Cette page Web a été archivée dans le Web.

1994 — Rapport du vérificateur général du Canada

Vérificateur général adjoint : David Roth
Vérificateur responsable : John Adshead

Points saillants

8.1 Bien utiliser les technologies de l'information pour assurer des services adaptés aux besoins changeants de la population constitue une priorité pour le gouvernement. Ces technologies lui permettent d'offrir plus de services qu'auparavant, plus rapidement et ce, au même coût ou à un coût inférieur. Ces technologies dotent par ailleurs l'État de moyens importants grâce auxquels il pourra fournir de nouveaux services ou assurer les services existants d'une manière qui procure une plus-value au public.

8.2 Afin de profiter des avantages qu'offrent les nouvelles technologies de l'information, le gouvernement doit changer la façon dont il voit et utilise l'information et la technologie. Il lui faut évaluer les processus actuels, chercher de nouvelles approches, puis modifier la façon dont il fournit l'information et les services. Le gouvernement doit se doter de systèmes souples qui facilitent la transmission des informations entre les ministères et au public. Cela contribuera à rationaliser la répartition et le nombre de points d'accès pour les citoyens et à modifier l'image que la population se fait du gouvernement, qu'elle perçoit comme étant un ensemble d'organisations disparates.

8.3 De nos jours, la mise en oeuvre des technologies de l'information comporte de nombreux risques et défis. Vu l'évolution rapide de ces dernières et du milieu dans lequel elles sont mises en oeuvre, il est essentiel que le gouvernement joue le rôle de chef de file pour ce qui est de gérer les risques, tant internes qu'externes, inhérents à cette évolution. Ces risques ont trait aux obstacles organisationnels, à la complexité des technologies mêmes, aux changements qui transforment le cadre législatif et le contexte économique et aux conséquences de tous ces phénomènes pour les fonctionnaires. Tant la direction que les employés ont la responsabilité de faire leur part. Afin de modifier le rôle des technologies de l'information dans l'appareil gouvernemental, une action concertée, une vision et des pouvoirs appropriés s'imposeront, de manière que l'on puisse profiter des avantages tout en réussissant à gérer les risques.

8.4 Un des défis qui se posent au BVG consiste à trouver des moyens plus efficaces et efficients pour vérifier le secteur nouveau des technologies de l'information. Nous avons recensé les pratiques que d'autres organisations utilisent pour gérer les risques allant de pair avec l'évolution technologique et pour se servir plus efficacement des technologies. Avec ces pratiques comme instrument de base, le BVG évaluera dans quelle mesure le gouvernement a su profiter de ces technologies.

Contexte

L'évolution rapide du milieu
8.5 Le mot « révolutionnaire » décrit bien l'incidence que les technologies de l'information (TI) ont eue sur les entreprises et les individus au cours des dix-sept années écoulées depuis la date de notre premier rapport sur l'évaluation des systèmes d'informatique et d'information en 1977. Chaque jour, de nouveaux produits de plus en plus nombreux arrivent sur le marché. On a calculé qu'en moyenne chaque Canadien est touché quotidiennement par l'action de dix ordinateurs différents. La technologie informatique influe d'une façon ou d'une autre sur presque toutes les activités humaines. Que ce soit pour programmer un magnétoscope, retirer de l'argent à un guichet automatique, recevoir un chèque du gouvernement par virement automatisé, conduire un véhicule ou aller faire des achats, la technologie a profondément modifié notre façon de vivre.

8.6 Jusqu'à très récemment, on acceptait passivement les technologies de l'information, mais aujourd'hui, les individus et les entreprises créent et exploitent leurs propres systèmes et babillards électroniques à accès direct; il suffit d'un ordinateur personnel et d'une ligne téléphonique pour y arriver. Comme l'accès aux réseaux et à d'autres grands systèmes en direct dans d'autres secteurs est facile et peu coûteux, les gouvernements se sentent de plus en plus pressés d'offrir un accès électronique à leurs services et informations. En outre, on s'attend à ce que les technologies de l'information engendrent des services nouveaux et améliorés et à ce qu'elles contribuent à réduire les coûts.

8.7 Le gouvernement fédéral continue d'investir des sommes considérables dans le domaine des technologies de l'information. Selon le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), les dépenses directes pour les activités liées aux technologies de l'information s'élèvent à plus de trois milliards de dollars chaque année. Mais comme les systèmes du gouvernement ne sont pas conçus pour recueillir et consolider l'information sur les coûts des projets ou des produits, les dépenses réelles, incluant les coûts directs et indirects, pourraient fort bien être deux fois plus élevées. Selon le Secrétariat du Conseil du Trésor, plus de 20 000 fonctionnaires, dont le total des salaires dépasse un milliard de dollars, travaillent dans ce domaine; ils mettent au point, installent, entretiennent et gèrent plus de 200 000 postes de travail, plus de 500 mini-ordinateurs et ordinateurs principaux, une multitude de systèmes administratifs et financiers différents installés sur ordinateur, et des centaines de projets concernant les TI.

8.8 Les milieux des TI prennent rapidement de l'ampleur comparativement au reste de l'appareil gouvernemental. L'effectif des services de TI s'accroît d'environ six pour cent par année, et les dépenses se rapportant directement à ce secteur, de près de neuf pour cent par année. Pour bien situer le phénomène, disons que, si l'on regroupait toutes les activités fédérales relatives aux technologies de l'information en un seul ministère, celui-ci aurait le quatrième budget en importance de toute la fonction publique, après ceux des Finances (qui inclut le service de la dette publique), du Développement des ressources humaines et de la Défense nationale.

8.9 Avec un investissement aussi énorme et aussi diversifié dans le secteur des technologies de l'information, il n'est pas surprenant que nous ayons signalé dans le passé des dépassements de coûts, de longs retards et des cas aux avantages discutables. C'est à cause de pareilles faiblesses que le public en vient à douter du leadership du gouvernement et de sa volonté de gérer les investissements faits dans le secteur et de guider la mise sur pied des systèmes. La difficulté des nouvelles solutions que l'on met en oeuvre dans des milieux complexes et décentralisés ajoute encore aux risques d'échec. L'importance grandissante et la croissance continue du secteur des technologies de l'information dans le gouvernement vont, elles aussi, hausser la visibilité de la gestion dans ce domaine.

8.10 Afin de conserver la confiance du public, il faudra opérer des changements radicaux aux plus hauts niveaux du gouvernement et dans la fonction publique. Seuls des dirigeants possédant une vision claire des immenses possibilités des TI pourront créer et mettre en oeuvre une stratégie puissante et réaliste pour l'avenir. Les risques sont grands, mais compte tenu des occasions qui s'offriront dès lors de réduire les dépenses, de rationaliser les opérations et d'assurer des services de concert avec tous les paliers de gouvernement et le secteur privé, on s'exposera à des risques beaucoup plus considérables, si l'on ne sait pas relever le défi.

Introduction

Comment nous percevons le monde des technologies de l'information
8.11 Le présent chapitre décrit comment le Bureau du vérificateur général (BVG) perçoit le monde des technologies et il expose certaines des pratiques que nous, vérificateurs, comptons trouver au cours de nos vérifications dans le secteur des technologies de l'information ainsi que les principes sous-jacents. Nous évaluerons ces pratiques en regard des possibilités d'amélioration des services au public et d'accroissement de leur valeur, tant actuelle que future.

8.12 Les consommateurs ont toujours jugé de la valeur d'un produit en fonction de sa qualité et de son prix. Aujourd'hui, ils prennent en compte d'autres paramètres, dont la commodité, le service après-vente et la fiabilité. Le gouvernement sait depuis longtemps que les technologies peuvent contribuer à réduire les frais ou aider à en éviter l'augmentation. Pour le gouvernement, le défi consistera à obtenir ces avantages tout en acquérant ces plus-values : commodité accrue et amélioration du service qui vont de pair avec la technologie. Afin de relever le défi, il lui faudra remettre en question les hypothèses fondant sa conception actuelle des technologies.

Initiatives du BVG

Symposium sur les meilleures pratiques
8.13 Des craintes ayant été exprimées par le Comité permanent des comptes publics de la Chambre des communes, le vérificateur général du Canada s'est engagé, dans son Rapport de 1992, à procéder « à une série d'examens sur l'élaboration des principaux systèmes informatiques au sein du gouvernement. » Dans tout le gouvernement, les ministères planifient ou élaborent des projets de grands systèmes administratifs et opérationnels pour la comptabilité et les finances, les voyages, le matériel, la gestion des stocks et la réalisation des programmes. Au fil des ans, nous avons exprimé nos inquiétudes au sujet du coût élevé des systèmes en développement. Les membres du Comité des comptes publics s'inquiètent des dépassements de coûts et de l'efficacité des systèmes gouvernementaux. Cependant, il n'est guère utile, selon nous, de ne présenter au Parlement que les conséquences et le coût de ce qui n'a pas bien fonctionné. En cette époque de compressions budgétaires, le BVG compte offrir une plus-value en soulevant des questions et en définissant les problèmes avant que l'État ait engagé d'autres frais, ou qu'il soit devenu impossible de modifier les décisions prises.

8.14 De concert avec le Conseil du Trésor, le BVG a tenu, en septembre 1993, un symposium intitulé « Systèmes en développement - Meilleures pratiques ». Ce symposium, qui a réuni 125 cadres supérieurs des secteurs public et privé, a servi de tribune à des chefs de file du domaine et nous a permis de présenter nos conclusions préliminaires sur les meilleures pratiques appliquées dans les systèmes en développement. Le BVG a par la suite publié le compte rendu du Symposium sur les meilleures pratiques; le document décrivait ce qui, à notre avis, constitue les trente meilleures pratiques, que nous avons répertoriées après des recherches exhaustives dans des ouvrages spécialisés, après une centaine d'entrevues dans des ministères, des organismes fédéraux et des sociétés privées et après l'analyse de mémoires sur l'élaboration de systèmes présentés par des intégrateurs de grands systèmes.

8.15 On peut établir un lien entre chacune de ces trente meilleures pratiques (qu'il faut adopter dans la mise au point de tout système) et l'une des trois grandes étapes à suivre dans tout projet gouvernemental dans le domaine des technologies de l'information :

  • S'organiser. La première étape consiste à adopter une vision pour l'ensemble du gouvernement, à s'assurer que les stratégies ministérielles correspondent à cette vision et que les cadres supérieurs sont résolus à soutenir la réalisation des plans et enfin, à obtenir la coopération des divers intéressés à tous les niveaux du gouvernement.
  • Choisir les bons projets. La deuxième étape, c'est de déceler les projets qui favoriseront la réalisation de la stratégie du ministère, d'en justifier le choix au moyen de dossiers étayés, et d'opter pour ceux qui aideront le mieux l'organisation à exécuter ses plans d'ensemble et qui procureront les avantages nets maximaux aux parties concernées.
  • Bien gérer les projets. Enfin, la troisième étape, c'est d'adopter et de suivre de bonnes méthodes de gestion qui permettront de répondre aux besoins des utilisateurs, de s'assurer, à chaque étape, que le projet est toujours justifié, et de le terminer à temps et dans les limites du budget établi.
8.16 Le symposium a confirmé que ces meilleures pratiques relèvent du bon sens et se fondent sur des principes de gestion éprouvés que l'on juge nécessaires pour mettre en oeuvre et gérer avec succès les projets du gouvernement dans le domaine des technologies de l'information. On a également établi qu'il n'existe aucune « formule magique » pour garantir le succès des systèmes. Faute d'une « règle d'or » unique, la qualité des communications, la transparence, le bon sens et l'expérience constituent les meilleurs outils qui soient.

8.17 Les projets gouvernementaux dont on parle dans le présent chapitre montrent comment les meilleures pratiques sont employées et comment les technologies de l'information peuvent servir à résoudre des problèmes et à produire des avantages. Les projets en question n'ont pas fait l'objet d'une vérification. Ils illustrent certes la gamme des possibilités, mais ils ne sont pas cités comme des idéaux, ni comme des cas où l'on s'est conformé à toutes les meilleures pratiques.

S'organiser

Avant le lancement de grands projets, nous nous attendons à trouver dans les organisations gouvernementales certains éléments critiques propres aux TI, dont les suivants :

  • Un environnement organisationnel qui comprenne un ensemble de stratégies, de plans, de politiques, de méthodes et de normes propres à l'organisation; au niveau le plus élevé, cela suppose l'adoption d'une vision gouvernementale que tous les ministères épouseront.
  • Une philosophie de gestion qui favorise une perspective « commerciale » plutôt qu'une optique purement technique pour l'élaboration des systèmes.
  • Une capacité manifeste de l'organisation d'adapter sa philosophie au changement.
  • Une méthode souple d'élaboration des systèmes qui convienne aux projets de toute taille et à toutes les démarches.
  • Une haute direction « engagée », qui soutient avec vigueur les projets de TI, attribue judicieusement les ressources et sait quand il convient de prendre des risques en appliquant des technologies non éprouvées, ou, au contraire, de s'en tenir à des technologies connues.
Une vision centrale et une stratégie
8.18 Pour que de nouveaux systèmes d'envergure permettent de profiter des possibilités qu'offrent les technologies de l'information, il faut une vision centrale et une stratégie pour intégrer cette vision à toute l'organisation. Le gouvernement de Singapour possède une telle vision et une stratégie allant de pair. Dans ce pays, le gouvernement, jouant un rôle de chef de file, montre la voie et met à contribution tant le secteur public que le secteur privé. Il s'agit d'une vision nationale, et la stratégie consiste pour l'État à collaborer avec le secteur privé.

En 1984, Singapour a reconnu que l'échange de données informatisées (EDI), c'est-à-dire la transmission des informations par voie électronique, rendrait plus efficiente la manutention des marchandises et des conteneurs dans son port. L'administration des mouvements des cargos exigeait une paperasserie très lourde. Aujourd'hui, 80 p. 100 de toutes les informations nécessaires pour gérer le port sont acheminées par EDI, et environ 60 p. 100 de toutes les lignes maritimes y sont abonnées. Les frais de livraison et les périodes d'attente ont été considérablement réduits, et il faut des effectifs moindres pour faire l'administration courante.

En même temps que Singapour a implanté l'échange de données informatisées dans le port, elle s'est aussi dotée du premier EDI pour le traitement des documents relatifs aux échanges internationaux. Aujourd'hui, presque toutes les déclarations d'importation et d'exportation de biens se font par voie électronique. Les commerçants peuvent obtenir tous les permis et approbations nécessaires en 15 minutes; auparavant, les visites aux services gouvernementaux nécessitaient un jour ou deux! Les systèmes d'EDI du port et des échanges commerciaux sont reliés entre eux, de sorte que les abonnés profitent des deux. Au port, les systèmes permettent de suivre les mouvements des cargos et des conteneurs et fournissent les informations sur l'arrivée et le départ des navires. Ces initiatives ont grandement amélioré la capacité du port : en 1984, il manutentionnait 1,4 million de conteneurs par an pour le compte de 68 sociétés de transport maritime, alors qu'il en manutentionne maintenant 8,5 millions pour le compte de 134 sociétés.

Tout en travaillant de concert avec le secteur privé, Singapour s'est activement employée à utiliser davantage les technologies au sein du gouvernement. La République de Singapour s'est engagée à fond dans le projet d'informatiser le pays et estime qu'il est important pour elle d'attester sa volonté d'y arriver. Il y a plus d'une décennie, le gouvernement a créé la Commission nationale d'informatique (CNI) et l'a chargée de promouvoir l'informatisation du secteur public dans tout le pays et de lui assurer des services d'experts-conseils en TI, dont les suivants : aider à définir la mission, les objectifs et les stratégies; déceler les systèmes d'application stratégiques essentiels pour améliorer l'efficacité et l'efficience; gérer et exploiter les systèmes d'informatique de tous les ministères; élaborer des normes et des méthodologies nationales. La Commission nationale d'informatique met l'accent sur la collaboration entre les secteurs public et privé afin que, par les TI, le pays arrive à devancer la concurrence.

La Commission nationale d'informatique a donné un nom évocateur à la prochaine étape qu'elle doit franchir : TI-2000 - Vision d'une île intelligente. Le programme TI-2000 résulte d'une étude rigoureuse que l'on a menée sur les onze principaux secteurs économiques de l'île afin de voir comment les technologies de l'information peuvent servir à améliorer le rendement des entreprises et la qualité de vie. À la fin du processus, le programme TI-2000 prévoit que les citoyens feront presque toutes leurs transactions avec le gouvernement ou le secteur privé par voie électronique. Citons ici quelques exemples : régler des factures, présenter des demandes d'emploi et faire des achats courants, ou encore réserver des billets, accéder à de vastes vidéothèques et bibliothèques, « visiter » les musées et les galeries d'art du monde entier et communiquer avec des amis et des membres de sa famille.

8.19 Bien que le Canada n'ait pas encore de plan national comparable dans le domaine des technologies de l'information, un certain nombre de projets en cours déboucheront sur des plans d'utilisation des TI au sein du gouvernement et dans le cadre d'entreprises réalisées conjointement par les secteurs public et privé. Tous ces projets pourraient finir par faire partie intégrante d'un plan national.

Le Conseil du Trésor définit la vision
8.20 Tout comme les entreprises ont reconnu la nécessité d'harmoniser leurs activités en matière de TI et leurs orientations stratégiques, le Conseil du Trésor a constaté que le gouvernement devait faire concorder ses activités en ce domaine avec ses activités opérationnelles. En publiant en 1992 le document intitulé Améliorer les services en utilisant l'information et les technologies de façon novatrice , le Conseil du Trésor a imprimé une nouvelle orientation à la démarche du gouvernement dans le secteur des TI. Appelée Perspective 2001 , l'orientation stratégique quinquennale constitue la pierre d'assise des TI au gouvernement. Deux aspects de cette vision retiennent particulièrement l'attention, à savoir la nécessité :

  • de gérer les biens dans le domaine de l'information dans un environnement de TI (par exemple, la refonte des processus et la mise sur pied de l'infrastructure fondamentale);
  • de concevoir des systèmes communs et intégrés et les normes essentielles à leur réalisation (par exemple, les systèmes partagés).
8.21 Le Conseil du Trésor considérait Perspective 2001 tant comme l'énoncé de sa vision que comme un document devant s'accompagner d'un plan qui exposerait plus en détail comment la stratégie serait mise en oeuvre. Il reste encore à élaborer une stratégie et une vision nationales qui vaillent en même temps pour les secteurs public et privé.

Le Dirigeant principal de l'informatique
8.22 Quand les technologies de l'information ont commencé à jouer un rôle clé dans les affaires, les entreprises du secteur privé ont reconnu qu'il fallait confier à une personne spécialiste le soin de gérer l'utilisation de cette ressource critique et de recourir intensément aux technologies pour soutenir les efforts de l'entreprise. D'habitude, c'est au Dirigeant principal de l'informatique (DPI) qu'il incombe d'élaborer la stratégie relative aux TI et de s'assurer qu'elle s'harmonise avec la stratégie générale de l'organisation. Le DPI prend en compte les orientations stratégiques de cette dernière dans les plans de TI et dans l'utilisation des technologies pour automatiser le réaménagement des lieux et des méthodes de travail.

8.23 En 1993, le Conseil du Trésor, imitant en cela le secteur privé, a créé le poste de Dirigeant principal de l'informatique en confiant au titulaire la mission de mettre en oeuvre Perspective 2001 . En instituant le poste, le gouvernement signalait son intention d'ouvrir la marche dans le domaine des technologies de l'information.

8.24 L'établissement du bureau du DPI ne représente qu'une étape dans cette voie et le DPI compte parmi de nombreux autres cadres supérieurs du gouvernement qui doivent manifester leur engagement envers les technologies de l'information; cela signifie qu'ils doivent les promouvoir sans relâche et avec visibilité, leur réserver, dans les limites du raisonnable, les ressources humaines et financières qu'exigent l'échéancier et la portée des projets entrepris et donner aux fonctionnaires les pouvoirs dont ils ont besoin pour s'aider eux-mêmes. S'engager, c'est également devoir personnellement rendre compte du succès ou de l'échec des projets relatifs aux TI.

8.25 En créant le bureau du DPI, le gouvernement s'est doté d'un centre de coordination des technologies de l'information et des remaniements des procédés. Il faut simplifier les opérations, refondre les méthodes et concevoir une approche globale des travaux sur les systèmes; et c'est à ces besoins que ce bureau cherche à répondre. Une série de comités aide le DPI dans ses travaux (voir la pièce 8.1 ). Nous avons bon espoir que le bureau du DPI aidera à définir et à mettre en oeuvre une structure claire et souple qui permettra au gouvernement fédéral de faire en sorte, de concert avec d'autres paliers de gouvernement et le secteur privé, que les technologies de l'information portent pleinement leurs fruits.

Le Plan directeur
8.26 Le Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux à l'aide des technologies de l'information , que le président du Conseil du Trésor a publié en février 1994 à des fins de discussion, constitue un élément important de la stratégie générale du gouvernement. Le document présente l'ébauche d'un programme détaillé sur l'utilisation des technologies de l'information pour favoriser le renouvellement de tous les services gouvernementaux. Il s'inspire des orientations définies par le Conseil du Trésor dans Perspective 2001 et il décrit le plan du gouvernement pour ce qui concerne les technologies de l'information. La vision et les principes exposés dans le Plan directeur ont été approuvés par le Conseil du Trésor en juin 1994, après une analyse fouillée des observations énoncées par les ministères, d'autres ordres de gouvernement et des entreprises du secteur privé.

8.27 Le Plan prend en compte les économies qui, selon le DPI, résulteront du développement coopératif de systèmes communs et partagés, notamment dans le domaine de l'administration, où les modes fondamentaux de fonctionnement se ressemblent d'un ministère à l'autre. Jusqu'ici, le DPI a approuvé onze systèmes communs dans les domaines des finances, du personnel et de la gestion du matériel; on estime à plus de 200 millions de dollars les sommes ainsi épargnées.

8.28 Pareille démarche fait contraste avec la méthode pratiquée jusqu'ici, chaque organisation élaborant son propre système et en assurant la maintenance. Voilà qui nuisait au partage de l'information et qui empêchait l'adoption d'une stratégie gouvernementale intégrée en la matière; cela favorisait alors l'émergence d'« îlots d'information » isolés dans les ministères et les organismes, ce qui augmentait les frais généraux engagés pour la maintenance des systèmes, la collecte des données et provoquait le dédoublement de l'information, du fait que les usagers ne pouvaient les échanger entre eux. Dans l'ensemble du gouvernement, l'information est stockée dans de gros systèmes informatiques « antiques ». En ce qui concerne ces derniers, le défi consiste à trouver des moyens de convertir l'information sous des formes permettant de la transférer facilement à d'autres applications et, ce faisant, à améliorer le partage de l'information à l'échelle du gouvernement, tout en respectant les éléments confidentiels et le droit d'accès à l'information.

8.29 Le Plan directeur fait aussi valoir l'idée que les secteurs public et privé doivent avoir accès à toute la gamme des services gouvernementaux par le truchement d'un « guichet unique ». En bout de ligne, les citoyens pourraient obtenir tous les services ou toute l'information dont ils ont besoin de diverses façons, entre autres en se rendant à un seul bureau gouvernemental, en communiquant avec ce bureau au moyen d'un ordinateur personnel, d'un téléphone à clavier ou de la télévision interactive, ou encore en passant par un kiosque libre-service dans un centre commercial. Ce plan est donc lourd de conséquences pour maintes activités, qu'il s'agisse de la conception des systèmes à l'échelle du gouvernement, de la mise en place d'un réseau commun de communications, de la nécessité d'un accord entre les ministères sur la manière de partager les informations, de l'organisation de la prestation des services dans tous les ministères fédéraux et avec d'autres ordres de gouvernement.

8.30 L'adoption du Plan directeur dans toute la fonction publique vise à améliorer les services assurés au public et à réduire les frais généraux et le coût de prestation des programmes. Le directeur principal de l'informatique s'est engagé à faire réaliser au gouvernement des économies de deux milliards de dollars au cours d'une période de cinq ans. Sur ces deux milliards de dollars, il estime qu'environ 700 millions de dollars seront épargnés grâce à une prestation plus efficiente des programmes et que le reste, soit 1,3 milliard de dollars, proviendrait de la réduction des frais administratifs généraux. Selon le DPI, sur ce montant de 1,3 milliard de dollars, le gouvernement épargnerait 800 millions à ce dernier égard si les ministères adoptaient des systèmes communs ou, à tout le moins, s'ils choisissaient parmi une gamme limitée de systèmes approuvés.

8.31 Le Dirigeant principal de l'informatique assume un rôle des plus difficiles. Il lui incombe de susciter la coopération nécessaire pour énoncer une vision claire de ce qui convient au gouvernement et au pays. Les politiques, les procédures, la sécurité et les normes importent toutes, certes; mais le rôle premier du DPI, à notre avis, est d'aider les ministères à réaliser leurs programmes, plutôt que de contrôler le respect des normes en matière de technologie.

L'autoroute électronique au Canada : construire l'infrastructure
8.32 L'autoroute électronique joue le même rôle que les chemins de fer ont joué à la fin du XIXe siècle. La voix, les données ainsi que les signaux de radiodiffusion et de télédistribution circulent sur la même autoroute, ce qui offre à chaque foyer et à chaque bureau partout au Canada la possibilité de bénéficier d'un accès multimédias, interactif et polyvalent. La convergence des industries de l'informatique, des télécommunications et de l'« information » dans les domaines du spectacle, de l'éducation, de la santé et de l'édition ainsi que dans le secteur public pourrait bien transformer la société canadienne.

8.33 La vision canadienne d'une infrastructure nationale en est encore au stade embryonnaire. Le Comité consultatif de la gestion de l'autoroute électronique d'Industrie Canada a annoncé qu'elle envisageait de « placer le Canada au premier rang mondial en ce qui a trait à l'établissement et à l'utilisation de l'autoroute électronique, afin de donner à tous les Canadiens un avantage substantiel au plan de l'économie, de la vie sociale et de la culture ». (voir la pièce 8.2 )

Le Réseau canadien pour l'avancement de la recherche, de l'industrie et de l'éducation (CANARIE) représente le principal instrument dont Industrie Canada se sert pour assurer la mise en place d'une vaste infrastructure qui desservira un réseau d'information et de communications. Exploité et géré par le secteur privé, CANARIE formera l'épine dorsale d'un réseau électronique national à grande vitesse qui facilitera la collaboration entre les ingénieurs et les scientifiques canadiens et qui leur donnera accès à un vaste éventail de services d'information. Il associera des participants de nombreuses organisations des secteurs public et privé. Relié aux réseaux régionaux et locaux, il offrira l'accès à de vastes bases de données, à des logiciels, au courrier électronique et à des informathèques. Le plan d'affaires prévoit des dépenses supérieures à un milliard de dollars d'ici l'an 2000. La part fédérale, en sus des 26 millions de dollars approuvés pour la période allant jusqu'au 31 mars 1995, fait maintenant l'objet d'une étude.

Au cours des deux premières années du projet, le Ministère, par le biais de CANARIE, s'est surtout soucié d'accroître et de promouvoir l'utilisation de réseaux ultra-rapides par les scientifiques, de construire des installations d'essai pour faire valoir les produits canadiens et d'encourager le secteur privé à mettre sur le marché des applications et des produits novateurs se rapportant aux réseaux. CANARIE vise à mettre à profit les atouts du Canada dans les domaines des télécommunications et de l'éducation, et à se préparer à exploiter les occasions qui se présenteront dans l'avenir.

8.34 D'autres pays ont des plans ambitieux en vue de mettre en place leur infrastructure dans le domaine des communications. Le gouvernement des États-Unis a réservé deux milliards de dollars américains par année à des travaux de R-D et à la mise au point d'applications pour une infrastructure nationale de l'information qui est censée relier entre eux tous les hôpitaux, écoles, universités, cliniques et bibliothèques du pays d'ici l'an 2000. La Communauté européenne compte dépenser 3,8 milliards de dollars américains en quatre ans pour constituer une autoroute électronique. Le Japon veut dépenser 200 milliards de dollars américains d'ici 2015 pour relier entre eux tous les bureaux, les écoles et les résidences privées au moyen de câbles à fibres optiques.

8.35 On considère que le Canada possède l'un des meilleurs réseaux de télécommunications au monde. Grâce à l'expérience qu'il a acquise dans le domaine des techniques de pointe propres à la téléphonie et à la câblodiffusion, il est bien placé pour offrir les nombreux services que promet un monde multimédias. Avec la mondialisation des marchés et le libre-échange, de nombreux experts pensent que la création, la circulation et l'utilisation de l'information engendreront de nouveaux emplois et la prospérité. Si le Canada ne met pas à profit ses acquis en matière de télécommunications, il pourrait perdre sa place de chef de file, car d'autres grandes puissances commerciales investissent énormément dans la mise au point d'une nouvelle infrastructure et de nouvelles technologies.

8.36 La protection de la vie privée est mise en péril par l'autoroute électronique. Cependant, la loi oblige déjà le gouvernement à assurer la sécurité de l'information qu'il détient. Dans sa perspective nationale, le Canada va devoir se pencher sur cette question tant en ce qui concerne le secteur privé que le secteur public. De récentes enquêtes ont révélé que la plupart des Canadiens et des Canadiennes favorisent la création d'une telle autoroute, mais que la grande majorité ont des inquiétudes quant au respect de la confidentialité et à l'accès à l'information. Le Commissaire à la protection de la vie privée du Canada a fait une mise en garde : à moins qu'un « code de la route » ne soit adopté pour protéger les renseignements personnels, la vie privée et la dignité de chaque citoyen et citoyenne du pays seront les premières victimes de l'autoroute.

8.37 L'initiative et le soutien de tous les paliers de gouvernement seront nécessaires pour construire l'autoroute électronique et en garantir la sécurité. Il leur incombera d'élaborer ensemble une vision nationale, de concert avec le secteur privé.

Choisir les bons projets

Voici certains critères essentiels qui doivent guider les gestionnaires fédéraux quand ils choisissent des projets :

  • Préparer un dossier qui prenne en compte tous les coûts de mise en oeuvre, depuis la formation jusqu'à l'achat de meubles ergonomiques. Il faut constamment y revenir et le réévaluer tout au long de la durée du projet, et confirmer si les motifs de l'automatisation sont toujours justifiés et opportuns. Cela importe particulièrement dans le cas des projets de longue durée.
  • Il faut définir le lien entre le dossier, d'une part, et la stratégie générale et les objectifs énoncés dans le programme ministériel, d'autre part; il convient d'inclure les études de faisabilité, une analyse coût-avantages, une analyse des risques et un examen postérieur à la mise en oeuvre.
  • Il faut envisager le recours aux partenariats, aux alliances stratégiques et à la sous-traitance.
  • L'informatisation d'un processus offre l'occasion d'en envisager le remaniement.
Justifier son choix
8.38 Afin de classer et de choisir des projets relatifs aux technologies de l'information en fonction de solides critères axés sur l'avancement de l'organisation, il faudra disposer d'information raisonnablement précise sur le coût. Les systèmes actuels de comptabilité du gouvernement ne sont pas conçus pour saisir facilement les coûts de chaque projet ni pour enregistrer les investissements en immobilisations comme dans le secteur privé. Certains systèmes ministériels saisissent effectivement de l'information sur les coûts, mais la plupart des données actuelles se présentent sous des formes incompatibles, et il n'est pas facile de les consolider. Comme bien des coûts sont cachés, il est d'autant plus difficile, tant dans le secteur public que privé, d'estimer les investissements faits au titre des TI. Par exemple, si l'on dépense 5 000 $ pour acheter un ordinateur personnel, cette somme est bel et bien saisie, mais les autres frais, tels que ceux afférents à la formation, aux services de soutien et au réaménagement du bureau, ne le sont à peu près jamais dans l'estimation du coût total. En admettant l'existence de ces coûts supplémentaires, les cadres supérieurs pourront prendre de meilleures décisions et se préparer plus tôt à supporter ces dépenses.

Le commerce électronique
8.39 Le commerce électronique devient une réalité avec l'autoroute électronique. Depuis des années, le secteur privé s'adonne à deux genres de transactions de cet ordre : l'échange de données informatisées (EDI) et le transfert électronique de fonds (TEF).

8.40 Grâce aux guichets automatiques où l'on fait les TEF, les clients ont accès aux fonds de leurs comptes bancaires ou de leurs cartes de crédit n'importe quand, presque n'importe où dans le monde. Les programmes de virement automatique éliminent la production coûteuse des chèques de paie, de pension et d'assistance sociale. De plus, ils ont déjà procuré d'énormes économies au gouvernement.

8.41 Le sigle EDI désigne l'échange électronique de données entre ordinateurs, sous une forme structurée et au moyen d'une ligne de communications. Dans son Orientation stratégique pour les années 90 , le gouvernement précise qu'il compte utiliser les échanges électroniques pour transformer fondamentalement ses affaires; en effet, il voudrait que, d'ici la fin de la décennie, tout se fasse par voie électronique, sans aucun support papier. L'EDI permet une réduction estimative d'environ 28 dollars sur le coût total de chaque transaction qu'effectue le gouvernement; les économies possibles sur les 17 millions de transactions annuelles du gouvernement sont énormes! L'EDI améliore le stockage et l'extraction des données, et de nombreux utilisateurs peuvent avoir accès à la même information en même temps.

Grâce au Système automatisé d'échange des données (SAED), instauré à Douanes et Accise Canada en 1988, les courtiers et les importateurs peuvent transmettre les données d'entrée au Ministère pour accélérer le dédouanement des marchandises à la frontière. Le SAED permet aussi aux Douanes de transmettre des relevés comptables aux importateurs. Pour ces derniers, les délais sont passés de dix jours à 30 minutes, et le gouvernement n'introduit les données qu'une seule fois. Aujourd'hui, les courtiers et les importateurs présentent huit millions de documents électroniques par année au moyen du SAED. Revenu Canada a estimé que la période de recouvrement de l'investissement du système a été inférieure à deux ans.

8.42 En outre, l'échange de données informatisées (EDI) permet d'accroître sensiblement la productivité sur trois plans : le temps, la qualité, et les coûts. Les secteurs public et privé ont besoin de plus de données et de meilleurs moyens pour exécuter des couplages plus complexes entre elles et ce, afin d'appuyer leurs activités. C'est en manipulant les données que l'on ajoute à leur valeur, qu'on les transforme en information, et que l'on en fait une ressource utile. Mû par la nécessité de soutenir la concurrence, le secteur privé est en train de changer sa perception de l'information. Le gouvernement fédéral doit faire de même, lui qui subit des pressions financières et à qui le public demande une amélioration des services et de l'accès à l'information. Depuis toujours, le gouvernement voit l'information comme étant un poste de dépenses. Des outils tels que l'EDI peuvent lui permettre d'utiliser l'information à son avantage stratégique, non seulement pour réduire les frais, mais aussi pour offrir de nouveaux services et améliorer ceux qui existent déjà.

La transmission électronique des déclarations (TED), à Revenu Canada, montre comment le gouvernement a changé sa façon de fonctionner et comment, ce faisant, il a réduit le coût du service tout en l'améliorant. Pendant des années, les contribuables du secteur privé ont utilisé des programmes informatiques pour faire leurs déclarations d'impôt, puis ils envoyaient un exemplaire imprimé à Revenu Canada. Aujourd'hui, celles-ci sont acheminées par voie électronique grâce à la TED.

Les contribuables qui se servent de la TED reçoivent leur avis de cotisation et leur remboursement d'impôt plus rapidement. Les déclarations faites par voie électronique sont traitées dans les 14 jours environ, tandis qu'il faut habituellement de trois à huit semaines dans le cas des exemplaires imprimés. Si le contribuable utilise la TED et demande un virement automatique de son chèque de remboursement, la période de traitement peut se faire en huit jours. Dans la deuxième année de fonctionnement du système à l'échelle du pays, environ 3,2 millions de contribuables ont eu recours à la TED (soit à peu près 16 p. 100 des particuliers déclarants).

L'administration fiscale coûte beaucoup moins cher grâce à la TED, qui permet au Ministère de rationaliser ses modes de fonctionnement, d'abaisser le coût de la saisie des informations contenues dans les déclarations d'impôt, de diminuer le nombre d'erreurs de calcul et de saisie au clavier, et de réduire l'espace d'entreposage dont le Ministère a besoin. Les ressources humaines peuvent être affectées à d'autres activités et la paperasserie s'en trouve réduite.

Le cas de la TED illustre certains des éléments importants dont il convient de tenir compte quand on choisit un projet. Ce projet répondait à un besoin : la plupart d'entre nous doivent remplir une déclaration d'impôt, et c'est plus facile par voie électronique. Des réaménagements ont eu lieu : par exemple, dorénavant plus nécessaire de fournir les reçus, et l'ordinateur examine les déclarations. Le Ministère a mis la TED sur pied avec la coopération d'organismes du secteur privé, dont l'industrie des télécommunications, des concepteurs de logiciels spécialisés (impôt) et des fiscalistes.

8.43 Les avantages que peuvent procurer au gouvernement l'EDI et d'autres genres de systèmes électroniques pour les échanges commerciaux sont énormes. En dépit de certains progrès, le gouvernement a mis du temps à profiter des avantages de l'EDI, particulièrement dans les domaines de l'approvisionnement, des paiements ainsi que de la perception des recettes. Il importe aussi de tenir compte d'une autre dimension. La mise au point de certains types de TI coûte trop cher pour que le secteur privé puisse s'en charger, si le marché n'est pas assez vaste pour rentabiliser l'investissement. Comme il compte parmi les plus grands utilisateurs possibles des systèmes d'EDI au Canada, le gouvernement fédéral peut, en fixant une norme pour le traitement EDI, contribuer à établir une norme nationale pour les échanges électroniques dans tout le pays et à inciter le secteur privé à investir dans ce domaine.

Les partenariats
8.44 Le projet CANARIE a pour objet de mettre en place l'infrastructure de l'autoroute électronique. Le projet Silver Dart constitue un exemple du genre de projet pour lequel le gouvernement ou le secteur privé se serviront de l'autoroute.

Le projet Silver Dart a été lancé par le Musée national de l'aviation en novembre 1993; il porte le nom de l'avion qui, en 1909, a exécuté le premier vol motorisé au Canada. Il attire l'attention des étudiants, du grand public et d'autres musées du monde entier. Il s'agit d'un système-kiosque multimédias s'apparentant à une encyclopédie électronique qui permet aux utilisateurs de regarder des images d'aéronefs tirées de la collection du Musée, de voir des vidéoclips montrant des aéronefs en action, et d'entendre le vrombissement de leurs moteurs. Un réseau à grande distance (RGD) rendra possible la téléconsultation de la collection; ce sera la première fois en Amérique du Nord qu'un système multimédias avec vidéo animée fonctionnera sur un RGD ultrarapide.

Le projet s'est distingué par le nombre de partenaires des secteurs public et privé qui ont collaboré à son développement. On a réduit le temps et le coût de cette étape, ainsi que les risques qui en découlaient, en employant du matériel et des logiciels normalisés de l'industrie à chaque étape de la conception. En quatre mois, le Musée disposait d'un système dont la construction, autrement, aurait été trop coûteuse pour ses moyens. L'intérêt que des entreprises du secteur privé ont manifesté pour un système utilisant des serveurs de vidéos numériques et des technologies propres aux bases de données a engendré un partenariat entre des organismes des secteurs public et privé, qui ont collaboré pour « donner vie » à la collection (voir la pièce 8.3 ).

Remaniement des processus et changement culturel
8.45 L'expression « remaniement des processus » évoque tout de suite des changements radicaux aboutissant à la conception de procédures entièrement nouvelles. En fait, on examine tout simplement les procédures existantes et l'on décide si elles ont nécessaires, ou s'il vaut mieux éliminer tout le processus en entier. Si une procédure n'est pas nécessaire, on remanie le processus sans la conserver. Si le processus est nécessaire, on le refond de manière à en accroître l'efficacité.

8.46 L'analyse comparative (c'est-à-dire l'établissement de critères d'évaluation du rendement) constitue un élément essentiel du remaniement des processus. En tant que vérificateurs, nous nous attendons à ce que de tels critères soient mis au point et expliqués à la direction, car c'est par eux qu'elle voit si les projets progressent comme prévu et si ces derniers procurent effectivement les avantages escomptés.

8.47 Il faut repenser les processus opérationnels connexes, avant d'automatiser les méthodes manuelles ou de moderniser un système. La révolution s'opérant dans le domaine des TI se définit, du moins en grande partie, par l'évolution des mentalités : pour le gouvernement, il s'agit de changer son attitude en réexaminent sa façon de fonctionner et en réévaluant le caractère et les besoins de ses clients. Le concept du « guichet unique » représente un des thèmes du remaniement opérationnel. Le Centre de services aux entreprises du Canada correspond à des mesures que le gouvernement a prises pour concrétiser le concept du « guichet unique ».

Le Centre de services aux entreprises du Canada (CSEC) illustre en quoi consiste le remaniement des processus : des organismes travaillant ensemble et assurant un service unique, intégré et commun. C'est là le fruit d'une collaboration entre de nombreux ministères fédéraux, des gouvernements provinciaux et le secteur privé.

L'existence d'un guichet unique aisément accessible facilite les transactions entre les entreprises et le gouvernement. Cette formule répond aux critiques des entreprises clientes qui se plaignaient du nombre des programmes, services, règlements et autres éléments d'information des gouvernements fédéral et provinciaux, et de leur chevauchement les uns par rapport aux autres. À l'été 1994, il y avait déjà un réseau qui comptait au moins un centre dans une grande ville de chaque province.

Les centres offrent divers produits et services conçus pour aider les clients à obtenir rapidement de l'information précise et complète directement ou par l'intermédiaire d'agents. Grâce à un service d'appel automatisé, les clients peuvent, avec leur téléphone à clavier, accéder sept jours par semaine et 24 heures sur 24 aux informations condensées contenues dans le Système d'information des entreprises. On y décrit les services, programmes et règlements et on y indique les ministères ou organismes responsables avec lesquels ces clients voudront peut-être communiquer. Certains bureaux sont munis d'un répondeur vocal automatisé qui fournit une gamme d'informations sur des questions fréquemment posées. Afin de répondre aux demandes de renseignements plus précises, les Centres de services aux entreprises envisagent de constituer des collections d'informations sur des produits et des moyens de recherche, collections qui prendraient diverses formes : logiciels interactifs de diagnostic, vidéos, publications, répertoires d'entreprises, manuels pratiques, produits CD-ROM et bases de données externes.

Le partage d'installations avec les provinces permet de faire des économies; les entreprises peuvent ainsi éviter le dédale bureaucratique du gouvernement et trouver en un seul endroit toutes les informations dont elles ont besoin.

8.48 Le remaniement des processus présente des défis particuliers dans le secteur public. Comme c'est le Parlement qui définit le mandat des programmes fédéraux, on ne peut les modifier sans consulter de nombreux groupes d'intérêts différents. La nécessité de suivre une procédure de passation des marchés ouverte et équitable, laquelle semble comporter un échéancier beaucoup plus long dans le contexte gouvernemental, représente un autre obstacle. Entre temps, la technologie sur laquelle repose le projet de remaniement risque de devenir désuète ou dépassée, surtout si le projet doit s'étaler sur plusieurs années. En outre, si l'on ne procède pas à une consultation adéquate des bureaucrates, ils risquent d'opposer de la résistance. Pour surmonter toutes ces difficultés, il faut savoir comprendre les problèmes et faire montre d'un leadership qui encouragera le personnel à se renseigner et à se perfectionner.

Bien gérer le projet

Voici certains des éléments clés de bonne gestion que nous comptons trouver dans les projets de TI :

  • Expérience de la conduite de projets semblables.
  • Des méthodes garantissant la rapidité à trois égards : le processus décisionnel, l'obtention des fonds et la passation des marchés.
  • Un échéancier d'exécution court (s'il faut cinq ans pour mettre le système en oeuvre, il sera fort probablement déjà dépassé).
  • Diviser les grands projets en volets pouvant être réalisés rapidement.
  • Une équipe possédant la gamme voulue de compétences pour mener le projet à bien.
  • La continuité au sein de l'équipe, tout au long de la réalisation du projet, surtout au niveau du chef et du gestionnaire de projet.
  • Des plans de gestion du changement.
  • Des plans pour répondre aux besoins du personnel en formation et en perfectionnement.
8.49 Le gouvernement passera entièrement à la « technologie de pointe », c'est inévitable; toutefois, il n'est pas certain que les avantages promis se concrétiseront. L'évolution rapide des technologies de l'information crée un environnement de plus en plus complexe où les risques abondent. En effet, en voulant intégrer maints logiciels dans un réseau vaste et compliqué, on se heurte à de nouveaux genres de problèmes et de risques. Le gouvernement doit mettre l'accent sur la gestion des risques allant de pair avec les technologies de l'information.

8.50 On s'attendra à ce que les risques et les incidences de tous les projets de TI soient évalués et à ce que ceux-ci fassent l'objet d'une surveillance continue. L'évaluation et la surveillance sont deux des outils dont le gouvernement a besoin pour mettre en oeuvre des projets qui répondront aux attentes des utilisateurs à temps et dans les limites du budget fixé. Ces outils doivent aussi lui procurer l'information nécessaire pour savoir s'il convient de poursuivre le projet ou, au contraire, s'il faut y mettre fin s'il n'est plus profitable.

8.51 Vu l'éventail des projets gouvernementaux, depuis les petites applications sur micro-ordinateurs jusqu'aux réseaux de télécommunications et aux ordinateurs centraux qui coûtent des millions de dollars, il est irréaliste d'établir un seul ensemble de règles. Cependant, il faut accorder une attention particulière au développement des grands systèmes informatiques présentant des risques élevés. Il n'existe aucune « formule magique » garantissant le succès des systèmes. Toutefois, en adoptant des lignes directrices reconnues reposant sur des principes de gestion éprouvés, on aura des chances raisonnables de réaliser les grands projets à temps et dans les limites budgétaires établies, tout en répondant aux besoins des utilisateurs. Si, dans le cas de petits projets pilotes ou de projets de taille moyenne, il est acceptable d'opter pour une démarche adaptative faisant appel à certains éléments d'une méthodologie d'élaboration des systèmes, dans celui des grands projets d'investissement, tout ce qui concerne la gestion et le contrôle des enjeux revêt une importance cruciale.

La gestion du changement
8.52 Concrétiser les avantages de la technologie de l'information pour accélérer le remaniement des processus exige un plan des ressources humaines afin de gérer le changement dans les lieux de travail. Voici quels en sont les éléments : transmettre en permanence de l'information complète et transparente sur les objectifs poursuivis et sur les résultats escomptés; consulter le personnel et le conseiller; examiner les cheminements de carrière des employés et planifier le perfectionnement de chacun grâce à l'acquisition de nouvelles compétences; adopter des méthodes ouvertes et tenir compte des idées et des craintes du personnel. La plupart des employés acceptent le changement, mais ils mettent du temps à s'y adapter s'ils n'ont pas l'impression d'en être partie intégrante. Souvent, ils s'adapteront à une vitesse surprenante s'ils constatent que leur travail présente plus d'intérêt. Chacun veut être convaincu qu'il peut faire une différence. Avoir vent du changement par le biais de rumeurs ou sur les ondes des médias nuit énormément au moral du personnel. Il incombe à la direction de présenter l'évolution technologique sans détour, honnêtement et avec transparence, de manière à prévenir les conséquences souvent négatives des informations véhiculées par le « bouche à oreille ».

8.53 Dans le monde d'aujourd'hui, le changement est la seule constante. Dans le passé, la stabilité des processus garantissait la sécurité d'emploi aux fonctionnaires. Maintenant, il faut toujours évaluer l'utilité et la valeur des processus existants, ce qui fait changer le milieu de travail et les compétences que chacun doit posséder pour réussir. Les fonctionnaires doivent constamment parfaire leur connaissances et leurs compétences et se perfectionner pour demeurer à la hauteur des exigences de leur milieu professionnel. Il est essentiel que les employés participent au processus du changement, et ils doivent reconnaître qu'il leur incombe personnellement d'acquérir de nouvelles compétences avec l'aide de l'employeur.

8.54 Comme les technologies de l'information peuvent souvent entraîner des changements profonds, le gouvernement doit reconnaître l'importance de bien gérer les effets que ces changements auront sur ses employés. À cet égard, le défi consiste à s'assurer qu'il existe des méthodes et des systèmes de soutien appropriés pour faciliter la transition. En tant qu'employeur, le gouvernement doit donner de l'information claire et fréquente sur les changements à venir, fournir de la formation et du soutien, et faire montre de leadership pour aider les employés à opérer la transition. Il lui faut aussi reconnaître la mesure dans laquelle le changement a déjà influé sur les attitudes et les attentes des employés et sur le niveau de leurs compétences techniques.

Le projet de remaniement des programmes de la sécurité du revenu (RPSR), à Développement des ressources humaines Canada, est l'un des plus vastes du genre qui soient en cours dans la fonction publique. Les objectifs précis du remaniement sont les suivants : maintenir et améliorer les services assurés à la clientèle; garantir la sécurité et l'exactitude des informations; s'assurer de la souplesse et de la célérité des processus de réalisation des programmes, voir à l'efficience opérationnelle. Les méthodes et outils utilisés actuellement pour verser les prestations dans le cadre du Régime de pensions du Canada et des programmes de la sécurité de la vieillesse, du supplément de revenu garanti et de la prestation fiscale pour enfants ne permettent plus aux employés de fournir la qualité de services que la clientèle exige déjà, ou de se préparer à affronter l'accroissement (40 p. 100) de la demande prévu au cours des 15 prochaines années. Les employés traitant directement avec les clients à l'heure actuelle peuvent accepter les demandes de prestations et de renseignements et les données, mais ils peuvent rarement fournir une réponse immédiate. Les documents passent entre de nombreuses mains et sont parfois traités plusieurs fois, et il arrive que le traitement final exige plusieurs semaines. De plus, les programmes sont installés sur divers systèmes informatiques dont certains ont environ vingt-cinq ans. Le manque d'intégration ainsi que l'âge et la conception des programmes en rendent la maintenance difficile et l'utilisation coûteuse; en outre, il est quasi impossible aux utilisateurs d'y accéder directement.

Le remaniement concerne les ressources humaines, les organisations, les structures, les processus, les systèmes et les communications. Seulement 30 p. 100 des coûts de cette transformation se rapportent à la technologie. En ce qui regarde la gestion du projet, on se soucie tout particulièrement de fournir des résultats à la clientèle, de « bien faire » dès la première fois en assurant un service de qualité et de doter les employés des outils dont ils ont besoin pour exécuter leur travail.

Les gestionnaires du projet n'ont pas sous-estimé la nécessité de gérer les changements résultant du remaniement. Ils ont reconnu qu'il est tout aussi important, tant pour les employés que pour les clients, d'accepter le projet et de le faire leur. On a donc accordé la priorité à l'amélioration des systèmes de communication et à la diffusion, en temps opportun, de bulletins et de brochures pour informer le personnel sur le processus et pour susciter sa participation. Il existe des plans détaillés pour évaluer les besoins de perfectionnement et pour mettre en oeuvre des programmes de formation. Le nouveau système est conçu de façon à habiliter davantage les employés à prendre des décisions et à assumer plus de responsabilités, ce qui accélérera le service à la clientèle.

La mise en place du système se fait par étapes, et l'on compte l'avoir terminée en 1997. À mesure que le service à la clientèle s'améliorera, on s'attend à ce que les coûts annuels de fonctionnement diminuent et à ce que la réduction du nombre de paiements incorrects se traduise par des économies importantes. Selon le Ministère, l'évitement des coûts (par ce mot, on entend la différence entre ce que les nouvelles façons de faire coûtent par rapport aux anciennes) s'établira à environ 1,8 milliard de dollars en quinze ans; or, le coût total du projet atteindra 285 millions de dollars.

8.55 Pour réussir dans ses efforts, un gouvernement évolutif doit avoir l'audace d'essayer de nouvelles méthodes, tout en assurant une gestion novatrice des ressources humaines.

Les plans de vérification dans l'avenir

8.56 Pendant une période d'évolution, toutes les organisations, y compris les gouvernements, doivent s'adapter de manière à exploiter les possibilités et les avantages qu'engendre le changement. Un leadership engagé et dynamique est essentiel au gouvernement, s'il veut prendre les choses en main et gérer les technologies de l'information pour en concrétiser le vaste potentiel. Faute d'un tel leadership, le gouvernement ne parviendra pas à relever les nombreux défis qui se poseront à lui.

8.57 En cette période de mutation, notre rôle consiste, selon nous, à aider le gouvernement à réduire au minimum les effets négatifs du changement et à optimiser ses investissements dans le personnel, le matériel et les logiciels. Nous établirons nos priorités en nous appuyant sur les « meilleures pratiques » que nous avons recensées. Nous comptons bien qu'elles permettront de repérer les projets qui, une fois mis en oeuvre avec succès, procureront à l'État et aux citoyens les plus grands avantages nets possibles.

8.58 Afin de remplir notre rôle, il nous faut modifier notre méthode de vérification des systèmes. Au lieu de vérifier les systèmes à la toute fin d'un projet informatique, nous examinerons l'intégrité des données, le contrôle, la sécurité et la gestion, pendant la mise au point; ainsi éliminera-t-on le coûteux processus qui consiste à se pencher sur ces aspects une fois l'élaboration et la mise en oeuvre des systèmes complètement achevées.

8.59 Dans cet ordre d'idées, nous avons amorcé une étude des grands systèmes en cours d'élaboration au sein du gouvernement, ceux qui coûtent des millions de dollars. Nous avons mis à jour et révisé nos critères et nos méthodes de vérification pour prendre en compte les résultats du Symposium sur les meilleures pratiques et les opinions des spécialistes des technologies de l'information. Pendant les prochains mois, nous utiliserons les méthodes et les critères révisés afin d'évaluer un certain nombre de grands systèmes en développement, à divers stades du processus. En 1995, nous ferons paraître un rapport sur les constatations de notre vérification.

8.60 Notre projet vise les grands systèmes dont le budget se chiffre à des millions de dollars. Nous continuerons par ailleurs de vérifier les systèmes moins coûteux et de moindre envergure, dans le cadre des travaux annuels courants que nous réalisons dans les ministères, car les dépenses totales afférentes aux petits systèmes dépassent celles consacrées aux grands projets. Les systèmes en développement feront partie intégrante de nos vérifications annuelles de l'optimisation des ressources et de leur méthodologie. Nous comptons assurer le suivi en ce qui a trait à la gestion de ces projets et à l'ampleur des risques auxquels ils exposent le gouvernement.

8.61 Au cours des prochaines années, nous compterons sur le Dirigeant principal de l'informatique pour coordonner les efforts déployés afin de réaliser les économies promises et d'améliorer les services. Nous pensons aussi que le rôle de la vérification interne au gouvernement va changer. De nombreuses organisations estiment déjà qu'il incombe à leurs vérificateurs internes de les aider à éviter les échecs, au lieu de les signaler après coup. Vu la nature consultative de ce rôle, il faut que les vérificateurs internes participent à chaque étape importante de tout grand projet. Dans cette perspective, la clé du succès consiste à faire intervenir les vérificateurs internes assez tôt dans l'élaboration du projet de manière à leur permettre de communiquer leurs principales constatations à temps pour que des mesures correctives puissent être prises.

8.62 Dans tous nos travaux, nous mettrons l'accent sur le recours à la technologie comme instrument efficace pour améliorer la prestation des services et réduire les coûts de fonctionnement ou le coût des programmes. L'emploi des meilleures pratiques, l'efficacité de la gestion des projets, les critères de sélection de ces derniers, et la mesure dans laquelle les objectifs et les résultats escomptés auront été atteints, voilà autant d'éléments que nous évaluerons dans le cadre de notre programme permanent de surveillance et de rapport. Nous saurons dans l'avenir que ce programme aura été efficace et que le BVG aura fait une différence si nous pouvons alors affirmer que les risques ont diminué pour le gouvernement et que les avantages attendus de la mise en oeuvre des technologies de l'information se concrétisent dans tout le gouvernement.