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1996 septembre — Rapport du vérificateur général du Canada

Vérificateur général adjoint : David H. Roth
Vérificatrice responsable : Nancy Cheng

Points saillants

16.1 Les sommes que le gouvernement consacre aux technologies de l'information, y compris les coûts relatifs au capital, au fonctionnement, au personnel et d'autres coûts connexes, représentent un investissement substantiel de plus de trois milliards de dollars par année. Il est reconnu que l'utilisation judicieuse des technologies de l'information est une condition préalable du renouvellement des services gouvernementaux.

16.2 Nous avons examiné deux séries d'initiatives liées au Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux à l'aide des technologies de l'information . Nous avons constaté que la mise en oeuvre du Plan directeur commence à produire un effet d'impulsion et que le partage des systèmes administratifs progresse de façon visible. Nous avons en même temps relevé plusieurs secteurs où des améliorations pourraient être apportées. À titre d'exemple, nous avons constaté que le Secrétariat du Conseil du Trésor met l'accent sur la présentation de l'état d'avancement des projets pilotes et non sur les résultats obtenus. La présentation des résultats pourrait encourager la participation des ministères et maintenir l'impulsion actuelle. L'élaboration et la mise en oeuvre des activités de gestion des réseaux gouvernementaux doivent se faire plus rapidement afin d'appuyer le partage et l'interfonctionnement des systèmes. Nous avons relevé quelques leçons tirées de l'utilisation des fonds affectés aux technologies pour encourager le partenariat et l'utilisation novatrice des technologies de l'information.

16.3 D'importants progrès ont été accomplis depuis la création au Secrétariat, en 1993, du poste de Dirigeant principal de l'informatique. La publication, en 1994, du Plan directeur a constitué un jalon important pour l'adoption d'un plan concernant les technologies au gouvernement. En outre, le recours à une structure de comité interministériel et à des groupes de travail connexes a favorisé le dialogue et la coopération au sein des communautés des technologies de l'information et des utilisateurs au gouvernement.

16.4 Et pourtant, de nombreux défis doivent encore être relevés. Pour exploiter et intensifier l'impulsion actuelle donnée au soutien du renouvellement des services, le Secrétariat doit assurer la régie et la reddition de comptes par une surveillance stratégique, sans toutefois mettre en danger le processus de recherche de consensus, qui favorise la coordination horizontale et la coopération entre les directions organiques des ministères.

Introduction

Le Dirigeant principal de l'informatique et le Bureau de la gestion, des systèmes et des technologies de l'information

16.5 Les sommes que le gouvernement consacre aux technologies, y compris les coûts relatifs au capital, au fonction- nement, au personnel et d'autres coûts connexes, représentent chaque année un investissement de plus de trois milliards de dollars. Les technologies de l'information représentent non seulement un investissement gouvernemental considérable, mais elles constituent aussi une condition préalable du soutien du renouvellement des services gouvernementaux. Dans le troisième rapport annuel sur la fonction publique du Canada qu'il a présenté au premier ministre, le greffier du Conseil privé a indiqué que les nouvelles technologies aident grandement les fonctionnaires à mieux servir les clients.

16.6 En 1993, le Conseil du Trésor a créé le poste de Dirigeant principal de l'informatique (DPI). Appuyé par le Bureau de la gestion, des systèmes et des technologies de l'information (BGSTI), le DPI devait faire preuve de leadership et faire concorder les activités du gouvernement en matière de technologies de l'information avec ses activités opérationnelles. Le DPI devait coordonner l'utilisation des technologies de l'information et les remaniements des procédés du gouvernement en vue d'accroître l'efficience de la prestation des services et de réduire les coûts administratifs.

16.7 On avait alors reconnu la nécessité d'adopter une vision globale et un cadre technologique pour guider et appuyer le renouvellement de l'administration et des services du gouvernement. Un document cadre intitulé Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux à l'aide des technologies de l'information a été préparé et publié à des fins de discussion au début de 1994. En juin 1994, le Conseil du Trésor a approuvé l'orientation, les principes et l'approche contenus dans le document.

16.8 Le Plan directeur définit une vision du renouvellement devant rendre les services gouvernementaux abordables, accessibles et adaptés grâce à l'utilisation judicieuse des technologies de l'information modernes. Il comprend une approche intégrée pour la restructuration des programmes et des services administratifs dans les ministères. La pièce 16.1 montre cinq aspects du renouvellement des services gouverne- mentaux. Ces aspects (appelés « optiques architecturales » dans le document), les principes connexes et une méthode de mise en oeuvre sont décrits dans le Plan directeur .

16.9 Pendant l'élaboration du Plan directeur , de nombreuses autres initiatives de renouvellement étaient en cours, notamment le remaniement des procédés, les systèmes partagés, les services d'appui partagés localement et l'infrastructure électronique à l'échelle du gouvernement. De plus, un cadre appelé « Plan de ville » a été élaboré pour orienter la mise en oeuvre du Plan directeur . Il intégrait les concepts, les principes et les approches sous-jacents du Plan directeur et il prévoyait l'élaboration d'une infra- structure de gestion de l'information et de technologies devant appuyer le renouvellement des services axés sur les clients. Le Plan de ville a été approuvé par le Conseil du Trésor en novembre 1995 et il a par la suite été communiqué à tous les dirigeants des ministères.

16.10 L'objet de notre vérification, trois ans après la création de la fonction de DPI, était d'examiner les composantes de deux grandes initiatives afin d'évaluer la mesure dans laquelle elles appuient de façon économique et efficiente le renouvellement des services gouvernementaux. Nous avions comme objectif de cerner les secteurs où le gouvernement pourrait apporter des améliorations. Les résultats de cette vérification peuvent également servir à évaluer les progrès du DPI en matière de renouvellement des services gouvernementaux à l'aide des technologies de l'information. D'autres détails sur la vérification sont inclus à la fin du chapitre .

16.11 En novembre 1994, le Bureau de la gestion, des systèmes et des technologies de l'information est devenu un secteur de la Direction de la gestion des finances et de l'information du Secrétariat du Conseil du Trésor. Depuis juin 1995, les fonctions du DPI, y compris celles du Secteur de la gestion, des systèmes et des technologies de l'information, ont été assumées par le sous-secrétaire et sous-contrôleur général de la Direction. Les responsabilités du sous-secrétaire et sous-contrôleur général dans les domaines de la gestion de l'information et des technologies de l'information ainsi que celles du DPI sont énoncées à la pièce 16.2 .

Observations et recommandations

Élaboration de l'infrastructure

16.12 Dans les cadres de conception et de mise en oeuvre des technologies de l'information, l'élaboration d'une infrastructure électronique à l'échelle du gouvernement est considérée comme un élément clé du renouvellement des services. Nous avons examiné quatre grandes composantes de cette initiative :

  • la mise en oeuvre dans l'ensemble du gouvernement des recommandations du Plan directeur qui établissent l'orientation de l'élaboration de l'infrastructure;
  • le programme de normes liées aux technologies de l'information au gouvernement;
  • la mise en oeuvre d'une infrastructure électronique commune à l'ensemble du gouvernement;
  • l'utilisation des fonds de technologie destinés à faciliter la mise en oeuvre du Plan directeur et à promouvoir le partenariat entre les ministères et les organismes.
La mise en oeuvre du Plan directeur commence à produire un effet d'impulsion
16.13 Le Secrétariat du Conseil du Trésor a axé la mise en oeuvre du Plan directeur sur trois domaines d'action - une prestation de service novatrice, une administration interne modernisée et une infrastructure électronique à l'échelle du gouvernement.

16.14 Pour faciliter la mise en oeuvre, le Secrétariat a choisi, dans chacun des trois domaines, des projets pilotes pour définir l'orientation du renouvellement des services et montrer les progrès et les résultats.

16.15 Le BGSTI a lancé quelques projets et certains autres projets ont été mis sur pied par d'autres ministères et organismes gouvernementaux. À l'origine, à la fin de 1994, il y avait 12 projets pilotes. En mars 1996, on comptait un total de 18 projets pilotes. Sur les six nouveaux projets, cinq portent sur l'élaboration d'une infrastructure électronique à l'échelle du gouvernement. Presque tous les nouveaux projets sont dirigés par le Secrétariat.

16.16 De temps à autre, les employés du BGSTI vérifient si les projets se déroulent selon le calendrier prévu. Le Secrétariat se sert de cette information pour communiquer les progrès réalisés au Conseil du Trésor. De plus, le BGSTI présente ces projets pilotes à divers comités interministériels, dont font partie les cadres supérieurs des ministères et des organismes, afin de montrer les progrès réalisés et de donner une impulsion au Plan directeur .

16.17 Ce dernier prévoit que les ministères utilisent ce document pour planifier et mettre en oeuvre leurs propres activités de renouvellement des services. De façon particulière, il précise ce qui suit :

Les ministères s'inspireront du Plan directeur pour planifier et mettre en oeuvre leurs propres activités de renouveau interne. Ils indiqueront dans des instruments de planification tels que les plans opérationnels annuels et les plans de gestion de l'information annuels, à compter de 1994-1995, l'approche qu'ils entendent adopter pour la mise en oeuvre.
16.18 Nous avons choisi un certain nombre de ministères et examiné leurs plans d'activités de 1995-1996 de même que leurs plans de gestion de l'information les plus récents. En règle générale, nous avons constaté qu'ils ont, à des degrés divers, intégré les principes du Plan directeur à leurs plans de renouvellement des services.

16.19 Dans certains cas, il était clair que le cadre conceptuel du Plan directeur avait été adopté et appliqué. Les initiatives ministérielles visant les technologies de l'information sont expressément liées aux principes du Plan directeur . À titre d'exemple, un ministère a élaboré un plan à long terme en vue d'assurer une prestation de services plus simple et plus rapide au moyen de systèmes d'information ouverts, accessibles, souples et interconnectés. Ces principes sont conformes aux principes énoncés dans le Plan directeur . Dans certains cas, on ne fait que commencer à utiliser le Plan directeur pour la planification, mais la plupart des ministères ont commencé à adopter le principe fondamental de mise en place de systèmes partagés, qui est essentiel à la modernisation des services administratifs gouvernementaux.

16.20 Le Plan directeur présente un cadre conceptuel qui définit la vision, l'orientation et les principes du gouvernement en ce qui concerne l'utilisation des technologies de l'information à l'appui du renouvellement des services. À notre avis, la mise en oeuvre du Plan directeur commence à produire un effet d'impulsion.

La surveillance favoriserait la mise en oeuvre, mais on tarde à l'exercer
16.21 Dans le cadre de la planification stratégique et des examens opérationnels, les ministères préparent des plans d'activités qu'ils soumettent chaque année au Secrétariat du Conseil du Trésor. Pour le Secrétariat, ces plans d'activités constituent le principal moyen d'interaction avec les ministères. Selon ce dernier, des équipes sont formées pour examiner les plans et effectuer une surveillance stratégique. Lorsque cela est approprié, les employés du BGSTI se joignent à ces équipes et examinent les composantes des plans ayant trait aux technologies de l'information.

16.22 Toutefois, il est nécessaire de mieux concerter les efforts de surveillance de l'élaboration de l'orientation technologique dans les ministères. Grâce à une telle surveillance, le BGSTI pourrait collaborer de façon plus sélective et plus stratégique avec les ministères afin de promouvoir l'adoption de l'orientation stratégique établie ou de cerner les obstacles à surmonter. Au cours du processus de planification, les ministères préparent des plans de gestion de l'information qui définissent leur orientation stratégique en matière de gestion de l'information et des technologies. Au début, le BGSTI pourrait utiliser ces plans, ou tout autre document comprenant une orientation détaillée en matière de technologies de l'information, pour établir une communication directe avec les divers ministères et faciliter l'utilisation du Plan directeur .

16.23 La présentation de rapports d'étape sur les progrès réalisés dans le cadre des projets pilotes constitue un bon moyen de communiquer les résultats obtenus et d'encourager l'utilisation du Plan directeur . Lorsque nous avons examiné les rapports d'étape, nous avons constaté que ces comptes rendus étaient généralement axés sur l'état d'avancement des divers projets pilotes par rapport aux différents jalons. Les rapports ne présentaient cependant pas les résultats ni les avantages obtenus.

16.24 Nous croyons que la présentation des résultats inciterait les ministères à fournir un plus grand soutien et à s'engager davantage. L'approche actuelle ne permet pas de montrer les résultats à l'aide des projets pilotes. Certains projets se situent au stade préliminaire, mais il serait possible dans un cas sur trois de commencer à recenser les résultats et les avantages qui en découlent.

16.25 Il est essentiel, pour mettre en place une infrastructure d'information électronique à l'échelle du gouvernement, d'adopter et d'appliquer des normes qui permettent l'interfonctionnement et la communication entre les diverses composantes. Depuis 1987, le Secrétariat du Conseil du Trésor gère le programme de Normes du Conseil du Trésor sur la technologie de l'information (NCTTI) prévu dans les politiques de ce dernier. Lorsqu'ils mettent en oeuvre les technologies de l'information, les ministères et les organismes sont tenus de se conformer à ces normes.

16.26 Un examen interne a été entrepris en 1995-1996 afin d'établir si les ministères respectaient vraiment les NCTTI lors de leurs acquisitions de technologies et si le secteur d'activité les appuyait en fournissant des biens et des services conformes. Selon les observations formulées à la suite de l'examen, les ministères ne mentionnaient pas explicitement les NCTTI au moment de l'acquisition de technologies de l'information; cependant, le processus d'acquisition commun les forçait à un certain degré de normalisation. L'examen mettait aussi en question la pertinence des normes. Il recommandait un examen des normes courantes et de la méthode de surveillance de la conformité des ministères.

16.27 Le BGSTI a demandé au Conseil du Trésor d'appuyer la réorientation du programme des NCTTI. En avril 1996, le Conseil a approuvé la nouvelle orientation qui préconise « les normes comme solutions; les normes s'il y a lieu ». Selon la nouvelle orientation, les normes doivent être mieux adaptées aux activités gouvernementales, être plus souples et correspondre de fait aux normes de ce secteur d'activité et à celles reconnues à l'échelle internationale.

16.28 Cependant, le plan de mise en oeuvre n'est qu'une politique et il doit encore prévoir l'assurance de la conformité. Compte tenu de l'importance des normes, il est important que le Secrétariat établisse une méthode de surveillance permettant de connaître les pratiques d'utilisation des technologies de l'information et de prendre les mesures appropriées pour assurer la conformité.

L'élaboration et la mise en oeuvre des activités de gestion des réseaux gouvernementaux ne sont pas encore commencées
16.29 L'interfonctionnement et la connectivité constituent un principe clé du Plan directeur . Ce principe permet aux composantes des technologies de l'information d'interagir. Une infrastructure électronique à l'échelle du gouvernement comprenant des réseaux électroniques et d'autres services informatiques est un élément clé du renouvellement des services au public. Son importance est vitale pour le soutien de nouveaux modes de prestation de services, par exemple un centre de service d'experts, où le public pourrait recevoir des services à un guichet unique ( voir la pièce 16.3 ).

16.30 La plupart des ministères ont mis en place des réseaux électroniques afin de satisfaire à leurs propres exigences opérationnelles. Il y a donc eu prolifération de réseaux de télécommunication et de services informatiques indépendants. Dans bon nombre de cas, leurs technologies sont incompatibles, d'où des difficultés de communication et de fonctionnement dans l'ensemble du gouvernement. De plus, il est admis que les ministères plus petits n'ont peut-être pas les ressources ou les connaissances spécialisées nécessaires pour tirer profit des progrès de ce secteur d'activité.

16.31 À la fin de 1994, le Secrétariat a approuvé certaines initiatives liées à l'infrastructure. Elles consistaient notamment à établir une connectivité à l'échelle du gouvernement pour la messagerie électronique, un annuaire électronique, ainsi qu'un réseau privé de fibres optiques à grand débit dans la région de la capitale nationale. Une initiative distincte et de plus grande portée consistait à mettre en place des services communs de gestion des télécommunications et de réseaux devant appuyer l'interfonctionnement au gouvernement.

16.32 Les Services gouvernementaux de télécommunications et d'informatique (SGTI) de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada ont piloté certaines initiatives. Nous avons constaté que la messagerie électronique est maintenant assurée dans l'ensemble du gouvernement par le Service gouvernemental d'acheminement de messagerie (SGAM), lequel relie plus de 200 000 ordinateurs de table dans tout le Canada. Le Service d'annuaires gouvernementaux électroniques des SGTI a officiellement été lancé en juin 1996. Selon les SGTI, un réseau gouvernemental de fibres optiques a été mis en place dans la région de la capitale nationale. Ce service, fourni exclusivement au gouvernement par contrat, n'est pas pleinement utilisé en raison des forces du marché et de solutions de rechange concurrentielles. Les SGTI ont indiqué qu'ils ont récemment convenu de transférer le contrat à l'entrepreneur principal, et que l'on s'efforce actuellement d'améliorer le service et de tirer pleinement profit de la valeur du contrat.

16.33 En 1995, le Secrétariat et quatre grands ministères ont élaboré une proposition d'action commune concernant la gestion des réseaux au moyen d'une approche par étapes. Cette proposition recommandait la formation de regroupements avec plusieurs grands ministères, afin de permettre aux ministères plus petits de partager et d'intégrer les réseaux actuels et, éventuellement, de créer un réseau intégré pour l'ensemble du gouvernement. En juin 1995, le Secrétariat et les quatre ministères ont officiellement approuvé la proposition d'action commune. En juillet 1995, un comité directeur sur la gestion des réseaux a été formé. Par la suite, en novembre 1995, le Conseil du Trésor a approuvé la mise en place d'un réseau intégré à l'échelle du gouvernement dont l'objectif à moyen terme était de créer trois regroupements avec la participation des quatre ministères.

16.34 À l'automne de 1995, le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes a rendu une décision visant à déréglementer les petites sociétés d'exploitation de télécommunication et à favoriser la concurrence. La décision a entraîné le besoin immédiat d'examiner et de réviser le processus gouvernemental d'acquisition de ces services. Le comité de gestion des réseaux s'est alors penché sur cette question. En mai 1996, un nouveau processus d'acquisition a été élaboré; il devait être mis à l'essai en août 1996, et sa mise en application devrait avoir lieu au début de 1997.

16.35 Lorsque nous avons terminé notre vérification, en mai 1996, les regroupements approuvés par le Conseil du Trésor ne se déroulaient pas comme prévu. En juillet 1996, le Secrétariat nous a avisés qu'il était en train, avec les ministères, de définir et d'articuler une vision future d'infrastructure commune de réseaux, y compris un plan de régie et un plan de mise en oeuvre. Cependant, on ne savait pas s'il y aurait regroupement, ni comment cela se ferait. On tente actuellement de régler la question du processus d'acquisition, et le raccordement des ordinateurs de table aux services de messagerie électronique et d'annuaire électronique est en voie de réalisation. Toutefois, peu de mesures sont prises pour la mise en oeuvre de services de gestion de réseaux communs devant appuyer le partage et l'interfonctionnement des systèmes à l'échelle du gouvernement.

La gestion des fonds de technologie doit être améliorée afin d'en tirer tous les avantages
16.36 On sait depuis longtemps que des fonds d'investissement technologique sont souvent nécessaires pour promouvoir l'utilisation novatrice de la technologie et le partenariat entre les ministères et les organismes. Nous avons examiné l'utilisation de deux de ces fonds d'investissement technologique - le Fonds de partenariat en TI et le Fonds de l'infrastructure des TI.

16.37 En octobre 1991, le Conseil du Trésor a approuvé la création d'un Fonds de partenariat en TI de 10 millions de dollars. Il s'agit d'un fonds de démarrage destiné à accroître le partage et la collaboration entre les ministères et le secteur privé, ou à l'intérieur de ceux-ci, en ce qui concerne l'essai d'utilisations novatrices des technologies de l'information dans les programmes et les procédés administratifs du gouvernement. Les propositions présentées au Secrétariat ont été évaluées individuellement; les fonds accordés aux ministères parrains étaient non remboursables. Au total, plus de neuf millions de dollars ont servi à financer 16 projets. Le Fonds de partenariat en TI a été aboli le 31 mars 1996.

16.38 Nous avons constaté que bon nombre de ces projets comportent l'utilisation novatrice de technologies de l'information. Nous avons également constaté certains manques d'uniformité pour ce qui est de l'approbation des propositions relatives à l'utilisation du Fonds. À titre d'exemple, les critères particuliers d'approbation précisaient notamment que les fonds ne seraient « accordés qu'une fois pendant la durée du projet puisqu'il s'agissait de fonds de démarrage seulement ». Dans un cas, un ministère parrain a reçu à deux reprises des fonds pour le même projet. Et pourtant, un projet distinct coparrainé par deux ministères n'a pas obtenu de financement pour sa deuxième phase. Les critères précisaient aussi que les « ministères qui présentent une demande pour la première fois [seraient] favorisés par rapport aux anciens bénéficiaires ». Nous avons constaté que deux ministères ont reçu des fonds à cinq et à quatre reprises respectivement.

16.39 De plus, des demandes de financement pour deux projets semblables portant sur des systèmes partagés approuvés par le Secrétariat du Conseil du Trésor ont été présentées. Une demande n'a pas été appuyée par le Secrétariat et l'autre a été approuvée. Les dossiers ne fournissaient aucune explication suffisante relative à la différence de traitement. Nous avons aussi constaté que les fonds accordés au projet approuvé avaient été remis au Secrétariat plutôt qu'au ministère parrain.

16.40 En outre, rien n'indiquait que le BGSTI s'était conformé à une condition clé du Fonds de partenariat en TI. Ce critère général était énoncé comme suit :

Un examen doit être effectué à la fin du projet et ses résultats doivent être communiqués à la communauté des technologies de l'information du gouvernement. Le parrain doit accepter de les diffuser de sorte qu'il y ait partage de l'information à l'échelle du gouvernement.
16.41 Les dossiers ne contenaient aucun rapport d'étape et rien n'indiquait que les résultats étaient partagés. Nous avons communiqué avec certains ministères parrains pour vérifier si les fonds avaient bien été affectés aux technologies de l'information. Cependant, il n'y avait que peu d'information probante montrant que l'objectif de partage était atteint.

16.42 Nos rencontres avec des représentants des ministères nous ont aussi permis de relever deux éléments dissuasifs. Premièrement, le processus de soumission était coûteux et long. Les parrains du projet devaient faire approuver leur demande dans leur propre ministère et ensuite la soumettre officiellement au Conseil du Trésor. Une fois le projet accepté, le financement était versé, mais parfois assez tard au cours de l'exercice financier, ce qui laissait peu de temps pour utiliser les fonds. Deuxièmement, le financement devait appuyer la planification et la définition du projet. Des fonds d'environ 500 000 $ ont été accordés en moyenne pour chaque projet. Le ministère parrain demeurait responsable de la plus grande partie du financement nécessaire pour l'élaboration et la mise en oeuvre de projet.

16.43 Nous avons aussi constaté un roulement important du personnel chargé de la gestion des fonds au BGSTI. Au cours de la période de 12 mois qui a pris fin en mars 1995, le Fonds de partenariat en TI a été géré successivement par cinq employés du Bureau. Le Secrétariat nous a indiqué qu'il y avait eu une réorganisation interne pendant cette période. Le roulement fréquent des gestionnaires a eu un effet négatif sur la mémoire de l'organisation et a nui à l'efficience de l'interaction avec les participants existants et éventuels. Cette situation pourrait avoir réduit la capacité du BGSTI de fournir une information complémentaire à celle contenue dans les dossiers.

16.44 D'après le suivi que nous avons effectué auprès des ministères, le Fonds de partenariat en TI a contribué à faire progresser l'utilisation des technologies de l'information. Toutefois, nous croyons qu'il est possible de tirer des leçons de cette expérience et que celles-ci peuvent être appliquées à l'administration d'autres fonds de technologie afin de maximiser les avantages de l'utilisation des technologies de l'information au gouvernement.

16.45 Le Fonds de l'infrastructure des TI a été approuvé par le Conseil du Trésor en janvier 1995. Il a pour objet d'appuyer les ministères qui entreprennent des projets relatifs à l'infrastructure et à l'architecture des technologies de l'information pour l'ensemble du gouvernement, tels que ceux mentionnés dans le Plan directeur . Le Fonds a un budget de 15 millions de dollars par année. Ce budget s'élève à 60 millions de dollars sur une période de quatre ans commençant en 1995-1996. À l'encontre du Fonds de partenariat en TI, le Fonds de l'infrastructure des TI exige que le financement soit remboursé au moyen d'une réduction du niveau de référence des dépenses futures du ministère.

16.46 Le Fonds de l'infrastructure des TI n'a pas été beaucoup utilisé au cours de sa première année d'existence. En mai 1996, deux projets totalisant 4,5 millions de dollars sur une période de quatre ans avaient été approuvés. Cinq autres demandes ont été reçues, mais on n'y a pas donné suite pour diverses raisons. La première année, seulement 100 000 $ ont été versés au total. Le budget de 15 millions de dollars prévu pour 1995-1996 a été remanié; dix millions de dollars ont été reportés jusqu'en 1999-2000.

16.47 En cette période de restriction continue des dépenses, de nombreux ministères hésitent à s'engager à rembourser les coûts, car leurs niveaux de référence des dépenses futures s'en trouveraient réduits. Ils craignent en effet que cette réduction ne devienne permanente. Nous croyons comprendre que cette exigence de remboursement a été un facteur important dans le cas du retrait d'une demande relative à un projet.

16.48 Cependant, l'exigence relative au remboursement n'était pas évidente dans le cas des deux projets approuvés. Pour le premier projet, le remboursement sera effectué par d'autres moyens que la réduction du niveau de référence des dépenses futures. Ce projet a été soumis par un ministère qui élabore, en collaboration avec plusieurs autres ministères et le secteur privé, un produit technologique devant servir à l'ensemble du gouvernement. Pour le deuxième projet, aucun remboursement n'a été exigé. Ce dernier projet finance le bureau des projets du Secrétariat afin qu'il puisse diriger et coordonner les activités d'une stratégie pour l'ensemble du gouvernement. Même si ce projet était conforme aux critères de financement, on ne savait pas précisément s'il était de nature à accélérer la mise en place de l'infrastructure et de l'architecture technologiques décrites dans le Plan directeur . À notre avis, ce manque de clarté crée de la confusion et peut réduire l'efficacité du Fonds de l'infrastructure des TI.

16.49 Le Secrétariat a indiqué qu'il a besoin de souplesse pour l'interprétation des modalités des fonds. Nous avons également appris que le BGSTI examine l'exigence relative au remboursement de même que les modalités du Fonds de l'infrastructure des TI. Nous croyons que l'expérience acquise avec les deux fonds de technologie serait utile dans le cadre de l'examen. Pour retirer tous les avantages possibles, il est essentiel que l'objectif et les modalités du Fonds de l'infrastructure des TI soient précisés et communiqués.

Les systèmes partagés

16.50 À l'heure actuelle, de nombreux systèmes et sous-systèmes ministériels individuels sont utilisés pour les procédés administratifs communs. Le partage des systèmes administratifs pourrait constituer une très bonne occasion de réduire les coûts indirects ainsi que de rationaliser et d'améliorer les services administratifs.

16.51 L'initiative des systèmes partagés est un élément clé du renouvellement des systèmes administratifs internes du gouvernement. Le Plan directeur décrit le concept de systèmes partagés comme l'un des principes directeurs du renouvellement des services. Cette initiative est l'un des projets pilotes dont se sert le BGSTI pour montrer les progrès accomplis et les résultats obtenus grâce au Plan directeur .

16.52 La valeur et l'importance du concept de systèmes partagés ont été reconnues bien avant l'adoption du Plan directeur , en 1994. Le Conseil du renouveau administratif, composé de cadres supérieurs de divers ministères et organismes, a été créé en 1991. Il avait pour mandat de donner des avis au Conseil du Trésor sur des moyens de réduire le coût de l'administration et d'améliorer le soutien de la prestation des services gouvernementaux. Le Conseil a créé un groupe de travail sur les systèmes partagés, et le regroupement du Système de gestion des salaires a été approuvé à titre de projet pilote en 1992.

16.53 En 1993, le Bureau de la mise en oeuvre de l'examen des programmes a approuvé l'initiative des systèmes partagés et une série d'objectifs proposés. Divers comités ont été formés en 1994, y compris le Comité des systèmes gouvernementaux (un sous-comité du Conseil du renouveau administratif) ainsi que divers groupes de travail et comités.

16.54 Cette initiative a été approuvée par le Conseil du Trésor et elle est appuyée par le Groupe d'étude des sous-ministres sur la gestion des services généraux. Dans son rapport de janvier 1996, le groupe d'étude a de nouveau précisé l'orientation et les objectifs de cette initiative.

On constate des progrès visibles en ce qui a trait au partage des systèmes administratifs
16.55 Depuis 1993, il a été établi que divers secteurs administratifs du gouvernement pouvaient partager des systèmes. Des regroupements ont été créés pour le partage des systèmes administratifs dans cinq secteurs, soit la gestion financière, la gestion des ressources humaines, la gestion du matériel, la gestion des salaires et l'administration des déplacements. De plus, trois nouveaux secteurs sont à l'étude : la planification opérationnelle; la gestion de l'information pour cadres supérieurs; la gestion des documents et des dossiers.

16.56 Les projets des regroupements sont plus avancés dans les secteurs de la gestion financière et de la gestion des ressources humaines. À la fin de mai 1996, sept systèmes financiers et trois systèmes des ressources humaines avaient été approuvés.

16.57 Après avoir consulté le Comité des systèmes gouvernementaux et d'autres parties intéressées, le BGSTI a proposé au Conseil du Trésor des stratégies et des mesures pour la mise en oeuvre de l'initiative des systèmes partagés, lesquelles ont été approuvées en avril 1996.

16.58 Le travail relatif au secteur de la gestion financière est complètement terminé et ses sept systèmes devraient pouvoir répondre aux besoins de tous les ministères. Avec l'approbation du Conseil du Trésor, il a été décidé de demander aux ministères de limiter leur choix à l'un des sept systèmes de gestion financière. Le Secrétariat nous a informés que tous les ministères et organismes devront faire part de leur choix, au plus tard en décembre 1996, et présenter un plan pour passer au nouveau système. Les ministères qui veulent utiliser un autre système que ceux qui ont été approuvés devront se justifier.

16.59 Si les ministères limitent leur choix aux sept systèmes approuvés, les quelque 30 systèmes financiers du gouvernement seront réduits à sept dans le cadre de l'initiative des systèmes partagés. Si les utilisateurs acceptent de le faire et si la mise en oeuvre est adéquate, l'initiative pourrait faire réaliser d'importantes économies en réduisant le chevauchement des efforts et le coût d'élaboration et de maintenance des systèmes individuels.

16.60 Selon le BGSTI, le travail relatif au secteur des ressources humaines n'est pas tout à fait terminé et il peut être nécessaire d'ajouter d'autres systèmes dans ce secteur pour pouvoir desservir tous les ministères et organismes. Le BGSTI prévoit demander l'approbation du Conseil du Trésor s'il est admis que les regroupements peuvent collectivement répondre aux besoins de tous les ministères.

16.61 Le principal regroupement du secteur de la gestion des ressources humaines est le système des ressources humaines de PeopleSoft Inc. (PeopleSoft). À l'encontre des systèmes financiers, pour lesquels les ministères doivent choisir parmi les regroupements approuvés, le BGSTI a décidé d'acheter cette application commerciale, qui sera utilisée par l'ensemble du gouvernement ( voir la pièce 16.4 ). En mai 1996, 17 ministères, y compris certains grands ministères, s'étaient engagés à utiliser PeopleSoft et ont intégré ce regroupement. Ce dernier pourrait devenir le système gouvernemental de gestion des ressources humaines.

16.62 En résumé, l'orientation de l'initiative des systèmes partagés est conforme à la vision et aux principes énoncés dans le Plan directeur . Nous avons constaté des progrès visibles en ce qui a trait au partage des systèmes administratifs au gouvernement.

Le regroupement favorise la coordination horizontale
16.63 Selon la méthode du regroupement, les ministères et les organismes membres du regroupement choisissent les systèmes administratifs et discutent de moyens de partage entre les ministères membres. Les participants sont censés partager non seulement les risques et les coûts connexes, mais aussi les avantages et les résultats.

16.64 Nous avons constaté que la méthode visant à chercher une solution commune aux questions favorise la synergie et stimule les participants. Le processus facilite la recherche d'un consensus, car les décisions touchent généralement tous les participants. Il encourage aussi les membres des regroupements à accorder plus d'importance à l'intérêt commun qu'aux besoins particuliers des ministères.

16.65 Le regroupement PeopleSoft a montré que de nombreux ministères peuvent régler ensemble des questions d'intérêt commun ( voir la pièce 16.4 ). Le regroupement, qui comptait initialement 15 ministères, a pu cerner des besoins gouvernementaux communs. Par la suite, une version gouvernementale de PeopleSoft a été élaborée, et elle continuera de bénéficier de l'appui du fournisseur de logiciels pour les mises à niveau futures.

16.66 La recherche de consensus est essentielle dans l'environnement actuel du gouvernement. Les ministères et les organismes réexaminent leurs programmes et les services au public et ils cherchent des moyens de regrouper et de rationaliser la prestation des services. À notre avis, la méthode du regroupement peut favoriser la recherche du consensus nécessaire à la coordination horizontale entre les ministères.

Les objectifs et les résultats doivent être mieux définis
16.67 Lorsque le Bureau de la mise en oeuvre de l'examen des programmes a approuvé l'initiative des systèmes partagés, en octobre 1993, il a aussi approuvé certains objectifs connexes. Plus particulièrement, l'initiative doit :

  • réduire, sur une période de cinq ans, le nombre de grands systèmes administratifs. Les 60 systèmes de gestion des ressources humaines, les 30 systèmes de gestion financière et les 30 systèmes de gestion du matériel passeront à trois, quatre et trois systèmes respectivement;
  • convertir 80 p. 100 des grands systèmes ministériels en systèmes partagés sur une période de cinq ans;
  • veiller à ce que les grands systèmes soient interconnectés au plus tard en septembre 1996;
  • faire réaliser des économies de 800 millions de dollars sur cinq ans aux ministères et aux organismes.
16.68 Des progrès ont été accomplis en ce qui concerne l'atteinte du premier objectif de réduction du nombre de systèmes dans les trois secteurs administratifs. Trois regroupements de systèmes de gestion des ressources humaines ont été approuvés. Le nombre de systèmes de gestion financière approuvés est passé de quatre à sept. Le BGSTI nous a informés que les sept systèmes pourront desservir tous les ministères; les quatre systèmes partagés n'auraient desservi que 80 p. 100 des ministères. À l'heure actuelle, deux regroupements de gestion du matériel ont été approuvés. Le BGSTI a indiqué que sa stratégie à moyen terme consiste à intégrer les systèmes de gestion financière et de gestion du matériel.

16.69 Le Bureau nous a toutefois confirmé que la plupart des objectifs ne pourraient pas être atteints d'ici la fin de 1998. En particulier, sauf pour quelques systèmes intégrés de gestion financière et de gestion du matériel, les grands systèmes partagés ne seront pas interconnectés d'ici la fin de septembre 1996. Il est important que les objectifs soient mis à jour, clairement définis et communiqués afin de refléter la situation actuelle. Des objectifs raisonnables et réalistes peuvent servir à mesurer les progrès et le rendement et contribuer à guider les efforts de mise en oeuvre.

16.70 Le BGSTI utilise l'évitement des coûts pour mesurer les économies de coûts. Il tente d'évaluer les coûts qui auraient été engagés s'il n'y avait pas eu partage des systèmes administratifs. Le Bureau nous a avisés que cette mesure avait été choisie afin de ne pas compter deux fois les économies réalisées par les ministères qui ont atteint les objectifs de l'Examen des programmes. Nous nous inquiétons du fait qu'une mesure uniquement subjective de ce genre pourrait ne pas être suffisamment significative ou persuasive pour démontrer les résultats de l'initiative. Une mesure améliorée doit être utilisée pour évaluer et comparer les coûts d'acquisition, de mise en oeuvre et de maintenance continue des systèmes partagés avec ceux des systèmes actuels du gouvernement.

16.71 L'initiative des systèmes partagés mise sur pied par le Conseil du renouveau administratif a été approuvée par le Groupe d'étude des sous-ministres sur la gestion des services généraux et par le Conseil du Trésor. De plus, la communauté l'appuie en principe. Toutefois, aucune analyse de rentabilisation n'a été faite pour comparer les coûts des investissements aux avantages prévus pour le gouvernement dans l'ensemble. Rien n'indique non plus quels seraient les résultats de l'initiative ni comment ces résultats permettraient d'atteindre les objectifs globaux de réduction des coûts indirects et d'amélioration du soutien de la prestation des services.

16.72 À titre d'exemple, le regroupement approuvé pour la gestion des ressources humaines, PeopleSoft, n'est pas appuyé d'une analyse de rentabilisation globale. Cinq seulement des 17 ministères participants ont préparé des analyses de rentabilisation distinctes. Au cours de diverses discussions, le BGSTI a reconnu que les avantages d'initiatives communes ne profitent peut-être pas également aux ministères et aux organismes, mais il insiste pour que les avantages soient examinés au niveau organisationnel. Il est donc important qu'une analyse de rentabilisation générale soit effectuée pour chaque regroupement afin de cerner les coûts et les avantages, aussi bien tangibles qu'intangibles, et de montrer comment les objectifs généraux sont atteints. Les ministères participants pourraient alors faire des analyses supplémentaires en mettant l'accent sur l'incidence de leurs propres activités.

16.73 Il faut du temps pour obtenir que les ministères s'engagent à participer à cette initiative. Une bonne analyse de rentabilisation montrerait la valeur de l'entreprise. Des analyses ministérielles supplémentaires permettraient de faire ressortir les secteurs où l'on peut s'attendre à un important retour sur l'investissement. Cette information pourrait encourager les participants à former des partenariats, et les ministères pourraient réaffecter à l'exécution de leurs programmes les ressources libérées par la réduction des services généraux.

16.74 À notre avis, la révision des objectifs et l'établissement des résultats prévus amélioreraient la mise en oeuvre de l'initiative et serviraient de base pour la mesure du rendement et la reddition de comptes.

Le concept de triade responsable comporte des risques qu'il faut gérer
16.75 Le cadre de gestion approuvé en avril 1996 à l'intérieur de l'initiative des systèmes partagés fait appel au concept de triade responsable. Le Secrétariat du Conseil du Trésor montre la voie en élaborant des politiques et en établissant des priorités, en approuvant les regroupements et en gérant les fonds d'investissement. Chaque regroupement sera géré par un conseil de gestion ainsi que par une triade responsable composée d'un coordonnateur du regroupement, de responsables ministériels de la mise en oeuvre ainsi que du fournisseur de services ( voir la pièce 16.5 ).

16.76 Le conseil de gestion du regroupement comprendra des représentants de tous les ministères et de tous les organismes participants. Il est notamment responsable de la planification, de la résolution de problème et de la prise de décision. Le coordonnateur du regroupement appuie le conseil de gestion et coordonne les efforts de tous les ministères participants.

16.77 Comme il est indiqué au paragraphe 16.65, l'expérience PeopleSoft montre que le regroupement facilite grandement la recherche de consensus. Cependant, elle permet aussi de tirer d'autres leçons. Selon les constatations préliminaires d'un examen commandé par le Secrétariat et terminé en avril 1996, le cadre de gestion de PeopleSoft doit être renforcé. L'une des principales inquiétudes est causée par le manque de directives et d'avis donnés par le conseil de gestion de PeopleSoft ( voir la pièce 16.6 ).

16.78 À l'automne de 1995, le conseil de gestion a approuvé en principe une vérification gouvernementale interne mixte du projet PeopleSoft. En janvier 1996, les vérificateurs internes des ministères visés ont préparé une ébauche de mandat de la vérification. Toutefois, le conseil de gestion est demeuré inactif jusqu'à la fin d'avril 1996. En l'absence d'appui du conseil, la vérification prévue n'a pas eu lieu. Dans l'intervalle, la possibilité que les ministères adaptent considérablement les systèmes PeopleSoft à leurs besoins causait des inquiétudes; 17 versions différentes du système de gestion des ressources humaines auraient pu être produites. L'adaptation à l'utilisateur, si elle n'était pas contrôlée, réduirait les économies et les avantages prévus de l'initiative de systèmes partagés.

16.79 Le nouveau cadre de gestion règle certaines questions de gestion en définissant les rôles respectifs des parties intéressées. Et pourtant, selon le regroupement, certains conseils de gestion pourraient comprendre 20 ministères membres. Un comité assez grand, qui se réunit régulièrement, pourrait facilement jouer le rôle de comité directeur ou consultatif. On ne sait toutefois pas si ces conseils de gestion seraient suffisamment souples et accessibles aux fins de la prise de décision et de la résolution de problème. En outre, le rôle du coordonnateur du regroupement consiste à coordonner les activités du regroupement et du fournisseur de services de même que les efforts du regroupement. La responsabilité de la gestion quotidienne doit être laissée à la triade, et les ministères doivent continuer d'assumer la responsabilité de l'exploitation de leurs systèmes. Ce nouveau cadre pourrait être la source de retards et d'inefficience, en particulier lorsque le regroupement est à l'étape de l'élaboration ou à celle de la mise en oeuvre, alors que le niveau d'activité est habituellement élevé .

16.80 Le nouveau cadre de gestion comporte des risques qui pourraient diminuer les avantages de l'initiative des systèmes partagés. En établissant le cadre, le Secrétariat doit continuer d'ouvrir la voie par le contrôle, la surveillance des progrès et la prise de mesures conjointement avec les ministères, le cas échéant, afin de servir les intérêts du gouvernement dans l'ensemble.

Progrès réalisés et prochains défis

D'importants progrès ont été réalisés depuis 1993
16.81 L'élaboration et l'adoption d'un cadre des technologies de l'information par l'intermédiaire de la publication du Plan directeur constituent un jalon clé du renouvellement des services gouvernementaux à l'aide des technologies de l'information. Le Secrétariat du Conseil du Trésor, appuyé par le Plan de ville et de nombreux projets pilotes, a joué un rôle prépondérant et a orienté l'utilisation des technologies de l'information au gouvernement. Nous avons constaté que l'impulsion donnée au changement commence à s'intensifier au sein de la communauté gouvernementale des technologies de l'information.

16.82 La synergie et la coopération entre les ministères constituent une réalisation ingénieuse et tout aussi importante. Ces dernières années, nous avons, dans divers rapports de vérification, réitéré nos inquiétudes au sujet du manque de coordination et de coopération des ministères en ce qui concerne les questions liées aux opérations et aux politiques.

16.83 Sous les auspices du Dirigeant principal de l'informatique, le Secrétariat du Conseil du Trésor a modifié l'orientation de la communauté des technologies de l'information au gouvernement. Elle est en effet passée d'un milieu individualiste, vertical et ministériel à un milieu horizontal et global. Les ministères, qui doivent régler des problèmes communs et trouver des solutions communes, sont encouragés à adopter une coordination horizontale plutôt qu'à se concentrer sur leurs besoins individuels, lesquels peuvent ne pas être essentiels ni importants pour l'ensemble du gouvernement.

16.84 En particulier, la structure de comité interministériel et les divers groupes de travail connexes peuvent favoriser le dialogue et la coopération au sein du gouvernement. Les comités et les groupes de travail sont composés d'employés et de cadres ainsi que de sous-ministres.

16.85 Le rôle du gouvernement en tant que fournisseur de services au public a dû être revu en raison du climat financier. L'utilisation judicieuse des technologies de l'information peut constituer un moyen d'échanger des vues et servir de tremplin vers une approche intégrée pour l'exécution de programme. Il est encourageant d'observer un changement en faveur de la coordination horizontale et de la coopération entre les directions organiques des ministères.

Les défis à surmonter pour s'approprier pleinement les avantages
16.86 Au cours de la vérification des deux principales initiatives, nous avons remarqué que certaines difficultés doivent encore être surmontées pour que le gouvernement, et ensuite le public, tirent pleinement parti des avantages de l'utilisation des technologies de l'information pour le renouvellement de la prestation des services gouvernementaux.

16.87 Le Secrétariat définit l'orientation stratégique de l'utilisation des technologies de l'information au gouvernement. Nous avons constaté une absence générale d'orientation en ce qui concerne la mesure des résultats et la présentation de l'information sur les conséquences. Cette dernière pourrait, en montrant le succès et la valeur des entreprises, favoriser un engagement plus rapide et aider les ministères à surmonter leur hésitation à participer aux partenariats interministériels.

16.88 Nous reconnaissons qu'il serait difficile, dans certains cas, de mesurer les résultats. Néanmoins, il est possible de faire mieux. Bon nombre de grandes sociétés du secteur privé ont une multitude de sociétés de portefeuille ou de succursales dont les secteurs d'activité sont très nombreux. L'approbation et l'exécution des projets sont fondées sur la détermination des avantages tangibles et intangibles des investissements. Les avantages réels et les résultats sont alors mesurés en fonction du coût des investissements.

16.89 La surveillance des conséquences réelles des initiatives est une partie intégrante de la mesure du rendement en fonction des objectifs. Cette surveillance fournit une information qui aide à évaluer les avantages des initiatives en fonction de leurs coûts et à prendre des décisions. La mesure des résultats fournit aussi de l'information de base en ce qui a trait à l'obligation redditionnelle envers le Parlement.

16.90 Au moment où le Plan directeur est de plus en plus accepté et où de nombreuses initiatives sont en cours, c'est le ralentissement de l'impulsion qui constitue le risque le plus grand. Ce risque pourrait être atténué si le Secrétariat du Conseil du Trésor exerçait davantage de surveillance. D'après les deux initiatives que nous avons vérifiées, il n'est pas clair si le Secrétariat détient l'information ou l'assurance que les ministères se conforment à son orientation fonctionnelle. La structure de comité et les groupes de travail réussissent à favoriser la coordination horizontale. Leurs rôles ne comportent toutefois généralement pas la présentation de résultats mesurables.

16.91 Le gouvernement a entrepris de grandes réorganisations depuis 1993. Le rôle du Secrétariat du Conseil du Trésor et sa relation avec les ministères et les organismes ont depuis évolué. Dans notre rapport de novembre 1995, nous avons commenté la nécessité d'établir un équilibre entre une administration centralisée et décentralisée. Dans le présent chapitre, nous ne nous faisons pas les défenseurs de la centralisation ou d'un environnement hautement contrôlé. Le Secrétariat doit plutôt assumer la responsabilité de la régie globale et assurer la reddition de comptes par une surveillance stratégique tout en continuant en même temps de faciliter la recherche de consensus entre les ministères.

16.92 L'atteinte d'un juste équilibre est un défi de taille. Toutefois, aux fins de la régie globale et de la reddition de comptes, et pour réaliser tous les avantages des initiatives, il est important de s'assurer que la politique et l'orientation fournies par le Secrétariat soient appliquées en association avec les ministères et les organismes.

16.93 Là où il y a eu adoption d'une politique et d'une orientation en matière d'utilisation des technologies de l'information, le Secrétariat du Conseil du Trésor devrait surveiller la mise en oeuvre à un niveau stratégique afin de mesurer les résultats en fonction des objectifs généraux du gouvernement et de prendre des mesures correctives, le cas échéant.

16.94 Le Secrétariat devrait s'assurer que la gestion des réseaux gouvernementaux est élaborée et mise en oeuvre plus rapidement afin d'appuyer le fonctionnement interministériel des programmes et le renouvellement des services administratifs.

16.95 Le Secrétariat devrait mieux définir les résultats qu'il prévoit obtenir des initiatives stratégiques liées aux technologies de l'information et les rattacher aux objectifs globaux du gouvernement afin d'encourager le partenariat entre les ministères et d'utiliser cette information pour la mesure du rendement et la communication de l'information à ce sujet.

Réponse du Secrétariat du Conseil du Trésor : Le Secrétariat du Conseil du Trésor reconnaît l'importance des technologies de l'information. Il s'efforce de renforcer la contribution réelle qu'ont apportée et devraient continuer d'apporter l'information et les technologies au programme de renouveau du gouvernement. Nous accueillons favorablement les commentaires du vérificateur général à cet égard.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor prendra certaines mesures portant sur les améliorations recommandées en renforçant sa fonction de surveillance stratégique et en travaillant avec les ministères qui, en bout de ligne, doivent prendre les décisions sur l'utilisation des technologies de l'information. Il a l'intention de continuer d'assumer, par l'intermédiaire du DPI, son rôle de leader, et de réaliser la promesse de renouvellement à l'aide des technologies de l'information, avec la participation de la communauté gouvernementale des TI et du secteur privé.


À propos de la vérification

Étendue et objectif

Nous avons vérifié certaines composantes de deux grandes initiatives liées à la mise en oeuvre du cadre conceptuel du Secrétariat du Conseil du Trésor pour l'utilisation des technologies de l'information à l'appui du renouvellement des programmes et des services administratifs. La vérification avait pour objet d'évaluer les initiatives et la mesure dans laquelle elles appuient de façon économique et efficiente l'objectif global de renouvellement des services du gouvernement, ainsi que de cerner les secteurs pouvant être améliorés.

Plus précisément, l'examen de l'initiative d'élaboration de l'infrastructure a porté sur la mise en oeuvre du cadre du Plan directeur et le programme de Normes du Conseil du Trésor sur la technologie de l'information, la mise en oeuvre d'une infrastructure électronique à l'échelle du gouvernement ainsi que l'utilisation des fonds de technologie. Pour ce qui est de l'initiative des systèmes partagés, nous avons examiné ses progrès, y compris le regroupement du système de gestion des ressources humaines de PeopleSoft Inc., mais nous n'avons pas vérifié l'application de PeopleSoft ni sa mise en oeuvre au gouvernement. Nous n'avons pas non plus vérifié les sept systèmes de gestion financière ni la stratégie d'information financière qui s'y rattache.

Nous avons effectué notre vérification principalement au Secteur de la gestion, des systèmes et des technologies de l'information du Secrétariat. Pour les parties intéressées, nous avons aussi interrogé des employés de quelques ministères et examiné les instruments de planification de plusieurs ministères.

Critères

Le cas échéant, les observations du chapitre reflètent les critères de vérification que nous avons utilisés. En règle générale, nous avons examiné ce qui suit :

  • Les initiatives et les activités connexes doivent appuyer les priorités du gouvernement en matière de conduite des affaires et être conformes à sa vision et à sa stratégie globales en ce qui a trait aux technologies de l'information.
  • Les objectifs et les résultats prévus des initiatives doivent être clairement définis.
  • Les progrès réalisés en vue de l'atteinte des objectifs et les résultats des initiatives doivent faire l'objet d'une surveillance et de rapports adéquats.
  • Des procédures doivent être en place pour assurer une utilisation économique et efficiente des fonds consacrés aux initiatives technologiques.

Équipe de vérification

Greg Boyd
Joyce Ku

Pour obtenir de l'information, veuillez communiquer avec la vérificatrice responsable, Mme Nancy Cheng.