnent leurs décisions, y compris les coûts des paiements forfaitaires. Si un gestionnaire n'est pas en mesure d'assumer la totalité de ces coûts, il importe qu'on gère la situation de façon telle que la part des coûts que le gestionnaire n'assume pas directement soit prise pleinement en considération dans le processus décisionnel.

Commentaire du Secrétariat du Conseil du Trésor : Des erreurs ont été faites, et le gouvernement en est préoccupé. Mais, si l'on prend des mesures de prévention appropriées, et si l'on encourage ses gestionnaires à agir d'une manière responsable, le gouvernement est convaincu que la politique de délégation des responsabilités aux ministères en ce qui a trait à l'administration des dispositions sur le réaménagement des effectifs constitue la meilleure approche.