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2000 avril — Rapport du vérificateur général du Canada

Points saillants

7.1 Le niveau de service que la Gendarmerie royale du Canada (GRC) offre aux responsables de l'application de la loi ne répond pas aux besoins de cette clientèle. Par exemple, le Centre d'information de la police canadienne, un système d'une importance capitale qui fournit des renseignements aux policiers, aux tribunaux, aux établissements correctionnels et aux agents de libération conditionnelle, était inaccessible 11 p. 100 du temps l'an dernier, à l'échelle régionale ou nationale. Les analyses d'empreintes génétiques (analyses de l'ADN) prennent trop de temps et ne sont utilisées que dans les cas les plus graves. On ne tire donc pas pleinement profit de cette technique pour le renforcement de la sécurité publique. Les casiers judiciaires et les dossiers d'empreintes digitales dont il faut assurer la saisie dans les banques de données s'accumulent : l'arriéré peut aller jusqu'à deux mois. Par conséquent, les dossiers auxquels ont accès les forces policières et autres intervenants ne sont pas à jour. En outre, les vérifications de casier judiciaire demandées par des employeurs ou des organismes bénévoles prennent trop de temps.

7.2 Il est essentiel que la haute direction de la GRC prenne des mesures propres à éliminer l'arriéré dont font état un grand nombre des services et à améliorer leur efficience. La GRC doit, en particulier, rationaliser le nombre de ses laboratoires en vue de rehausser leur niveau de service. Elle doit par ailleurs améliorer de façon marquée ses systèmes de mesure du rendement et de communication des résultats. Il est important que les usagers, la haute direction de la GRC et les membres du Parlement soient mis au courant de ces résultats.

7.3 Il faut repenser les dispositions prises en 1966 par le gouvernement fédéral et les provinces pour la prestation des services offerts aux responsables de l'application de la loi. Il est temps d'établir une entente parfaitement claire entre tous ces responsables - que ce soit au fédéral, au provincial ou au municipal - sur le niveau de service, les dispositions de financement, la contribution des usagers, la gestion et la reddition de comptes. Cette nouvelle entente exigera la collaboration de toutes les parties.

Contexte et autres observations

7.4 La GRC fournit une gamme de services essentiels aux responsables de l'application de la loi au Canada : la police, les tribunaux, les prisons et les commissions de libération conditionnelle. Ces services comprennent l'identification dactyloscopique, les casiers judiciaires, les laboratoires judiciaires, les renseignements criminels et l'accès en direct à des banques de données comme celles de l'immatriculation des véhicules, des permis de conduire, des personnes recherchées et des biens volés. En 1998-1999, la GRC a dépensé environ 122 millions de dollars pour la prestation de ces services.

7.5 Il existe un certain nombre de secteurs où il convient de louer la GRC pour la bonne gestion de ses services : elle a réussi à garder fonctionnel l'ancien système d'information du Centre d'information de la police canadienne pendant qu'elle attendait un nouveau système; elle a mis en application de nouvelles techniques judiciaires telles que l'analyse de l'ADN; elle est en train d'élaborer une banque de données d'empreintes génétiques; et elle a apporté des améliorations substantielles à ses systèmes d'identification dactyloscopique et de casiers judiciaires.

7.6 Notre dernière vérification des services offerts aux responsables de l'application de la loi date de 1990. Nous avons fait alors un certain nombre de recommandations visant à améliorer l'économie et l'efficience des opérations. Bon nombre de nos recommandations n'ont été prises en considération que tout récemment; d'autres ont été laissées pour compte. Les services nationaux de la GRC ont été, au cours de la dernière décennie, examinés à diverses reprises par Solliciteur général Canada, le Secrétariat du Conseil du Trésor et la GRC elle-même.

La GRC est d'accord avec les constatations et indique qu'elle prendra des mesures pour remédier aux problèmes.

Introduction

7.7 La Gendarmerie royale du Canada (GRC) offre un ensemble de services nationaux pour aider les responsables de l'application de la loi dans leur travail et renforcer la sécurité publique. Mentionnons par exemple :

  • Les policiers doivent savoir si le véhicule qu'ils arrêtent a été volé ou encore si le conducteur est dangereux, instable ou recherché pour une infraction quelconque.
  • Les tribunaux se servent des résultats de l'analyse de l'ADN ou d'une vérification des empreintes digitales pour condamner des prévenus.
  • Les commissions de libération conditionnelle ont besoin de renseignements exacts sur le casier judiciaire d'un détenu pour décider de sa mise en liberté et des conditions qui s'y rattachent.
  • Les employeurs doivent savoir si un nouvel employé a un casier judiciaire.
  • L'Agence des douanes et du revenu du Canada ainsi que Citoyenneté et Immigration Canada doivent disposer de renseignements pertinents sur les visiteurs qui entrent au Canada.

7.8 Les services nationaux de la GRC se composent d'un certain nombre d'éléments :

  • les laboratoires judiciaires, qui analysent les preuves recueillies sur les lieux des crimes pour faciliter l'identification des suspects;
  • les casiers judiciaires, qui couvrent 2,8 millions de criminels;
  • les empreintes digitales, qui sont utilisées chaque année pour effectuer plus d'un quart de million de recherches d'identification dactyloscopique;
  • le Registre canadien des armes à feu, où se trouvent enregistrés les armes et leurs propriétaires;
  • le Centre d'information de la police canadienne, qui permet au personnel sur le terrain d'avoir accès, par téléphone ou par ordinateur, à toute une gamme de banques de données répertoriant, entre autres, les permis de conduire et les plaques d'immatriculation, les véhicules et les bateaux volés, les mandats d'arrêt, les personnes disparues et les biens manquants, les casiers judiciaires, les empreintes digitales, l'enregistrement des armes à feu et les enfants portés disparus;
  • le Collège canadien de police, qui offre aux policiers une formation avancée et spécialisée;
  • le Service canadien des renseignements criminels, qui recueille et partage les renseignements sur le crime organisé provenant de divers organismes.

7.9 Tel qu'il ressort de la pièce 7.1, ces services nationaux entraînent des dépenses annuelles de plus de 122 millions de dollars (environ 6 p. 100 des dépenses de la GRC) et exigent un personnel de 1 169 employés (environ 6 p. 100 de l'effectif de la GRC). Ces différents services ont un seul et même plan d'activités mais sont, pour la plupart, gérés de façon distincte.

Objet de la vérification

7.10 Notre vérification a porté sur les principaux services que la GRC offre aux responsables de l'application de la loi au Canada. Le Registre canadien des armes à feu n'a été examiné que sous l'angle de ses liens avec le Centre d'information de la police canadienne. Nos dernières observations à propos de ces services sont consignées au chapitre 27 de notre rapport de 1990.

7.11 Les objectifs de notre vérification étaient de déterminer :

  • si la GRC a amélioré les services essentiels qu'elle offre aux responsables de l'application de la loi et si elle a progressé dans la résolution des problèmes soulevés dans le cadre des études et des vérifications antérieures;
  • jusqu'à quel point la GRC a la capacité, les structures et les procédures nécessaires pour répondre avec efficacité et efficience aux besoins de sa clientèle au cours de la prochaine décennie.

7.12 On trouvera d'autres détails sur la vérification à la fin du chapitre, dans la section intitulée À propos de la vérification.

Observations et recommandations

Laboratoires judiciaires

7.13 Les six laboratoires judiciaires de la GRC sont situés à Halifax, Ottawa, Winnipeg, Regina, Edmonton et Vancouver. Ces laboratoires procèdent à l'examen scientifique des preuves criminelles et fournissent les résultats aux corps policiers canadiens, aux procureurs de la Couronne et à d'autres organismes fédéraux, provinciaux et municipaux. Même si ces services sont financés par le gouvernement fédéral, les provinces en sont les principales bénéficiaires. Plus de 85 p. 100 des dossiers traités concernent des demandes de renseignements provenant d'organismes provinciaux et municipaux.

7.14 Les laboratoires de la GRC n'offrent pas leurs services à tous les responsables de l'application de la loi. Les provinces du Québec et de l'Ontario disposent de leurs propres laboratoires judiciaires, et le service de police de la ville de Vancouver administre un laboratoire judiciaire pour les armes à feu. Santé Canada analyse les drogues illicites pour le compte des organismes responsables de l'application de la loi situés partout au Canada.

7.15 Les six laboratoires offrent une gamme complète de services d'analyse judiciaire dans diverses disciplines, notamment la biologie (par exemple l'analyse de l'ADN), l'analyse des documents, les armes à feu, l'alcool, la chimie et la toxicologie. Chaque discipline est encadrée par un expert scientifique en chef.

7.16 À Ottawa, un groupe de cadres assure la direction générale du laboratoire judiciaire. Celui-ci exerce plusieurs fonctions :

  • recherche-développement et assurance de la qualité;
  • gamme complète de services de laboratoire à l'intention des corps policiers de la région de Hull-Ottawa, en échange de services de police locaux;
  • traitement de l'ADN (un des trois centres);
  • service national de détection de la contrefaçon (devises et documents de voyage);
  • élaboration et mise en oeuvre de la nouvelle banque de données d'empreintes génétiques, qui devrait devenir fonctionnelle en 2000.

7.17 Au cours de l'exercice 1998-1999, les laboratoires de la GRC avaient un effectif de 316 personnes et un budget de 41 millions de dollars (voir la pièce 7.2). Ce budget comprend les 11 millions de dollars dépensés en 1999-2000 pour construire, à Ottawa, de nouvelles installations dont le coût total est estimé à 21,5 millions de dollars.

Les laboratoires judiciaires sont un élément essentiel du système de justice pénale

7.18 Les laboratoires judiciaires sont devenus un élément important à plusieurs étapes du système de justice pénale. Dans la pratique des poursuites de nature criminelle, on a tendance à s'appuyer toujours davantage sur la science judiciaire parce que les résultats auxquels elle parvient résistent mieux à un examen approfondi. De même, certaines techniques judiciaires sont devenues un élément très important du travail des policiers.

7.19 La GRC a entrepris toute une gamme de projets qui lui ont conféré une réputation internationale. On peut citer, notamment, l'élaboration d'une base de données sur la peinture d'automobiles, qui peut être consultée à l'échelle internationale dans le cadre d'enquêtes où des véhicules à moteur jouent un rôle clé. La GRC a également monté une base de données sur les débris de verre afin d'aider les enquêteurs qui s'occupent des accidents d'automobile et des entrées par effraction. En outre, la Gendarmerie met au point une base de données d'empreintes digitales sur les diamants, qui contribuera à la lutte contre le crime organisé. L'élaboration et la mise en oeuvre du programme de tests d'empreintes génétiques compte parmi les initiatives les plus remarquables de la GRC.

7.20 L'analyse de l'ADN est l'un des outils les plus importants dont disposent les laboratoires judiciaires. Depuis 1988-1989, l'analyse de l'ADN est utilisée au Canada pour obtenir une condamnation - principalement en cas de crime violent. La technique a également contribué à disculper non seulement des suspects, mais encore des condamnés qui purgeaient leur peine, comme Guy Paul Morin et David Milgaard. Les laboratoires de la GRC ont également contribué à l'identification des victimes de la catastrophe aérienne du vol 111 de Swissair en 1998. L'analyse de 1 300 échantillons d'ADN environ a permis d'identifier 229 victimes.

7.21 La GRC élabore une banque nationale de données d'empreintes génétiques aux fins d'enquêtes policières. Cette banque de données aidera la police à identifier et à appréhender les récidivistes en comparant les échantillons d'ADN prélevés sur les lieux du crime à ceux de délinquants qui ont déjà été condamnés. En outre, elle aidera la police à trier les suspects et à réduire la durée et le coût des enquêtes. La banque de données pourrait également contribuer à réduire le nombre et la longueur des procès et à augmenter les probabilités de condamnation.

Des résultats tardifs augmentent les coûts et ralentissent les enquêtes

7.22 L'analyse de l'ADN est extrêmement utile pour les enquêtes policières. Toutefois, les délais d'accès aux résultats ralentissent ces enquêtes et compromettent la capacité d'innocenter certains suspects et d'en arrêter d'autres rapidement. Ainsi, des résultats tardifs peuvent augmenter les frais de façon substantielle et entraîner le gaspillage de ressources déjà maigres. Par exemple, dans un cas d'homicide pour lequel le laboratoire n'a déposé son rapport qu'après six mois, les frais d'enquête ont atteint 1,3 million de dollars parce que la police a dû avoir recours à des techniques d'enquête onéreuses. On a estimé que si le laboratoire avait présenté son rapport dans un délai de 20 jours, l'enquête aurait coûté un million de dollars de moins. Chose plus importante encore, tout délai dans la communication des résultats de l'analyse de l'ADN compromet la sécurité du public puisque cela laisse aux criminels la possibilité de récidiver.

7.23 Les laboratoires judiciaires du monde entier ont beaucoup de difficulté à répondre à la demande croissante d'analyses de l'ADN. En Ontario, l'enquête menée en 1996 sur l'affaire Paul Bernardo par le juge Campbell, à laquelle a participé le laboratoire judiciaire de la province de l'Ontario, illustre de façon particulièrement frappante les effets de la lenteur dans l'exécution de l'analyse de l'ADN. Il a fallu attendre plus de deux ans pour avoir les résultats, période au cours de laquelle le suspect a commis quatre autres viols et deux meurtres. Une des recommandations du rapport d'enquête était d'imposer un délai d'exécution de 30 jours pour l'analyse de l'ADN.

La police et les procureurs de la Couronne sont préoccupés par les délais d'exécution des analyses de l'ADN

7.24 La GRC reçoit fréquemment des commentaires très positifs sur la qualité de ses services. Toutefois, elle a également reçu, tant des enquêteurs de la police que des procureurs généraux des provinces, de nombreuses plaintes sur les délais d'exécution des analyses de l'ADN. La pièce 7.3 offre des exemples de rétroinformation négative au sujet des retards à ce chapitre.

7.25 Pour les trois mois se terminant en septembre 1999, nos données indiquent que le délai d'exécution moyen des analyses de l'ADN par les laboratoires de la GRC était de 101 jours (171 jours pour les laboratoires de Vancouver et d'Ottawa). Il s'agit là de délais qui dépassent largement la recommandation du juge Campbell, qui était de 30 jours. Ce n'est que dans 15 p. 100 des cas que la GRC réussit à terminer ses analyses de l'ADN en 30 jours.

7.26 L'arriéré représente les analyses qui ont été reçues mais ne sont pas terminées. En mars 1999, l'arriéré était de 780 cas pour les analyses de l'ADN, soit une réduction par rapport aux 917 cas de l'année précédente. En octobre 1999, l'arriéré avait été réduit à 633 cas. Les fluctuations considérables de la charge de travail contribuent à la création d'arriérés. Dans un laboratoire, l'arriéré était de 28 cas par expert scientifique; dans un autre, il était de 13. Certains experts avaient plus de 50 cas en souffrance, ce qui représente une année de travail.

7.27 La GRC vient de prendre des mesures pour résoudre le problème des délais d'exécution des analyses de l'ADN. Elle s'est convertie à une deuxième génération de technologie de l'ADN. Le personnel travaille avec un sens plus aigu de l'urgence. La GRC surveille maintenant, à l'échelle nationale, certains aspects du rendement des analyses de l'ADN comme le temps requis pour terminer chaque étape, la productivité des laboratoires et des employés, l'arriéré et la charge de travail. Ces efforts ont pour objet de cerner les façons d'améliorer l'efficience. Selon certains responsables de l'organisme, des ressources affectées à diverses disciplines ont été redirigées vers l'analyse de l'ADN, mais à ce moment-là on n'avait pas en main de rapport à ce sujet.

L'attente des mandats autorisant les prélèvements pour analyse de l'ADN retarde les enquêtes sur des crimes graves

7.28 Dans bon nombre d'enquêtes criminelles, les policiers cherchent à obtenir un mandat autorisant le prélèvement d'un échantillon sur un suspect en vue de déterminer si l'ADN de celui-ci correspond à l'ADN trouvé sur les lieux du crime. Pour obtenir ce mandat, l'enquêteur doit d'abord faire faire par un laboratoire judiciaire une « analyse préliminaire » d'un échantillon prélevé sur les lieux du crime afin de déterminer s'il contient suffisamment d'ADN pour être comparé à un échantillon qui sera prélevé sur le suspect. L'enquêteur doit alors solliciter un autre mandat auprès d'un juge pour prélever un échantillon sur le suspect.

7.29 Les enquêteurs de la police qui utilisent ce genre de mandat font face à deux sources de délai : la première tient au temps nécessaire pour faire l'« analyse préliminaire » avant d'obtenir le mandat et la deuxième, au temps qu'il faut pour l'analyse complète de l'ADN. Les laboratoires de la GRC prennent en moyenne 82 jours (en date de septembre 1999) pour faire une analyse préliminaire. Nous avons toutefois constaté que, dans les cas simples, il s'agit d'un travail de deux jours. Les principales causes de retard au chapitre des analyses préliminaires sont l'arriéré et le fait qu'aucun ordre de priorité n'est établi. Lorsqu'on ajoute le temps moyen consacré à l'analyse préliminaire aux 101 jours que prend l'analyse complète de l'ADN, on obtient un délai d'exécution total moyen de 183 jours. La pièce 7.4 décrit les conséquences de tels délais.

7.30 Jusqu'à récemment, les laboratoires de la GRC faisaient appel à des experts pleinement qualifiés en analyse de l'ADN pour procéder aux analyses préliminaires. Ces experts devaient partager leur temps entre les analyses préliminaires et les analyses complètes. Certains laboratoires de la GRC ont commencé à faire appel à des « préposés aux analyses préliminaires » plutôt que d'employer des experts hautement qualifiés et mieux rémunérés pour des travaux qui n'exigent pas un tel niveau d'expertise. Les effets se sont avérés spectaculaires. Le laboratoire de Winnipeg, qui fait appel à un « préposé aux analyses préliminaires », effectue 81 p. 100 de ces analyses en 30 jours. Par contre, le laboratoire de Vancouver, qui n'a pas adopté cette stratégie, ne termine que 18 p. 100 des analyses préliminaires en 30 jours. Étant donné que le temps moyen d'analyse préliminaire est de 82 jours, les policiers suspendent leurs enquêtes ou ont recours à des techniques plus onéreuses.

7.31 Il n'y a pas de délai d'exécution cible susceptible de répondre aux besoins de la police pour les analyses préliminaires afin d'obtenir un mandat; pas plus qu'il n'existe, pour l'analyse complète de l'ADN, de délai d'exécution cible répondant aux besoins des tribunaux. À notre avis, le fait de réduire les délais d'exécution permettrait d'accélérer les enquêtes et les procédures judiciaires, et de les rendre plus efficaces et moins coûteuses.

7.32 En consultation avec les usagers, la GRC devrait établir un délai d'exécution cible pour l'analyse préliminaire en vue d'obtenir un mandat, et un autre délai pour l'analyse complète de l'ADN. Les gestionnaires devraient comparer leur rendement à ces cibles et prendre les mesures nécessaires pour améliorer le service.

Les laboratoires ont de la difficulté à gérer leur charge de travail

7.33 Des arriérés peuvent se produire dans n'importe quel laboratoire en raison d'une augmentation de la charge de travail, d'une insuffisance des ressources ou de l'inefficience. On peut trouver diverses manières de résoudre la question des arriérés : classer les cas par ordre de priorité, améliorer l'efficience, avoir recours à la sous-traitance, refuser du travail, ou augmenter l'effectif au sein du laboratoire.

7.34 Les laboratoires de la GRC ont classé les cas traités en quatre degrés de priorité afin de réduire les arriérés. Cela va du degré de priorité 1, qui sont les cas les plus urgents (comme les meurtres), au degré 4 où aucune poursuite n'est prévue. Cette politique n'a toutefois pas été adoptée de manière satisfaisante dans toutes les disciplines (biologie, chimie, analyse de documents, armes à feu et toxicologie). Au cours de l'exercice 1997-1998, pour l'ensemble des disciplines, on n'avait assigné aucun degré de priorité à la majorité des cas (soit 11 000 ou 56 p. 100). En biologie (qui inclut l'analyse de l'ADN), la proportion de cas n'ayant reçu aucun degré de priorité était encore plus élevée (64 p. 100). Nous avons constaté que des cas graves, pour lesquels on avait déjà un suspect, n'avaient pas reçu le niveau approprié de priorité et que des cas classés à un faible niveau étaient souvent traités plus rapidement que des cas hautement prioritaires. Par exemple, au cours de l'exercice 1997-1998, des cas en biologie, en analyse de documents et en toxicologie auxquels on n'avait assigné aucune priorité ont été traités plus vite, en moyenne, que des cas de priorité 1.

7.35 Le temps requis pour traiter un cas varie considérablement selon la discipline et l'endroit. Par exemple, les rapports de rendement des laboratoires montrent que le laboratoire d'Edmonton effectue dans un délai de 30 jours 85 p. 100 de ses cas d'analyse de documents, mais seulement 7 p. 100 de ses cas de toxicologie (voir la pièce 7.5). Les mêmes rapports indiquent que le laboratoire d'Edmonton traite 91 p. 100 de ses cas concernant des armes à feu dans les 30 jours, mais que le laboratoire de Vancouver n'en traite que 53 p. 100 dans le même délai.

7.36 Bien que les scientifiques fassent tout ce qu'ils peuvent pour répondre aux besoins des enquêtes urgentes, les efforts individuels ne suffisent pas à assurer le traitement rapide de tous les cas hautement prioritaires. Parmi les cas d'analyse de l'ADN réglés au cours des trois mois se terminant en septembre 1999, seulement 35 p. 100 des cas de priorité 1 étaient menés à bien dans les 30 jours.

7.37 La deuxième stratégie adoptée par les laboratoires de la GRC pour résoudre la question des arriérés est de limiter le nombre de cas acceptés. Il est arrivé que la police et les laboratoires restreignent l'analyse de l'ADN aux cas les plus graves (par exemple les meurtres et les agressions sexuelles). Toutefois, d'autres instances ont réussi à réduire le taux de criminalité en ayant recours à l'analyse de l'ADN pour une gamme plus étendue de cas, incluant l'entrée par effraction.

7.38 Alors même que la GRC éprouve de la difficulté à effectuer les analyses de l'ADN en temps voulu, elle répond favorablement aux coroners et aux médecins légistes qui demandent des analyses toxicologiques dans le cadre d'affaires civiles. Ces demandes n'entrent pas dans le mandat de la GRC, et les analyses sont effectuées gratuitement. On estime que ces travaux représentent environ un tiers des dossiers toxicologiques traités par les laboratoires de Halifax et de Winnipeg. Le problème n'est pas nouveau. Nous avons noté dans notre rapport de 1990 que la GRC effectuait des travaux se situant en dehors de son mandat, mais peu de mesures ont été adoptées à cet égard.

7.39 La GRC devrait veiller à ce que tous les cas soient classés par ordre de priorité et à ce que les cas de haute priorité soient traités avant les autres. Toutes les activités discrétionnaires devraient être examinées et les budgets, réaffectés en conséquence.

Il faut mettre sur pied un comité consultatif national en matière judiciaire

7.40 La demande en matière de services offerts par la GRC déborde du cadre précis de services que celle-ci doit fournir. D'autres ordres de gouvernement et d'autres responsables de l'application de la loi dépendent des services offerts par la GRC. Il est important que les usagers aient leur mot à dire dans l'établissement des cibles et qu'ils reçoivent de la rétroinformation sur les résultats. Dans le cadre de l'enquête menée en 1998 sur la condamnation injustifiée de Guy Paul Morin, le juge Kaufman a recommandé qu'un comité consultatif constitué de parties intéressées indépendantes soit mis sur pied pour fournir cette rétroinformation nécessaire au Centre des sciences judiciaires de l'Ontario.

7.41 À l'heure actuelle, les enquêteurs et les experts scientifiques se consultent généralement au cas par cas. Il n'existe aucun mécanisme officiel de consultation à l'échelle nationale sur des questions telles que la prestation rapide des services, l'établissement des priorités et l'efficience des opérations. Dans notre rapport de 1990, nous avons recommandé que la GRC institue un comité consultatif des parties intéressées.

7.42 La GRC devrait instituer un comité consultatif national en matière judiciaire.

Le niveau de la qualité doit être maintenu

7.43 Il est essentiel que le travail judiciaire soit de haute qualité puisque toute erreur peut entraîner la libération d'un coupable ou l'incarcération injustifiée d'un innocent. L'expérience a montré que le recours à des mécanismes de contrôle de piètre qualité dans les laboratoires judiciaires pouvait soulever des doutes sur l'intégrité du système de justice pénale. Par exemple l'enquête Kaufman sur la condamnation injustifiée de Guy Paul Morin a abordé la question des préoccupations concernant la qualité des travaux du Centre des sciences judiciaires de l'Ontario.

7.44 Notre examen des questionnaires de rétroinformation de la clientèle nous a permis d'établir que les clients étaient satisfaits de la qualité des services offerts par les experts scientifiques. Les gestionnaires de laboratoire nous ont fait savoir qu'au cours des deux dernières années, ils n'avaient reçu aucune plainte concernant la qualité du travail scientifique.

7.45 Les laboratoires de la GRC cherchent à se faire accréditer auprès du Conseil canadien des normes. Toutefois, le processus d'accréditation progresse beaucoup moins vite que prévu, et il accuse maintenant deux ans de retard par rapport aux prévisions initiales. Ce délai est partiellement attribuable à la nécessité de documenter les procédés de laboratoires en détail, dans le cadre du processus d'accréditation. Les manuels de méthodologie pour certaines disciplines étaient incomplets ou périmés, ce qui a également contribué à la lenteur du processus d'accréditation.

7.46 La vérification de la compétence constitue un élément important de l'assurance de la qualité, et les laboratoires de la GRC ont des politiques à cet égard. Tous les laboratoires effectuent des vérifications de la compétence sous la direction des experts scientifiques en chef. Nous avons toutefois constaté que le programme de vérification de la compétence n'est pas mis en oeuvre ni surveillé de manière adéquate. La haute direction n'a donc aucune certitude que le programme d'assurance de la qualité fonctionne comme prévu.

7.47 La GRC devrait assurer la qualité de ses laboratoires en obtenant rapidement leur accréditation, en documentant la méthodologie et en assurant la mise en oeuvre complète de son programme de vérification de la compétence.

Le nombre actuel de laboratoires n'est pas justifié

7.48 Dans le cadre de notre vérification de 1990, nous avons mis en doute la justification de la quantité de laboratoires et de leur emplacement. Plus particulièrement, nous avons questionné la nécessité de réserver une section pour les armes à feu dans chaque laboratoire. Par comparaison, le Federal Bureau of Investigation (FBI) des États-Unis confie les questions d'armes à feu, ou les cas les plus graves, à un laboratoire central qui couvre tout le territoire américain, de Puerto Rico à l'Alaska.

7.49 En 1990, nous avons également mis en question la nécessité de garder trois laboratoires dans les Prairies et nous avons recommandé qu'à l'avenir les décisions concernant la construction de nouveaux laboratoires tiennent compte des coûts et des avantages qui résulteraient d'une rationalisation. En dépit de cela, en 1995, la GRC a ouvert à Regina un nouveau laboratoire de 12 millions de dollars offrant une gamme complète de services, y compris les armes à feu. En 1999, la GRC a terminé la construction d'un nouveau laboratoire de remplacement à Ottawa dont le coût total est estimé à 21,5 millions de dollars. La GRC n'a pas fait d'analyse coûts- avantages pour son nouveau laboratoire d'Ottawa, précisant dans une note de service interne ce qui suit : [TRADUCTION] « Étant donné que le financement de ce projet résulte d'une initiative du Conseil du Trésor concernant des questions de santé et de sécurité, et qu'il ne s'agit pas d'un nouveau laboratoire offrant toute la gamme de services, une analyse coûts-avantages n'est pas nécessaire ».

7.50 En 1997, la GRC a mis sur pied un groupe de travail chargé d'examiner les laboratoires judiciaires. Ce groupe a fait remarquer que la GRC pourrait faire des économies en réduisant le nombre de laboratoires et en exploitant des installations moins nombreuses et de plus grande taille.

7.51 Le groupe de travail a conclu, entre autres, que [TRADUCTION] « le fait de maintenir six centres de service ne permet pas de concrétiser les possibilités notables d'économie, d'efficience et d'efficacité. [...] les ressources affectées pour l'administration, la gestion et l'entretien des bâtiments ne contribuent pas directement à l'atteinte des objectifs prioritaires. » Les gains d'efficience découlant de l'exploitation d'un nombre plus restreint d'installations de plus grande taille permettraient de libérer des ressources qui pourraient être réaffectées à l'amélioration des services.

7.52 Le groupe de travail a analysé un certain nombre d'options. Par exemple il a conclu que, dans les Prairies, la réduction du nombre des laboratoires - de trois actuellement à un seul, de plus grande taille - se traduirait par des économies annuelles de plus d'un million de dollars. Ces dernières proviendraient principalement d'une diminution des frais généraux de gestion et d'administration, et d'une baisse des dépenses d'entretien des bâtiments.

7.53 Les économies potentielles calculées par le groupe de travail concernaient la réduction des frais généraux, des services de soutien et de l'entretien des bâtiments. En fait, les économies pourraient être plus considérables encore puisque le groupe de travail n'a tenu compte ni des dépenses d'immobilisation périodiques inévitables ni de la sous-utilisation du matériel. Puisque chacun des six laboratoires de la GRC offre toute la gamme de services, il y a un dédoublement évident des dépenses d'immobilisation et d'entretien. Par exemple la GRC entretient six salles de tir, et plusieurs laboratoires ont à leur disposition du matériel valant environ 225 000 $ pour mesurer la vélocité des balles. Le groupe de travail n'a pas examiné le taux d'utilisation de ces appareils ou d'autres pièces importantes de matériel, et il n'a pas cherché à savoir si l'inventaire actuel serait encore nécessaire dans le cas de services fournis par un moins grand nombre de laboratoires de plus grande taille. Nous croyons que si le groupe de travail s'était penché sur ces questions, son estimation des économies possibles aurait été plus élevée.

7.54 Entre 1993-1994 et 1998-1999, les laboratoires judiciaires ont dépensé environ 40 millions de dollars pour l'achat de matériel et d'installations, y compris le coût de remplacement des laboratoires de Regina et d'Ottawa. À notre avis, en faisant construire ces installations récentes, la GRC a perdu une bonne occasion de rationaliser ses laboratoires.

La mesure du rendement et la gestion restent un problème

7.55 Les systèmes de mesure du rendement laissent à désirer. Étant donné le manque d'orientation de la direction et le faible appui des laboratoires, les données sont incomplètes, peu fiables et non cohérentes. Les parties intéressées n'ont que peu de renseignements sur le niveau de service dans les laboratoires, et la direction des laboratoires ne dispose pas de l'information nécessaire au chapitre de l'efficience des différentes disciplines dans chaque laboratoire. La GRC, de concert avec les parties intéressées, doit élaborer des objectifs de rendement mesurables.

7.56 Le manque d'information se répercute dans les rapports de la GRC sur le rendement. Ces rapports sont préparés par chaque laboratoire et discipline, ainsi que par l'ensemble des laboratoires judiciaires. Nous ne les avons toutefois pas trouvés utiles pour évaluer les variations du rendement d'une année à l'autre ni pour déterminer les raisons de ces fluctuations. Au niveau ministériel, la partie du Rapport sur le rendement de la GRC de 1999 qui traite des laboratoires judiciaires comporte des divergences. Lorsque nous avons comparé les données d'une année à l'autre et les données que nous avions reçues, nous avons constaté que le nombre de cas traités et le nombre d'employés ne correspondaient pas. En outre, le remplacement du laboratoire d'Ottawa (11 millions de dollars en 1998-1999 et 21,5 millions de dollars au total) était indiqué dans un tableau, mais pas dans les autres.

7.57 L'information sur le niveau de service est un outil essentiel pour des gestionnaires qui souhaitent améliorer la qualité des services. D'autres laboratoires judiciaires au Royaume-Uni et en Suède ont élaboré des systèmes efficaces de mesure du rendement pour surveiller le niveau de service et fournir des renseignements sur les résultats aux parties intéressées.

7.58 La GRC devrait s'assurer que son système de gestion de l'information est pleinement mis en oeuvre et que la communication de l'information sur le rendement s'améliore.

Centre d'information de la police canadienne

Le Centre d'information de la police canadienne (CIPC) est l'armature du système de justice pénale

7.59 Le CIPC est un système qui fournit aux policiers, partout au Canada, l'information clé dont ceux-ci ont besoin pour poursuivre les criminels et contribuer au maintien de la protection du public. Grâce au CIPC, la police a accès sans délai, par radio ou par ordinateur, à des systèmes qui contiennent un vaste éventail de données essentielles, notamment sur les véhicules et les permis de conduire, les casiers judiciaires, les véhicules et bateaux volés, ainsi que des listes des personnes recherchées (voir la pièce 7.6). Ces systèmes contiennent également des données sur les personnes disparues et les biens volés, les détenus dans les pénitenciers et ceux qui sont en liberté conditionnelle, ainsi que des dossiers d'empreintes dentaires, un registre des personnes errantes (par exemple les personnes atteintes de la maladie d'Alzheimer) et un registre des enfants portés disparus. Le CIPC est également relié au National Crime Information Centre des États-Unis et aux bases de données des différents États américains.

7.60 Les tribunaux, les commissions de libération conditionnelle et les ministères et organismes gouverne- mentaux tels que Service correctionnel Canada et l'Agence des douanes et du revenu du Canada ont également recours au CIPC à diverses fins. Celui-ci est le principal outil pour identifier les personnes soupçonnées d'actes criminels, accéder aux injonctions restrictives et aux mandats non exécutés, repérer les pédophiles qui postulent un emploi les mettant en contact avec des enfants, signaler les délinquants dangereux et identifier les personnes portées disparues. Le CIPC est également un élément clé qui permet d'accéder, à l'échelle nationale, au Registre canadien des armes à feu élargi. Tout mauvais fonctionnement du CIPC compromet directement la capacité d'intervention de la police et des autres responsables de l'application de la loi.

Le niveau d'accessibilité au CIPC est source de préoccupations

7.61 Le CIPC a commencé à prendre de l'importance en 1966, avec l'initiative fédérale-provinciale de lutte contre le crime organisé. Le système comprend un ordinateur central, un réseau de communication ainsi que le matériel informatique et le logiciel permettant aux usagers d'avoir accès au réseau. À l'origine, il était conçu pour traiter 11 millions de transactions par an et accommoder 1 500 points d'accès. En 1998, le système a traité 114 millions de transactions, soit dix fois plus que le volume prévu à l'origine. Actuellement, il accommode plus de 15 000 points d'accès et dessert 1 285 services de police et organismes gouvernementaux.

7.62 En dépit de l'augmentation spectaculaire de la demande, les usagers sont généralement satisfaits du caractère complet et exact de l'information fournie par le système - quand il fonctionne. Les pannes soudaines et récurrentes causent des retards, des arriérés et un gaspillage des ressources. Dans de nombreux rapports, on fait remarquer que le système [TRADUCTION] « dépend de technologies désuètes datant des années 1960 qui, vu le taux d'utilisation courant et la demande prévue, augmentent les risques de panne et d'accès non autorisé ». Les usagers se posent de sérieuses questions quant à la fiabilité du système.

7.63 La GRC ne mesure ni ne surveille systématiquement la disponibilité du système et n'est pas en mesure de nous fournir des renseignements pour les années précédentes. Ce n'est pas le cas pour d'autres organismes. Les systèmes des États-Unis (FBI) et du Royaume-Uni sont surveillés et accessibles 99 p. 100 du temps. Au Royaume-Uni, les usagers et la haute direction reçoivent des renseignements quotidiens sur des questions telles que le volume de demandes, la vitesse à laquelle on reçoit une réponse, l'accessibilité du système et la nature des interruptions. Des taux cibles ont également été établis pour le temps de réponse. La disponibilité de ce genre de données aurait appuyé le remplacement du système actuel du CIPC.

7.64 Dans une étude de la GRC terminée en 1999, l'équipe de projet qui travaillait au remplacement du CIPC a fait remarquer que le réseau n'était accessible qu'environ 89 p. 100 du temps. Il était tombé en panne, à l'échelle régionale ou nationale, environ 880 heures par an. Chacune de ces interruptions de service a affecté entre 541 et 20 000 agents d'application de la loi (selon l'importance de la région touchée). Les interruptions de service ont empêché les agents de procéder à presque trois millions d'interrogations et entraîné une perte de presque 13 millions de dollars en temps productif. En outre, l'ordinateur central a été en panne pendant environ 75 heures, ce qui a affecté quelque 20 000 agents, compromis un million d'interrogations et causé une perte de temps productif d'environ cinq millions de dollars. L'étude a conclu [TRADUCTION] « qu'il est hautement probable que l'accessibilité des données du CIPC aux agents de première ligne continuera à décroître ».

7.65 La GRC devrait établir des temps de réponse cibles, surveiller régulièrement l'accessibilité du système du CIPC et en faire rapport.

Le CIPC ne répond pas aux besoins des clients

7.66 Le système actuel ne peut accueillir les nouvelles sources et les nouveaux formats d'information susceptibles d'améliorer l'analyse des données et la capacité de recherche. La plupart des mises à jour ou des modifications mises de l'avant par les usagers pour le CIPC, dans le cadre d'un récent sondage de la GRC, se rapportaient à l'une des quatre grandes catégories suivantes :

  • accès à des sources supplémentaires de renseignements, y compris aux bases de données d'autres administrations sur la criminalité et aux bases de données fédérales-provinciales;
  • amélioration de l'analyse des données et de la capacité de recherche, comme la capacité d'accès aux empreintes digitales et d'analyse de ces empreintes, et la possibilité d'entreprendre des recherches en différé;
  • ajout, au CIPC, de fonctions qui peuvent servir à analyser, à corréler et à apparier certains crimes avec d'autres ayant des caractéristiques similaires (par exemple la création de nouveaux fichiers traitant de questions comme les gangs de criminels et leur mode de fonctionnement);
  • amélioration des dispositifs de sécurité, tels que le chiffrement des données, et meilleure authentification des usagers en vue d'empêcher tout accès non autorisé au système.

7.67 Les usagers du CIPC sont également préoccupés par le fonctionnement prolongé du système. Certaines administrations provinciales ont indiqué que si le CIPC n'était pas renouvelé, elles élaboreraient leur propre système d'information pour effectuer les fonctions du CIPC. Cela entraînerait des coûts inutiles, des dédoublements et des difficultés en ce qui a trait au partage de l'information. Nous croyons qu'il est essentiel de créer une fonction nationale de coordination, d'entretien et d'exploitation de ce système.

Les fonds nécessaires pour réinvestir dans le CIPC n'étaient pas disponibles au niveau interne

7.68 En 1988, la GRC a commandé une étude externe afin d'explorer la nécessité d'actualiser le CIPC et, vers la fin de 1993, le Comité consultatif du CIPC a recommandé un examen et une refonte du système en vue de répondre aux exigences de l'avenir. Une équipe de projet a été mise sur pied en 1994. Depuis, trois solliciteurs généraux ont été informés de la nécessité de remplacer le système. Le ministre de la Justice a été informé en 1998 de l'importance du CIPC pour permettre aux forces policières d'avoir accès au Registre canadien des armes à feu élargi.

7.69 L'ordre de priorité des décisions d'investir à long terme pour renouveler le CIPC a été déterminé en regard de décisions sur des besoins opérationnels immédiats. Par exemple en 1998, le projet de remplacement du CIPC a été classé au 21e rang sur la liste des priorités internes de la GRC, c'est-à-dire au même rang qu'au cours des deux années précédentes. D'autres projets, jugés plus essentiels au fonctionnement de la Gendarmerie, ont consommé virtuellement la totalité du pouvoir discrétionnaire de dépenser de la GRC, ne laissant rien pour la revitalisation du CIPC. En avril 1999, la GRC a finalement reçu les fonds nécessaires pour remplacer le système du CIPC.

7.70 Étant donné que la mise en oeuvre du projet de remplacement accuse un retard de près de dix ans, il n'est pas certain que le système actuel pourra fonctionner jusqu'à ce que le nouveau soit en place. Sur un budget total estimatif de 114,7 millions de dollars pour le renouvellement du CIPC, la GRC devra dépenser 32,7 millions de dollars pour la première étape, laquelle sera principalement axée sur la stabilisation du système actuel. Cela permettra à ce système de rester en opération jusqu'à ce que le nouveau devienne fonctionnel.

7.71 Bien que le budget total approuvé pour le projet soit de 114 millions de dollars, ce chiffre ne représente que les frais directs que la GRC paiera pour mettre le système à niveau. Il y a aussi des frais de 270 millions de dollars payés par d'autres systèmes fédéraux et provinciaux de façon à pouvoir se brancher aux nouveaux services qu'offrira le CIPC modernisé. Les frais de fonctionnement continus du nouveau système ne seront pas très différents de ceux liés au système actuel.

7.72 La GRC devrait élaborer une stratégie visant à assurer un réinvestissement à long terme et en temps opportun dans le CIPC.

Le renouvellement du système du CIPC a enfin débuté

7.73 L'équipe de projet a maintenant commencé à élaborer le nouveau système. Le projet a été divisé en quatre sous- projets; le financement a été approuvé pour le premier d'entre eux, qui a pour but de stabiliser le fonctionnement du système actuel. Les autres sous-projets seront mis en oeuvre avec un décalage entre chacun, et tous devront recevoir une approbation de financement avant de débuter. Ces sous-projets renforceront la capacité du système du CIPC de fournir les services supplémentaires que ne pouvait offrir l'ancienne technologie.

7.74 Le projet en est à ses débuts. Certains problèmes ont surgi au démarrage et on accuse maintenant un retard de deux mois par rapport à l'échéancier initial. Cela est dû au fait que le personnel planifie les quatre sous-projets à la fois, de manière que ceux-ci soient prêts à démarrer dès que les fonds sont disponibles.

7.75 Tant que le nouveau système du CIPC ne sera pas stable et pleinement opérationnel, on se demandera dans quelle mesure le système actuel pourra fonctionner jusqu'au passage au nouveau système. Il s'agit d'une situation que la direction doit surveiller de près.

7.76 La GRC devrait informer le Parlement de l'accessibilité du système actuel du CIPC en attendant que le nouveau devienne fonctionnel.

Registre canadien des armes à feu

7.77 Depuis 1934, les Canadiens et les Canadiennes doivent faire enregistrer leurs armes de poing. Environ 1,2 million d'armes étaient répertoriées dans le Registre canadien des armes à feu avant l'entrée en vigueur de la Loi sur les armes à feu. Toutefois, on estime que jusqu'à 50 p. 100 des inscriptions étaient erronées parce que les propriétaires avaient déménagé ou parce que les armes avaient été volées, vendues ou détruites.

7.78 La nouvelle Loi sur les armes à feu, qui est entrée en vigueur le 1er décembre 1998, a établi un système national pour les armes à feu afin d'octroyer un permis aux propriétaires et d'enregistrer les armes. Les propriétaires ont jusqu'au 1er janvier 2001 pour obtenir un permis valide et jusqu'au 1er janvier 2003 pour enregistrer toutes leurs armes à feu.

7.79 Le Registre canadien des armes à feu fait partie des services offerts par la GRC aux responsables de l'application de la loi. Il est financé par le ministère de la Justice en vertu du Programme canadien de contrôle des armes à feu. Au 1er décembre 1999, la partie des ressources revenant à la GRC était de 404 équivalents temps plein et les dépenses, d'environ 19,1 millions de dollars. Le ministère de la Justice estime le coût de mise au point et de démarrage du système à 120 millions de dollars sur cinq ans, les dépenses de fonctionnement se chiffrant entre 50 millions et 60 millions de dollars par an.

L'enregistrement des armes à feu a eu une incidence limitée sur le CIPC

7.80 Le Registre canadien des armes à feu a connu des débuts difficiles parce qu'on n'avait pas procédé à des essais complets des systèmes et des processus avant la mise en oeuvre. En mai 1999, les auteurs d'une étude externe ont conclu que les responsables du Registre n'étaient pas en mesure de résoudre le problème des arriérés même si le nombre de demandes de permis et d'enregistrement était de loin inférieur aux prévisions. Sur les 41 500 demandes de permis reçues, 5 600 seulement avaient été traitées. Sur les 29 500 demandes d'enregistrement d'armes à feu reçues, 600 seulement avaient été traitées.

7.81 Le ministère de la Justice a indiqué qu'au 1er février 2000, 500 000 permis avaient été octroyés et plus de 300 000 armes à feu avaient été enregistrées. Selon ses estimations, il reste 1,7 million de permis à octroyer d'ici le 1er janvier 2001, et de 6 millions à 10 millions d'armes à feu à enregistrer d'ici le 1er janvier 2003.

7.82 Nous n'avons pas vérifié ce volet en profondeur parce que la Loi était récente et que les opérations, au ministère de la Justice et à la GRC, venaient juste de démarrer. Nous avons toutefois déterminé que, vu la lenteur de l'enregistrement et de l'octroi de permis, ceux-ci n'ont eu jusqu'ici qu'un impact limité sur le CIPC.

Tenue des casiers judiciaires

7.83 La GRC garde plus de 2,8 millions de casiers judiciaires. Ces dossiers représentent une grande part de l'information que les organismes d'application de la loi consultent régulièrement par l'entremise du Centre d'information de la police canadienne. Ces renseignements sont utilisés par les policiers dans le cadre de leurs activités quotidiennes et ils sont mis à la disposition d'Interpol et du FBI.

7.84 Les casiers judiciaires et les empreintes digitales sont les éléments de preuve les plus fréquemment présentés dans les causes criminelles jugées par les tribunaux canadiens. On les utilise à des fins d'identification et pour les décisions d'imposition de la peine, les enquêtes sur le cautionnement, la libération conditionnelle et la réhabilitation. On s'en sert également dans les pénitenciers pour l'élaboration des plans de réadaptation des prisonniers. Des vérifications de sécurité et des examens de la fiabilité sont effectués par rapport à ces 2,8 millions de casiers judiciaires.

7.85 En 1997, suite à l'Examen des programmes, la GRC a commencé à numériser les 2,8 millions de casiers judiciaires enregistrés sur microfilm. Cela a permis de réduire de 35 équivalents temps plein l'effectif préposé à l'ancien système des microfiches. Le service à la clientèle s'est amélioré de façon spectaculaire depuis que les casiers judiciaires peuvent être obtenus en quelques secondes par ordinateur. La conversion réussie de toutes les microfiches s'est terminée le 31 mars 1999.

L'arriéré est inacceptable

7.86 Bien que les casiers judiciaires soient des documents d'une importance capitale et soient aisément accessibles, ils ne sont pas à jour. Un volume important de données est toujours en attente de traitement. L'introduction, dans le système, des casiers judiciaires de nouveaux criminels et des crimes récents de criminels déjà enregistrés accuse un retard de plus de deux mois. Pour certains dossiers, il a fallu plus de cinq mois. La GRC n'a pas fixé d'objectifs en ce qui a trait aux niveaux de service qu'elle considère comme acceptables.

7.87 L'arriéré s'explique par le manque de fonds pour embaucher du personnel, ce qui permettrait d'accélérer le traitement des dossiers. Néanmoins, il y a eu des occasions de réinvestir les recettes résultant du recouvrement des coûts, mais elles n'ont pas été saisies. Par exemple nous avons constaté que par suite d'une erreur administrative, la GRC n'avait pas, de 1995-1996 à 1997-1998, recueilli la part des recettes qui lui revenait en vertu d'une entente de recouvrement des coûts négociée avec la Commission nationale des libérations conditionnelles. Par suite de cette erreur, qui a été découverte en 1999, la GRC a laissé plus de 1,2 million de dollars dans les coffres du gouvernement, montant qui aurait pu servir à améliorer les services nationaux.

7.88 Comme les délais dans les cas d'analyse de l'ADN, les arriérés dans la saisie de l'information sur les antécédents criminels peuvent avoir de graves conséquences pour la police, les tribunaux, les commissions de libération conditionnelle et d'autres organismes, qui peuvent être ainsi privés d'information à jour sur des crimes récents.

7.89 Les délais de réponse aux demandes de vérification de sécurité constituent un autre secteur de préoccupation. Parmi les personnes concernées, on peut citer les bénévoles qui veulent travailler auprès des enfants et les personnes qui ont sollicité un visa, la citoyenneté ou le statut d'immigrant reçu, ou encore un emploi dans les secteurs public ou privé. Il convient d'établir des normes ou des cibles qui serviront de base à un examen et permettront de déterminer les mesures correctives à prendre.

7.90 Le budget des salaires pour la fonction de traitement des casiers judiciaires a accusé un manque de 2,7 millions de dollars, ce qui représente le salaire d'environ 80 employés à temps plein. Ce manque, pour l'exercice actuel, a été temporairement comblé, mais il convient d'établir des budgets si l'on veut offrir le niveau de service requis.

7.91 La GRC devrait établir des délais d'exécution cibles et déterminer les systèmes, ressources et processus requis pour éliminer l'arriéré dans le traitement des casiers judiciaires.

Identification dactyloscopique

7.92 La GRC garde des empreintes digitales dans chacun des quelque 2,8 millions de casiers judiciaires qu'elle administre. En 1998-1999, elle a effectué environ 260 000 recherches sur empreintes digitales. Quelque 28 600 autres empreintes digitales prélevées sur les lieux de crimes ont été traitées et comparées aux empreintes de la base de données, ce qui a permis d'identifier 6 700 criminels (voir les pièces 7.7 et 7.8).

L'arriéré est un sujet de préoccupation

7.93 L'arriéré pour l'introduction des nouvelles empreintes digitales dans le système et pour les vérifications, qui était d'environ 5 500 entrées en janvier 1997, augmente considérablement depuis. Deux ans plus tard, en décembre 1998, l'arriéré était passé à 25 000 entrées. Les délais d'exécution sont, en conséquence, passés de 10 jours en 1997 à environ 25 jours en 1999 et ils continuent de s'allonger. La GRC n'a pas établi de délais d'exécution acceptables.

7.94 La GRC a reçu, de la part de la police et des tribunaux, des plaintes relatives à des retards dans l'identification dactyloscopique. Nous comprenons qu'une partie de ces retards soit due au fait que la police et d'autres organismes présentent, à des fins d'analyse, des empreintes de piètre qualité. D'autres retards peuvent résulter d'engorgements internes à la salle du courrier et de la présentation de lots volumineux d'empreintes en une fois. Toutefois, pour que le système soit efficace, l'arriéré devrait être éliminé promptement. Cela permettrait d'identifier les criminels plus rapidement et réduirait le coût des enquêtes en conséquence.

7.95 La GRC devrait établir des délais d'exécution cibles et déterminer les systèmes, ressources et processus nécessaires pour éliminer l'arriéré dans l'identification dactyloscopique.

Service canadien des renseignements criminels

7.96 Le Service canadien des renseignements criminels est un organisme qui unit les corps policiers canadiens dans la lutte contre le crime organisé. Il a pour objectif de promouvoir la coopération entre les organismes responsables de l'application de la loi au Canada et de favoriser la mise en commun des renseignements.

7.97 Le crime organisé est une « entreprise » qui brasse des milliards de dollars et a des répercussions sur la vie de tous les Canadiens. Il sape l'économie du pays et constitue une menace pour la société. Étant donné que le crime organisé continue de prendre de l'ampleur à un rythme marqué, la coordination des efforts des organismes de l'application de la loi s'avère essentielle.

Le renseignement criminel revêt une importance croissante

7.98 Le Service canadien des renseignements criminels consiste en un bureau central situé à Ottawa, qui dispose d'un budget de moins d'un million de dollars et d'un effectif de 15 employés. Il comprend également neuf employés détachés de différents corps policiers et ministères gouvernementaux qui font des travaux liés au renseignement criminel. Ces employés sont rémunérés par leur organisme d'attache. Le Service est rattaché à neuf autres bureaux répartis dans tout le Canada, qui fournissent un total de 98 employés supplémentaires et sont financés par le gouvernement fédéral, les provinces et les municipalités.

7.99 En mars 1999, le Service a conclu une entente avec une société privée de fabrication de logiciels pour l'élaboration d'une banque de données informatisées, le Système automatisé de renseignements criminels (SARC II).

7.100 Le nombre total d'organismes utilisant le SARC II va croissant; il y a eu 347 usagers en 1998 et 378 usagers en 1999. L'appui dont jouit le SARC II comme système national augmente, de même que son taux d'utilisation. Solliciteur général Canada a manifesté son appui à l'égard du SARC II dans son Plan d'action national sur le crime organisé. Certains partenaires, tels que les directions du renseignement criminel de l'Ontario, du Québec et de la GRC, ont choisi de conserver leur propre système. Ils doivent par conséquent enregistrer deux fois leurs données : dans leur système et dans le SARC II. Alors que le crime organisé s'est mondialisé cette dernière décennie grâce à une technologie de plus en plus perfectionnée, le budget du Service canadien des renseignements criminels, qui est d'environ un million de dollars, n'a pas augmenté.

7.101 Dans son Plan d'action national sur le crime organisé de 1998, le Solliciteur général a fait remarquer que les ressources actuelles étaient insuffisantes pour achever le projet du SARC II et assurer le maintien à long terme du système. Il a recommandé que les gouvernements fédéral et provinciaux affectent davantage de ressources pour accroître la capacité du Service et financent le développement et la mise en oeuvre de son système informatique (SARC II).

7.102 Sur la scène internationale, le Service canadien des renseignements criminels a préparé le terrain pour des recherches conjointes dans le domaine de la prévention du crime organisé. Une proposition établissant les coûts et les échéanciers a été rédigée, mais le Service continue de rechercher des moyens d'assurer le financement de ce projet. En outre, le Service offre divers types de matériel didactique et de cours selon les ressources dont il dispose. Son atelier national fonctionne actuellement à perte et, l'année dernière, il n'a pu offrir que trois de ses cours sur le renseignement criminel en raison de sa pénurie de ressources.

7.103 La GRC devrait, à la lumière de sa stratégie globale de lutte contre le crime organisé, examiner les efforts consentis par tous les partenaires du Service canadien des renseignements criminels.

Collège canadien de police

7.104 Le Collège canadien de police fournit une formation en gestion et une formation technique au personnel des services de police canadiens et étrangers. Les cours techniques couvrent des sujets tels que le prélèvement des empreintes digitales et la neutralisation des bombes. En outre, le Collège mène et coordonne des études sur les tendances dans les services de police, et diffuse des renseignements sur des questions d'intérêt commun. Au cours de l'exercice 1998-1999, le Collège, qui disposait d'un effectif de 89 employés, a donné des séances de formation à 1 832 participants et a enregistré des recettes d'environ 2,5 millions de dollars.

7.105 En 1990, nous avons critiqué deux volets de la formation offerte par le Collège. En premier lieu, la formation en gestion n'était pas très bien cotée au Canada. Le cours destiné à la haute direction n'était guère qu'une simple répétition du cours offert aux paliers de gestion subalternes. La plupart des gens préféraient le cours donné aux États-Unis par le FBI. Nous avons également noté que le Collège n'offrait rien qui s'adresse aux titulaires des postes de la haute direction des services policiers, comme les chefs de police. Ces programmes de haut niveau sont importants car les aptitudes en gestion requises pour diriger efficacement les services de police ne s'acquièrent pas nécessairement en gravissant les échelons de la hiérarchie.

7.106 Notre deuxième critique en 1990 avait trait au programme de cours offert, qui convenait davantage à un collège de formation en techniques policières. Par exemple, de nombreux volets du programme, tels que les cours destinés aux instructeurs, pouvaient aisément être suivis ailleurs au Canada. Nous avons recommandé que le Collège élargisse la composition du comité consultatif pour y inclure des gens provenant d'autres établissements d'enseignement, notamment des doyens d'université à la retraite ou des membres de facultés d'administration des affaires. Un tel comité consultatif aiderait le Collège à trouver de nouveaux moyens d'améliorer la qualité de son programme de cours en gestion.

La situation évolue lentement

7.107 En 1995, le Collège a effectué une étude portant sur sa raison d'être, son rôle et ses activités, ainsi qu'un premier sondage auprès des corps policiers canadiens et un autre auprès de son personnel.

7.108 En 1998, le Collège a évalué 21 de ses cours. Dans cette évaluation, on recommandait que sept cours soient abandonnés et que deux cours de gestion soient modifiés de façon à s'inscrire dans un nouveau programme de leadership en gestion. Le Collège a également entrepris de mettre sur pied une association canadienne des directeurs des écoles de police, la Canadian Association of Police Academy Directors, qui élaborera une stratégie de formation nationale.

7.109 En 1994, le Collège a adopté un modèle de recouvrement des coûts pour ses programmes de formation. Ce changement d'approche a eu une incidence à la fois positive et négative sur le Collège et sa clientèle. Une fois que les clients ont eu à payer pour s'inscrire aux cours, la sélection et la détermination du nombre de candidats se sont nettement améliorées; le Collège a ainsi pu améliorer sa planification et son calendrier. Il y a eu moins d'annulations et plus d'élèves dans les salles de classe et dans les résidences, ce qui a permis au Collège d'augmenter la rentabilité de ses services. Toutefois, même si les recettes du Collège ont fortement augmenté l'an dernier, il lui manque encore plus d'un million de dollars pour atteindre l'objectif de 3,5 millions de dollars fixé pour cette année.

7.110 Le passage au recouvrement des coûts ne s'est pas fait sans problème. Bien que l'on ait prévenu les clients suffisamment tôt pour qu'ils puissent établir leur budget en conséquence, de nombreux services de police ont perçu ce changement comme une manoeuvre visant à transférer les dépenses de formation à leur secteur. Étant donné les graves problèmes budgétaires que connaissent de nombreux services de police, certains d'entre eux inscrivent moins d'étudiants qu'auparavant.

7.111 Le Collège canadien de police est resté attaché à un modèle traditionnel d'enseignement en salle de classe sur son campus. Il doit maintenant se tourner vers de nouveaux modèles d'organisation de l'apprentissage et de gestion des connaissances. Il faut également qu'il réagisse aux nouvelles tendances qui apparaissent dans les domaines de la technologie, de la législation, des besoins des usagers et de l'évolution démographique de sa clientèle.

7.112 Il est important que le Collège fasse les changements nécessaires pour que sa pertinence en tant qu'établissement de formation ne s'érode pas davantage. Il a récemment proposé un nouveau « modèle d'affaires » qui abordera des questions telles que la régie, la structure financière (y compris le recouvrement des coûts), les comités consultatifs, les ententes de partenariat avec des universités et d'autres organismes de formation de la police, l'augmentation du bassin de sa clientèle et les nouvelles façons d'envisager le programme et les méthodes d'enseignement. Ces éléments constituent un premier pas dans la bonne direction.

7.113 Le Collège canadien de police devrait mettre en oeuvre les changements qu'il a proposés pour transformer son approche.

Communication de l'information

La communication de l'information est un élément faible

7.114 Nous n'avons relevé que très peu d'information sur la gestion financière et le rendement du secteur d'activité que la GRC appelle les « services nationaux de police ». L'information fournie dans le Rapport sur le rendement de la GRC était clairsemée et incompatible avec celle que nous avons obtenue d'autres sources. Selon le Rapport sur les plans et les priorités de la GRC, les dépenses pour les services nationaux de police sont de 189 millions de dollars, dont près de la moitié pour l'informatique. En réalité, une petite portion seulement des dépenses en informatique se rapportent aux services offerts aux responsables canadiens de l'application de la loi.

7.115 Nous avons constaté que les pièces justificatives n'étaient pas disponibles. Il s'est avéré difficile d'obtenir une ventilation des dépenses spécifiques, particulièrement dans des domaines tels que l'informatique, les dépenses d'immobilisation et l'enregistrement des armes à feu. Par exemple lorsque la GRC a facturé les dépenses de fonctionnement du Registre canadien des armes à feu au ministère de la Justice, le personnel a dû créer un tableur électronique pour préparer les factures au lieu de recourir au système des ressources humaines et financières.

7.116 Dans de nombreux secteurs, il n'y avait pas de données historiques, qui auraient permis d'analyser les tendances en matière de dépenses. L'information fournie par la GRC au Parlement dans son Rapport sur les plans et les priorités de 1998-1999 (la Partie III du Budget des dépenses) ne concordait pas avec celle qui figurait dans son plan d'activités interne (voir la pièce 7.9). Elle ne concordait pas non plus avec d'autres informations que nous avions obtenues de la GRC. Par exemple, alors que le Rapport sur les plans et les priorités faisait état de 1 693 équivalents temps plein (ETP) pour les unités organisationnelles faisant partie de ce secteur d'activité, le plan d'activités signalait 925 ETP et le système des ressources humaines, 1 255 ETP.

7.117 La GRC devrait améliorer l'information qu'elle communique au Parlement.

Ententes de collaboration

La responsabilité du financement n'est pas clairement établie

7.118 La GRC fournit des services aux responsables de l'application de la loi depuis près d'un siècle. Les bureaux d'identification dactyloscopique et de traitement des casiers judiciaires ont ouvert leurs portes en 1908. Le premier laboratoire judiciaire a été établi en 1937.

7.119 En 1966, le gouvernement fédéral et les provinces se sont rencontrés pour discuter de leurs préoccupations au sujet du crime organisé. À l'issue de ces réunions, on a reconnu la nécessité de renforcer les services de longue date, tels que l'identification dactyloscopique et le traitement des casiers judiciaires, et de créer un nouveau système de renseignements, le Centre d'information de la police canadienne (CIPC). Le CIPC devait permettre à la police et à d'autres intéressés d'avoir accès à un éventail de banques de données par radio 24 heures sur 24. C'est le gouvernement fédéral qui a financé l'entreprise. Depuis cette conférence, qui a eu lieu il y a plus de 30 ans, les besoins en matière de service et les arrangements relatifs au financement ont évolué.

7.120 Les six laboratoires de la GRC sont financés par le gouvernement fédéral, mais les provinces en sont les principales bénéficiaires. D'une part, plus de 85 p. 100 des travaux concernent des organismes provinciaux ou municipaux. D'autre part, des secteurs tels que la banque de données d'empreintes génétiques, l'examen des devises et des documents de voyage contrefaits, l'assurance de la qualité, et la recherche-développement dans le domaine judiciaire sont, de toute évidence, de compétence nationale.

7.121 Le gouvernement fédéral a assumé une partie de la responsabilité du financement de ces services en 1966. Les provinces et les municipalités étaient responsables des dépenses engagées pour la collecte et la saisie de la plus grande partie des données. Néanmoins, des tensions ont persisté entre les ordres de gouvernement à propos du niveau de service offert et de la responsabilité du financement. De nouvelles ententes ont été négociées sur certains points, mais on n'a pas touché à l'entente de 1966. Des positions sont prises au cas par cas, ce qui engendre une mosaïque d'arrangements, un manque de clarté quant au financement et un manque de collaboration pour tous les services.

7.122 Le gouvernement fédéral et les provinces ont récemment convenu de partager le coût des travaux biologiques (principalement l'analyse de l'ADN). À partir de 2001, les provinces paieront 55 p. 100 des coûts moyens assumés par la GRC à l'échelle nationale pour les analyses biologiques relatives à des infractions désignées. Comme l'Ontario et le Québec ont leurs propres laboratoires, le gouvernement fédéral leur remboursera 20 p. 100 du coût moyen des travaux dans ce domaine. Le gouvernement fédéral sera responsable de la mise sur pied et du financement de la banque nationale de données d'empreintes génétiques et de l'analyse de l'ADN des échantillons prélevés sur certains délinquants condamnés dans les provinces.

7.123 Le gouvernement devrait s'assurer que toutes les parties intéressées s'entendent sur les services nationaux requis, les modes de financement, la structure et la reddition de comptes.

Il n'y a actuellement aucun mécanisme de gestion de ces services en tant que secteur d'activité

7.124 La gestion générale des services nationaux doit être améliorée. Chaque service - les laboratoires, l'identification (empreintes digitales et casiers judiciaires), l'enregistrement des armes à feu, le Collège de police et les renseignements criminels - gère son propre secteur. Les services n'ont pas d'identité commune. Il faut améliorer les mécanismes de décision concernant l'affectation des maigres ressources. Les fonds affectés aux laboratoires seraient-ils mieux utilisés s'ils servaient à réduire l'arriéré dans le traitement des casiers judiciaires ou à augmenter le volume des renseignements criminels traités? Devrait-on ajouter de nouveaux services comme l'analyse judiciaire de matériel informatique? Il n'y a pas de comité consultatif national qui puisse fournir des conseils au sujet des services requis, des niveaux de service, des besoins de fonds et des modes de financement, de l'affectation des maigres ressources et de la nécessité de créer de nouveaux services.

7.125 La question a été examinée à plusieurs reprises au cours de la dernière décennie, notamment :

  • le Rapport du vérificateur général de 1990, chapitre 27;
  • le Rapport du solliciteur général sur les services nationaux de police de 1997;
  • le Projet d'harmonisation de la GRC (concernant les laboratoires judiciaires) de 1998-1999;
  • l'Examen des ressources de la GRC par le Conseil du Trésor en 1999.

Il faut aller de l'avant et mettre en oeuvre les recommandations de ces examens.

7.126 La GRC devrait regrouper ses services nationaux et définir une identité commune en adoptant un mode de planification stratégique et opérationnelle qui soit harmonisé dans tout le secteur d'activité.

Conclusion

7.127 La GRC fournit une gamme de services essentiels aux responsables de l'application de la loi du Canada. Ces services comprennent l'identification dactyloscopique, le traitement des casiers judiciaires, l'analyse judiciaire, les renseignements criminels et l'accès en direct à des banques de données comme celles de l'immatriculation des véhicules et des permis de conduire. L'efficience et l'efficacité de nombreux volets de l'application de la loi reposent sur la rapidité et la qualité de ces services.

7.128 La GRC a pris un certain nombre de mesures pour améliorer les services qu'elle offre. Entre autres, il convient de louer les efforts qu'elle a déployés pour maintenir le fonctionnement du système du Centre d'information de la police canadienne, qui a 30 ans, et lui permettre de traiter un volume d'interrogations nettement plus considérable que celui pour lequel il avait été conçu. La GRC a également introduit la technique de l'analyse de l'ADN, ce qui a eu une incidence notable sur les enquêtes de la police et les poursuites, et elle est en train d'élaborer une banque de données d'empreintes génétiques et une base de données sur la peinture d'automobile. Après leur récente modernisation, les services d'identification dactyloscopique et de traitement des casiers judiciaires exigent moins de personnel de soutien. Les services disposent de bases de données renfermant les empreintes digitales et les casiers judiciaires de tous les criminels condamnés au Canada, ce qui n'est pas le cas des systèmes des autres administrations. Enfin, le comité consultatif du Centre d'information de la police canadienne constitue un excellent exemple de contribution efficace des usagers.

7.129 Le niveau de service de la GRC ne répond pas aux besoins de sa clientèle. Par exemple le Centre d'information de la police canadienne est inaccessible 11 p. 100 du temps. L'analyse de l'ADN prend trop de temps et on n'y a recours que dans les cas les plus graves. Sa capacité de réduire le coût des enquêtes policières n'est donc pas pleinement exploitée. La saisie, dans les banques de données, des casiers judiciaires et des données sur les empreintes digitales accuse un retard pouvant aller jusqu'à deux mois. Par conséquent, les données sur les antécédents criminels et les empreintes digitales auxquelles ont accès la police et d'autres organismes ne sont pas à jour. En outre, les vérifications de casier judiciaire demandées par les employeurs ou par les organismes bénévoles prennent trop de temps.

7.130 Les usagers n'ont souvent pas l'occasion d'apporter leur contribution à la gestion des services. Par exemple le Centre d'information de la police canadienne dispose d'un excellent comité consultatif, mais les laboratoires judiciaires n'en ont pas. Là où de tels comités existent, leurs membres sont principalement issus des corps policiers, même si les tribunaux, les services correctionnels, les commissions de libération conditionnelle et le public comptent parmi les usagers de ces services.

7.131 Certains services ne sont pas administrés de manière efficiente. Dans les laboratoires judiciaires, les cas ne sont pas classés par ordre de priorité. Les cas moins urgents sont parfois traités avant les cas urgents, et l'arriéré et la charge de travail varient considérablement d'un laboratoire à l'autre. Il faut se demander si la GRC a réellement besoin de six laboratoires offrant toute la gamme de services, et pourquoi elle a fait construire de nouveaux laboratoires à Ottawa et à Regina sans analyser en profondeur les possibilités de rationalisation des services de laboratoire et les avantages potentiels qui en auraient découlé.

7.132 Il existe d'énormes possibilités de renforcer le système de justice pénale en améliorant ces services. Par exemple le fait que les enquêteurs puissent couramment disposer des résultats des analyses de l'ADN dès le début des enquêtes contribuerait grandement à réduire le coût de celles-ci et à renforcer la sécurité publique.

7.133 Dans le cadre de notre vérification de 1990, nous avons soulevé des questions sur la gestion de ces services, la nécessité de rationaliser l'exploitation des laboratoires judiciaires, la mesure du rendement, l'importance de l'apport des usagers et la planification prospective. La présente vérification montre que les mêmes préoccupations persistent.

  • On n'a mis sur pied aucun comité consultatif pour les laboratoires.
  • Les manuels de méthodologie ne sont pas à jour.
  • La mesure du rendement reste un élément faible.
  • La GRC a besoin d'une identité forte et d'une gestion intégrée.

7.134 Pour que les services faisant l'objet du présent chapitre répondent aux besoins des responsables de l'application de la loi et contribuent à la protection du public, des changements s'imposent. Parmi ces changements, citons une meilleure gestion, une vision claire de l'orientation actuelle et future des services, des ressources adéquates, la collaboration entre tous les intervenants pour déterminer qui devrait payer et à quel niveau de service on peut s'attendre en retour, ainsi qu'un sens plus aigu de l'urgence des préoccupations actuelles.

Réponse globale de la Gendarmerie royale du Canada : La GRC souscrit, en général, aux recommandations et aux observations faites dans le chapitre et apprécie la coopération qu'elle reçoit du Bureau du vérificateur général.

Des observations faites dans le chapitre, la GRC retient celles-ci : le niveau de service offert par les services nationaux de police ne répond pas à tous les besoins des clients; la haute direction doit faire le nécessaire pour éliminer le retard accumulé dans nombre de services et accroître l'efficience; l'entente conclue en 1966 entre le gouvernement fédéral et les gouvernements des provinces pour ces services doit être réévaluée; et il faudrait songer à mettre sur pied un comité consultatif judiciaire national et à élaborer et à appliquer des normes de rendement.

La GRC, par l'entremise des services nationaux de police, offre une gamme de services nationaux essentiels à tous les responsables de l'application de la loi au Canada. Il faut souligner que le retard accumulé dans nombre de services sont attribuables en partie au sous-financement systématique de ces services, découlant du précaire équilibre qu'il a fallu chercher entre l'affectation de maigres ressources et les priorités et préoccupations en matière de santé et de sécurité. Des ressources supplémentaires devront leur être affectées en conséquence.

Voici, à titre informatif, les commentaires de chacun des secteurs des services nationaux de police dont il est question dans le chapitre.

Service canadien des renseignements criminels

Le Service canadien des renseignements criminels se réjouit de l'intérêt porté dans le chapitre au Système automatisé de renseignements criminels (SARC II) auquel le Service continue de travailler dans le but d'en faire le système national de renseignements criminels dans la lutte contre le crime organisé.

Le chapitre relève que le budget du Service est resté le même, soit près d'un million de dollars par année, malgré la mondialisation du crime organisé et les progrès constants dans la technologie. Nous faisons la même constatation et estimons que l'ajout de ressources pour financer la mise en commun des bons renseignements entre partenaires canadiens chargés de l'application de la loi contribuera beaucoup à intensifier la lutte contre le crime organisé.

Direction du service des laboratoires judiciaires

La Direction du service des laboratoires judiciaires admet les conclusions de l'examen du vérificateur général sur les laboratoires judiciaires. Les cadres supérieurs de la Direction se sont réunis pour trouver des façons d'améliorer la prestation des services aux clients. À la fin de leurs discussions, ils ont réparti les problèmes à régler entre un plan de travail à court terme et des projets à long terme. Le plan de travail à court terme comporte les mesures suivantes :

  • Les gestionnaires des laboratoires imposeront et surveilleront l'application du système de priorités et le respect des échéances. Le tri des demandes se poursuivra en fonction de la priorité et il y aura des échanges constants avec les utilisateurs. Les demandes en vue de l'obtention d'un mandat de prélèvement d'ADN nécessitant un rapport de laboratoire seront traitées en priorité.
  • Un contrôleur national de la charge de travail a été désigné.
  • Après avoir laissé aux autorités qui n'ont pas d'autres fournisseurs le temps de faire d'autres arrangements, les laboratoires de la GRC n'accepteront plus les demandes d'analyse de toxicologie dans les affaires sans lien avec le Code criminel. Ceci permettra de redéployer les ressources aux analyses de l'ADN et aux autres secteurs prioritaires.
  • Un comité consultatif sera mis sur pied.

Les projets à long terme portent surtout sur la prestation de services dans l'ensemble de la Direction et entraîneront vraisemblablement le regroupement de certains services et la création de centres de spécialisation, ainsi que des améliorations aux systèmes d'information de gestion et de suivi du rendement. On constitue actuellement une équipe pour procéder aux modifications de façon progressive et dans un délai maximal de trois ans. Le gestionnaire du projet devra produire des rapports d'étape trimestriels destinés à la haute direction.

Collège canadien de police

Un nouveau « modèle d'affaires » vient d'être élaboré pour le Collège canadien de police et a fait l'objet de discussions. Déjà, des mesures concrètes ont été prises. Le Collège sera un établissement fondé sur les connaissances et voué à l'avancement de la profession policière. Comme le souligne le Bureau du vérificateur général, le contenu du nouveau modèle d'affaires est un pas dans la bonne direction.

Le Collège canadien de police a mis du temps à changer au début des années 1990, en raison des nombreuses exigences de nature financière qu'il a fallu satisfaire dans des délais très serrés (par exemple examen des programmes et recouvrement des coûts). Vers le milieu des années 1990, les gestionnaires du Collège se sont rendu compte qu'il leur fallait se donner une orientation stratégique pour gérer le changement auquel n'échapperait pas le Collège.

Les gestionnaires du Collège reconnaissent les lacunes énoncées dans le chapitre. Il faudra prendre de délicates décisions en matière de ressources humaines afin que le Collège puisse se donner une assise solide pour relever les nouveaux défis.

Services d'information et d'identification

Les Services prennent note des commentaires contenus dans le chapitre au sujet de la vulnérabilité de l'actuel système du Centre d'information de la police canadienne (CIPC). Ils sont conscients de cette faiblesse depuis un certain temps et ont consacré beaucoup d'efforts à bien la cerner et à faire approuver le projet de renouvellement du CIPC dans une époque de compressions budgétaires. Ce renouvellement est actuellement en bonne voie de réalisation et l'un des premiers sous-projets qui sera lancé stabilisera l'actuel système et en améliorera l'accès.

S'il est vrai que la création de nouveaux dossiers de casier judiciaire et la mise à jour des dossiers existants connaissent du retard, elles sont la haute priorité des Services et sont contrôlées à l'aide de courants distincts de gestion des dossiers. Il y a aussi du retard dans la saisie des empreintes digitales et la recherche d'empreintes digitales dans les dossiers existants. Là encore, des courants distincts de gestion des dossiers sont utilisés pour suivre et contrôler l'acheminement du travail. Pour régler ces deux problèmes, une analyse de rentabilisation a été produite et présentée aux autorités afin d'illustrer les niveaux de ressources nécessaires pour absorber les charges de travail actuelle et prévue. Un examen des processus est en cours et devrait donner lieu à la rationalisation des processus de travail, à une stratégie pour éliminer l'arriéré, à l'établissement de normes et de cibles en matière de délai d'exécution et à l'amélioration du service à la clientèle.

La GRC reconnaît que ce chapitre met en lumière plusieurs lacunes importantes dans la gestion, le contrôle et le suivi des services nationaux de police et qu'il peut servir à ébaucher un plan d'action. Pour atteindre l'objectif d'un ultime responsable des services nationaux de police, la haute direction a récemment décidé de créer le poste de sous-commissaire aux services nationaux de police - Infrastructure technique. Cette décision améliorera grandement la capacité de l'organisme à rehausser l'efficience et l'efficacité dans la prestation des services.

La GRC donnera suite à la constitution d'un comité consultatif pour les services nationaux de police et elle met actuellement sur pied un comité pour appliquer sans tarder les changements recommandés dans le chapitre. Ce comité fera un compte rendu trimestriel de ses progrès à la haute direction. La haute direction de la Gendarmerie a fermement l'intention de suivre les recommandations formulées dans le chapitre.

À propos de la vérification

Objectifs

Les objectifs de cette vérification étaient de déterminer :

  • si la GRC a amélioré les services essentiels qu'elle offre aux responsables de l'application de la loi et si elle a progressé dans la résolution des problèmes soulevés dans le cadre des études et des vérifications antérieures;
  • jusqu'à quel point la GRC a la capacité, les structures et les procédures nécessaires pour répondre avec efficacité et efficience aux besoins de sa clientèle au cours de la prochaine décennie.

Étendue

Même si les services nationaux offerts aux responsables de l'application de la loi ne représentent qu'environ 6 p. 100 des dépenses de la GRC, ils jouent un rôle essentiel dans le système de justice pénale. Notre vérification était axée sur les laboratoires judiciaires, le système des casiers judiciaires, le Centre d'information de la police canadienne et ses liens avec le Registre canadien des armes à feu, le système d'identification dactyloscopique, le Collège canadien de police et le Service canadien des renseignements criminels. Nous avons déjà abordé ces questions dans le chapitre 27 de notre rapport de 1990.

Critères

Nous nous attendions à ce que :

  • les niveaux de service soient adéquats;
  • les mécanismes de contribution des usagers soient appropriés;
  • les services soient offerts de manière efficiente et économique;
  • l'exécution du mandat de la GRC soit facilitée par une structure de gestion;
  • le financement et les ressources humaines soient suffisants pour répondre aux besoins des usagers.

Équipe de vérification

Vérificatrice générale adjointe : Maria Barrados
Directeur principal : David Brittain
Directeur : Don J. Smith

Sophie Chen
Poncio Chikati
William Johnson
Pierre Labelle
Gerald Rosinski
Dan Thompson

Pour obtenir de l'information, veuillez communiquer avec M. David Brittain.