Printemps 2009 — Rapport de la vérificatrice générale du Canada

Les examens spéciaux des sociétés d’État

7.1 Le présent chapitre renferme les points saillants des rapports d’examen spécial présentés au Conseil d’administration des sociétés d’État entre le 1^er mars et le 31 décembre 2008. Ces derniers ont été par la suite rendus publics. Nous avons commencé à publier les points saillants des examens spéciaux en 2008 et nous continuerons de le faire annuellement dans notre rapport.

Importance des sociétés d’État

7.2 Les sociétés d’État sont des entités juridiques distinctes dont le nom, le mandat, les pouvoirs et les objectifs sont énoncés soit dans la loi constitutive de la société mère, soit dans les actes constitutifs en vertu de la Loi canadienne sur les sociétés par actions. Il existe deux types de sociétés d’État : les sociétés d’État mères, qui appartiennent directement et entièrement au gouvernement du Canada, et les filiales, qui appartiennent entièrement à des sociétés d’État.

7.3 Les sociétés d’État jouissent d’une plus grande autonomie que la plupart des autres entités du gouvernement, en partie parce qu’elles ont des objectifs commerciaux en plus d’avoir des objectifs d’intérêt public. Elles représentent une bonne part de l’activité gouvernementale et œuvrent dans de nombreux secteurs de l’économie canadienne, y compris les transports, l’énergie, l’agriculture et les pêches, les services financiers, la culture et les services publics.

7.4 Au 31 décembre 2008, 46 sociétés d’État mères et 3 filiales étaient tenues de faire rapport à titre de sociétés d’État mères. Ces sociétés d’État employaient plus de 92 000 personnes. Quatre-vingt-quatre p. 100 du nombre total d’employés travaillaient pour quatre sociétés d’État, soit la Société canadienne des postes, la Société Radio-Canada, Énergie atomique du Canada limitée et VIA Rail Canada Inc. La vaste majorité des sociétés d’État comptait moins de 3 000 employés.

7.5 Les sociétés d’État gèrent des actifs de plus de 185 milliards de dollars. Elles financent leurs activités de différentes façons. Certaines sociétés doivent, en vertu de leur loi habilitante, être financièrement autonomes et ne peuvent donc recevoir de crédits parlementaires. D’autres sont financées surtout par des crédits parlementaires ou reçoivent un financement, mais elles génèrent également des revenus. Au cours de l’exercice 2007-2008, 25 des sociétés ont touché un peu plus de 5 milliards de dollars en crédits. Six d’entre elles ont reçu 81 p. 100 des crédits, soit la Société canadienne d’hypothèques et de logement, la Société Radio-Canada, l’Administration canadienne de la sûreté du transport aérien, VIA Rail Canada Inc., le Conseil des Arts du Canada et Énergie atomique du Canada limitée.

7.6 De nouvelles sociétés d’État sont créées périodiquement. En 2008, trois nouvelles sociétés d’État se sont ajoutées : le Musée canadien des droits de la personne, l’Office de financement de l’assurance-emploi du Canada et Partenariats public-privé Canada Inc. (PPP Canada Inc.). PPP Canada Inc. est une filiale de la Corporation de développement des investissements du Canada, mais elle fera rapport en tant que société d’État mère.

7.7 Chaque société d’État a un conseil d’administration qui surveille la gestion de la société et tient la direction responsable du rendement de l’organisme. Dans le cas des sociétés d’État mères, le conseil d’administration rend compte au Parlement des activités de la société par l’entremise du ministre de tutelle.

Rôle du Bureau du vérificateur général du Canada dans les vérifications des sociétés d’État

7.8 En vertu de la partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP), la vérificatrice générale du Canada est chargée d’effectuer, seule ou en collaboration avec un cabinet de vérification du secteur privé, des examens spéciaux périodiques des sociétés d’État, à moins qu’elle ne refuse ce mandat. Aux termes de la LGFP, la vérificatrice générale est également tenue de mener des vérifications indépendantes des états financiers annuels de chaque société d’État.

7.9 Presque toutes les sociétés d’État doivent se soumettre à un examen spécial, y compris la société d’État mère ainsi que toutes ses filiales en propriété exclusive. Les filiales tenues de faire rapport en tant que sociétés d’État mères doivent aussi faire l’objet d’un examen spécial. Il existe toutefois deux exceptions à cette règle, soit la Banque du Canada et l’Office d’investissement du régime de pensions du Canada. Ces dernières possèdent leurs propres structures de gouvernance et ne sont pas visées par l’exigence de la LGFP prévoyant qu’elles fassent l’objet d’un examen spécial mené par la vérificatrice générale du Canada. Cependant, l’Office d’investissement du régime de pensions du Canada doit, en vertu de la loi qui le régit, se soumettre à un examen spécial au moins une fois tous les six ans. Le vérificateur est alors choisi par son conseil d’administration.

7.10 Un examen spécial est un mécanisme redditionnel important pour les sociétés d’État. Il a comme objectif de fournir une opinion indépendante, à savoir s’il existe une assurance raisonnable que la société a en place des systèmes et des pratiques lui permettant :

• de protéger et de contrôler ses actifs;
• de gérer ses ressources financières, humaines et matérielles de façon économique et efficiente;
• d’assurer le déroulement efficace de ses opérations.

7.11 Toute faiblesse majeure dans les principaux systèmes et pratiques d’une société est considérée comme une lacune importante si elle risque d’empêcher la société d’atteindre ces objectifs. Lorsque nous planifions un examen spécial, nous effectuons une analyse des risques afin de déterminer les systèmes et les pratiques que nous estimons essentiels pour procurer cette assurance à la société. Nous établissons aussi des critères que nous utilisons pour examiner les systèmes et les pratiques de la société. Ces critères sont fondés sur notre expérience de la vérification de gestion et notre connaissance de la question examinée. Nous les choisissons de concert avec la société.

7.12 L’opinion que nous formulons dans le rapport d’examen spécial peut nous permettre de présenter l’une des trois conclusions suivantes. Nous pouvons conclure qu’il existe une assurance raisonnable que les systèmes et les pratiques mis en place par la société pour atteindre les objectifs énoncés ne comportent aucune lacune importante ou bien qu’ils comportent une ou plusieurs lacunes importantes. Dans de rares cas, nous pouvons aussi conclure que les systèmes et les pratiques mis en place par la société ne fournissent pas une assurance raisonnable que les objectifs énoncés sont atteints.

Changements récents apportés aux exigences en matière de rapports pour les examens spéciaux

7.13 Les sociétés d’État étaient jusqu’à tout récemment obligées de se soumettre à un examen spécial au moins une fois tous les cinq ans. Nous préconisons cependant, depuis les dernières années, une augmentation du nombre d’années entre la tenue des examens spéciaux. Au début de 2009, la Loi d’exécution du budget a modifié le cycle des rapports d’examen spécial à au moins une fois tous les dix ans dans la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP). Il s’agit d’une modification que nous appuyons entièrement. Les examens spéciaux peuvent toutefois être menés plus fréquemment si le gouverneur en conseil (le Cabinet agissant à titre juridique), le ministre de tutelle, le conseil d’administration de la société ou encore la vérificatrice générale du Canada en fait la demande.

7.14 Conformément aux dispositions actuelles de la Loi sur la gestion des finances publiques, les rapports d’examen spécial sont présentés au conseil d’administration des sociétés d’État. De plus, la vérificatrice générale du Canada peut, après avoir consulté le conseil d’administration, porter à l’attention du ministre de tutelle l’information contenue dans ce rapport. Elle peut également communiquer cette information au Parlement en l’incluant dans le rapport annuel de la société. Une seconde modification apportée à la loi précise que le conseil d’administration doit maintenant remettre les rapports d’examen spécial au ministre de tutelle et au président du Conseil du Trésor dans les 30 jours suivant leur réception.

7.15 En mars 2004, le gouvernement a annoncé son intention de rendre obligatoire la publication de tous les rapports d’examen spécial. Même si ce n’était pas obligatoire entre mars 2004 et le début de 2009, les sociétés d’État ont choisi de rendre leurs rapports d’examen spécial publics en les affichant sur leur site Web. Une troisième modification apportée à la loi exige que le conseil d’administration publie les rapports dans les 60 jours suivant leur réception.

Résultats des examens spéciaux de 2008

7.16 Des rapports d’examen spécial pour les huit sociétés d’État suivantes ont été produits entre le 1^er mars et le 31 décembre 2008 et ont par la suite été rendus publics :

• Administration de pilotage des Grands Lacs
• Administration de pilotage du Pacifique
• Centre de recherches pour le développement international
• Conseil des Arts du Canada
• Construction de Défense (1951) Limitée
• Parc Downsview Park Inc.
• Société des ponts fédéraux Limitée
• VIA Rail Canada Inc.

7.17 De ces huit rapports, cinq ne signalaient aucune lacune importante. Trois faisaient état d’une ou de plusieurs lacunes importantes :

• Le rapport sur la Société des ponts fédéraux Limitée signalait des lacunes importantes quant à l’obtention des fonds et à la surveillance exercée par le conseil.
• Le rapport sur l’Administration de pilotage des Grands Lacs faisait mention d’une lacune importante liée aux activités de la Société.
• Le rapport sur VIA Rail Canada Inc. faisant état d’une lacune importante au regard de sa capacité à relever ses défis stratégiques.

Le Bureau du vérificateur général du Canada a décidé de porter à l’attention du ministre de tutelle les résultats obtenus pour ces trois sociétés.

7.18 En plus de signaler des lacunes importantes, nos rapports d’examen spécial mettent en relief les systèmes et les pratiques qui contribuent au succès de la société, informent le conseil d’administration et lui présentent des recommandations à l’égard des possibilités d’amélioration. Les recommandations que nous avons formulées aux huit sociétés d’État visaient surtout la gouvernance, la planification stratégique, la gestion des risques et la mesure du rendement. Étant donné le petit nombre de rapports d’examen spécial produits au cours de cette période, il s’avère difficile de dégager des tendances globales.

7.19 Les points saillants des rapports d’examen spécial figurent dans les pages suivantes. La version complète des rapports d’examen spécial se trouve sur le site Web des sociétés d’États.

Points saillants des rapports d’examen spécial de 2008

Administration de pilotage des Grands Lacs

Objet

L’Administration de pilotage des Grands Lacs (l’Administration) est une société d’État fédérale créée en 1972 en vertu de la Loi sur le pilotage. Elle rend compte au Parlement par l’entremise du ministre des Transports, de l’Infrastructure et des Collectivités. En vertu de la Loi, l’Administration a le mandat de mettre sur pied et de faire fonctionner un service de pilotage efficace dans la région des Grands Lacs pour assurer la sécurité de la navigation. Pour ce faire, elle doit employer des pilotes brevetés qui prennent en charge les navires lorsque les capitaines et officiers en font la demande ou lorsque les navires se trouvent dans les zones où le pilotage est obligatoire. La Loi donne aussi à l’Administration le pouvoir d’établir les zones dans lesquelles le pilotage est obligatoire, de déterminer les navires ou les classes de navires assujettis au pilotage obligatoire, de fixer les tarifs qui doivent lui être versés et d’établir les conditions d’octroi des brevets et des certificats de pilotage. L’Administration est chargée à la fois de la réglementation et de la prestation de services.

Le Règlement de pilotage des Grands Lacs, adopté lors de la création de l’Administration en 1972, assujettit au pilotage obligatoire tout navire qui navigue dans les Grands Lacs dont le tonnage est supérieur à 300 tonneaux de jauge brute. Cependant, l’Administration accorde une exemption de pilotage obligatoire aux navires canadiens qui naviguent uniquement dans les Grands Lacs ou les eaux intérieures du Canada; elle se fonde alors sur les déclarations annuelles des compagnies maritimes qui certifient que leurs officiers satisfont aux conditions énoncées dans le Règlement.

Nous avons examiné la désignation des zones de pilotage obligatoire et des navires assujettis au pilotage obligatoire, l’établissement des tarifs de pilotage qui doivent permettre d’assurer l’autonomie financière de l’Administration, la gestion des ressources humaines ainsi que la planification stratégique et la gouvernance.

Pertinence

Le pilotage contribue à la sécurité publique en réduisant au minimum les accidents et les dommages à l’environnement. Plus de 60 p. 100 des bateaux circulant dans les Grands Lacs sont des bateaux canadiens qui sont exemptés de pilotage obligatoire. Il est donc important que l’Administration de pilotage des Grands Lacs ait l’assurance que les capitaines et les officiers de pont de la marine canadienne ont les compétences nécessaires pour pouvoir naviguer de façon sécuritaire sans l’aide des pilotes de l’Administration.

Selon la Loi sur le pilotage, les tarifs imposés par l’Administration pour les services de pilotage doivent être équitables et raisonnables, et doivent permettre d’assurer l’autonomie financière de l’Administration. Une lacune importante de n’importe lequel des systèmes et pratiques que nous avons examinés pourrait mettre en péril la capacité de l’Administration de réaliser son mandat.

Constatations

Nous avons relevé une lacune importante liée au régime actuel d’exemptions de pilotage obligatoire visant les navires canadiens.

• Le régime d’exemptions a été établi en 1972 et devait, à l’origine, être une mesure temporaire. Cependant, 35 ans plus tard, malgré de nombreuses études et recommandations visant à resserrer les conditions d’exemption, le régime est toujours en vigueur. Le dernier rapport ayant évalué les risques pour la sécurité de la navigation, qui a été réalisé en 2002 et approuvé par le Conseil d’administration, a recommandé que le régime actuel d’exemptions soit remplacé par un processus de certification de pilotage. À notre avis, l’Administration n’a pas mis en place de mécanisme efficace lui procurant l’assurance raisonnable que les capitaines et les officiers de pont canadiens possèdent les compétences et les qualifications nécessaires pour assurer la navigation sécuritaire de leurs navires dans les zones de pilotage obligatoire.

Nous n’avons pas trouvé de lacunes importantes dans les pratiques et les systèmes examinés dans d’autres secteurs. Comme nous le précisons ci-dessous, nous avons relevé de bonnes pratiques ainsi que des possibilités d’amélioration.

• L’Administration dispose de systèmes et de pratiques lui permettant d’avoir l’assurance raisonnable qu’elle offre un service de pilotage efficace qui répond aux besoins des usagers. L’Administration rencontre régulièrement divers intervenants de l’industrie du transport maritime pour discuter des problèmes qui les touchent. Par exemple, l’Administration a réussi à réduire, au fil du temps, le nombre et la durée des retards relativement aux services de pilotage.
• L’Administration établit les tarifs en fonction du volume de trafic prévu, mais elle ne s’accorde pas une marge de manœuvre suffisante pour tenir compte de l’imprécision de ses prévisions. Toute diminution importante du volume de trafic pourrait avoir une incidence importante sur ses revenus et son autonomie financière. Par exemple, entre 2002 et 2007, le nombre prévu d’affectations de pilotage a varié de 6 p. 100 en-deçà du nombre réel d’affectations à 16 p. 100 au-dessus de ce nombre. Cette diminution est le principal facteur à l’origine des pertes de plus de 6,5 millions de dollars subies par l’Administration durant cette période. L’autre facteur important qui a contribué à ces pertes a été la baisse de revenus dans les circonscriptions internationales occasionnée par la montée du dollar canadien.

Administration de pilotage du Pacifique

Objet

L’Administration de pilotage du Pacifique (l’Administration) est une société d’État fondée en février 1972 en vertu de la Loi sur le pilotage. Elle offre des services de pilotage — pilotes brevetés et bateaux-pilotes — pour aider les capitaines et les officiers à naviguer dans les ports, les havres ou les eaux de la province de la Colombie-Britannique et les eaux canadiennes limitrophes. L’Administration est habilitée à désigner les zones de pilotage obligatoire, les navires assujettis au pilotage obligatoire et les circonstances dans lesquelles il peut y avoir exemption. Elle fixe également les conditions d’octroi des brevets et des certificats de pilotage. Le montant des droits versés à l’Administration pour ses services de pilotage doivent être établis de façon à lui permettre de financer ses activités et d’être financièrement autonome.

Nous avons examiné les méthodes de désignation des zones de pilotage obligatoire et des navires assujettis au pilotage obligatoire, l’établissement de tarifs de pilotage lui permettant d’assurer son autonomie financière, la gestion des ressources humaines, ainsi que la planification stratégique et la gouvernance.

Pertinence

Les services de pilotage contribuent à la sécurité publique en réduisant au minimum les accidents et les dommages à l’environnement. Il importe donc que l’Administration de pilotage du Pacifique s’assure que les navires entrant dans les zones de pilotage obligatoire du Pacifique, les quittant ou les traversant le fassent de la manière la plus sécuritaire possible.

Aux termes de la Loi sur le pilotage, l’Administration possède le monopole des services de pilotage dans la région du Pacifique. Il incombe à l’Administration d’offrir les services de pilotage de façon économique et efficiente. Il est essentiel que les tarifs fixés par l’Administration pour ses services de pilotage soient équitables et raisonnables et qu’ils lui procurent les revenus nécessaires pour financer ses activités.

Constatations

À notre avis, les systèmes et pratiques que nous avons examinés ne comportaient aucune lacune importante. Nous avons relevé des pratiques exemplaires, mentionnées ci-dessous, et certains éléments que l’Administration aurait avantage à améliorer.

• L’Administration dispose de pratiques permettant de fixer des tarifs équitables et raisonnables tout en garantissant son autonomie financière. Elle consulte régulièrement les intervenants pour recueillir de l’information sur les coûts de la prestation de ses services. Au cours des sept dernières années, aucune des augmentations tarifaires proposées n’a été contestée par les parties prenantes.
• Les systèmes et pratiques utilisés par l’Administration pour la construction, l’acquisition et la planification du remplacement des bateaux-pilotes respectent les règles instaurées par Transports Canada et font en sorte que les navires construits répondent aux besoins opérationnels de l’Administration.
• En 1999, l’Office des transports du Canada a recommandé que les administrations de pilotage élaborent et mettent en œuvre un système juste et équitable en vue d’évaluer les compétences des pilotes et la qualité des services. L’Administration de pilotage du Pacifique a rédigé des lignes directrices qui décrivent la formation et l’expérience attendues des apprentis et des pilotes soumis à des restrictions, ainsi que les tests qu’ils doivent réussir. Ces lignes directrices devraient être mises en œuvre au cours des trois prochaines années. Des progrès ont été réalisés à cet égard, mais nous avons constaté que l’Administration ne procède toujours pas à une évaluation annuelle officielle du rendement des pilotes, et ce, même si nous lui avions recommandé de le faire dans notre rapport d’examen spécial de 2003.
• L’Administration possède une grande variété d’indicateurs de rendement clés qui sont présentés tous les trois mois au Conseil d’administration et communiqués à la chambre de commerce maritime de la Colombie-Britannique, qui diffuse ensuite cette information à l’industrie. Cependant, comme nous l’avions signalé dans notre rapport d’examen spécial de 2003, l’Administration ne présente pas, dans son rapport annuel, de l’information sur les résultats attendus et obtenus en regard d’une série d’indicateurs établis. Or cela lui permettrait de communiquer au gouvernement et au Parlement une meilleure information sur son rendement.

Réaction de l’Administration. L’Administration de pilotage du Pacifique accepte nos recommandations. Ses réponses figurent à la suite de chacune de nos recommandations dans le rapport.

Centre de recherches pour le développement international

Objet

Créé en 1970, le Centre de recherches pour le développement international (CRDI) est l’une des premières organisations dans le monde à financer, dans les pays en développement, des activités de recherche jugées les plus susceptibles de favoriser leur prospérité, leur sécurité et l’équité. Le Centre consacre ses ressources à des problèmes précis de développement et jette des ponts entre des disciplines qui peuvent contribuer à l’émergence de solutions. Le CRDI fonde son approche sur des principes précis : entretenir des liens étroits avec les collectivités bénéficiaires et garder toute la latitude voulue pour répondre aux besoins qui sont exprimés.

Le 31 mars 2007, le CRDI finançait 524 projets de recherche en cours et apportait son concours à 714 institutions. Il employait 462 personnes. De ce nombre, 169, y compris 111 employés embauchés localement, travaillaient dans ses 6 bureaux régionaux au Caire, à Dakar, à Montevideo, à Nairobi, à New Delhi et à Singapour. Le reste de l’effectif travaillait à l’administration centrale à Ottawa.

Notre examen spécial du CRDI a porté sur les systèmes et pratiques que nous avons jugés essentiels afin de lui permettre d’avoir l’assurance raisonnable que ses éléments d’actif sont protégés et contrôlés, que la gestion de ses ressources est économique et efficiente, et que le déroulement de ses activités est efficace. Nous avons examiné sa planification stratégique, la gestion des risques, la gestion du rendement, la gestion des projets de recherche et des partenariats, la gestion des ressources humaines, la mise en commun des résultats de recherche et des connaissances, les technologies de l’information et la gouvernance.

Pertinence

Les pays en développement ont des besoins immenses en recherche. Tandis que de nombreuses organisations participent à l’aide au développement, le CRDI est l’une des rares qui appuient expressément la recherche à l’échelle locale. En raison de l’évolution rapide du contexte mondial et de ses ressources limitées, les choix faits par le CRDI sont de première importance : il doit constamment se demander pourquoi, où et comment intervenir pour obtenir des retombées maximales.

Constatations

Nous n’avons pas relevé de lacune importante dans les systèmes et pratiques examinés. De fait, les systèmes et pratiques du CRDI dans plusieurs domaines ont contribué à son succès :

• Le CRDI possède des systèmes et des pratiques efficaces pour gérer le financement de ses projets de recherche, sa fonction première. Il applique un processus adéquat pour sélectionner et approuver les projets de recherche qu’il finance, et il surveille le déroulement des projets pour obtenir l’assurance qu’ils sont menés à terme conformément à des normes de qualité acceptables. Les aspects financiers des projets sont contrôlés comme il se doit. Depuis notre dernier examen, en 2003, le CRDI a aussi réduit les retards dans les rapports de fin de projet. Dans plusieurs cas, il s’emploie activement à établir des contacts entre les bénéficiaires, des partenaires et des bailleurs de fonds intéressés pour assurer la viabilité des projets une fois que son rôle a pris fin.
• Par sa gestion des ressources humaines, le Centre prouve qu’il valorise son capital humain, qui est son principal atout. Sa réputation à titre d’organisme d’apprentissage continue d’attirer et de retenir des employés hautement qualifiés, qui ont élaboré des processus efficaces pour mettre en commun les connaissances et recueillir et diffuser les résultats des recherches.

Nous avons relevé certains secteurs qui nécessitent plus d’attention ou qui sont susceptibles d’être améliorés :

• Dix des vingt et un postes de gouverneurs au sein du Conseil sont traditionnellement réservés à des étrangers, de manière à garantir que la majorité des gouverneurs soient des citoyens canadiens, comme le prévoit la Loi sur le Centre de recherches pour le développement international. Nous avons constaté que le gouvernement a tardé à combler les postes vacants au sein du Conseil; les gouverneurs canadiens ne sont donc plus majoritaires depuis mars 2007, ce qui veut dire que la composition du Conseil ne respecte pas la Loi sur le CRDI. Nous avons aussi constaté que les mandats des gouverneurs ne sont pas bien échelonnés — plus de 44 p. 100 des mandats des gouverneurs viennent à échéance en 2011. Le gouvernement devrait s’occuper de ces questions.
• Nous avons constaté que le CRDI pourrait améliorer ses rapports externes, en indiquant avec plus de clarté, dans son rapport annuel, les activités qui ont contribué à l’atteinte de ses objectifs à court et à long terme et en communiquant de l’information pluriannuelle sur son rendement. Il doit aussi achever l’élaboration de son cadre de gestion intégrée des risques et des éléments qui le composent.

Réaction du CRDI : Le CRDI est d’accord avec toutes les recommandations. Ses réponses suivent nos recommandations tout au long du présent rapport.

Conseil des Arts du Canada

Objet

Le Conseil des Arts du Canada est une société d’État, créée en 1957, qui a comme mandat de favoriser et de promouvoir l’étude et la diffusion des arts, ainsi que la production d’œuvres d’art. Le Conseil offre une vaste gamme de subventions et de services aux artistes et aux organismes artistiques professionnels canadiens œuvrant dans les domaines de la musique, du théâtre, des lettres et de l’édition, des arts visuels, de la danse, des arts médiatiques, de l’interdisciplinarité et de la performance.

En 2006-2007, le Conseil a traité environ 16,000 demandes de subvention et a octroyé des subventions d’une valeur totale de 152 millions de dollars à quelque 6 600 artistes et organismes artistiques. Le Conseil dispose d’un effectif d’environ 200 employés.

Nous avons examiné les systèmes et les pratiques utilisés pour la gestion des subventions, la gouvernance, la planification stratégique, la mesure et la communication des résultats ainsi que la gestion des ressources humaines. Notre objectif était de déterminer si ces systèmes et ces pratiques fournissent au Conseil des Arts du Canada l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion de ses ressources est économique et efficiente, et que ses activités sont menées efficacement.

Pertinence

La création, la production et la diffusion d’œuvres d’art contribuent au développement d’une société créative, innovatrice et ouverte sur le monde. En accordant un soutien financier aux artistes et aux organismes artistiques canadiens, le Conseil des Arts du Canada contribue à ce développement et permet de rapprocher les citoyens de diverses origines et conditions. Il vise l’excellence artistique. Ses systèmes et ses pratiques de gestion doivent donc faire en sorte qu’il octroie son soutien financier aux artistes et aux organismes artistiques les plus méritants, et ce, de façon juste, uniforme et objective.

Constatations

Les systèmes et les pratiques que nous avons examinés ne présentaient aucune lacune importante. En fait, les systèmes et pratiques du Conseil des Arts ont contribué à son succès dans plusieurs domaines.

• En matière de gestion de subventions, le Conseil des Arts a mis en place un cadre de politiques et de procédures qui, dans l’ensemble, permet un traitement des demandes de subvention juste, uniforme et objectif. Il a généralement bien appliqué ces politiques et ces procédures.
• Dans le domaine de la gouvernance, les responsabilités des membres du conseil d’administration sont clairement définies et le Conseil des Arts a mis en place un cadre et des pratiques pour assurer son indépendance ainsi que pour gérer les situations de conflits d’intérêts.
• En matière de planification, le Conseil des Arts s’est doté de nouvelles orientations stratégiques et de plans d’action pour les mettre en œuvre.

Toutefois, nous avons relevé certains aspects qui pourraient être améliorés.

• Le Conseil des Arts a octroyé 1,2 millions de dollars à un nombre limité de projets qu’il jugeait de caractère exceptionnel. Cependant, il n’a pas soumis ces projets à l’évaluation d’un comité de pairs. Nous n’avons trouvé aucune politique qui appuie cette pratique. De plus, le Conseil n’a pas précisé dans ses documents publics les subventions accordées par ce processus. Cela risque de nuire à la réputation d’objectivité du Conseil des Arts du Canada.
• Le Conseil des Arts offre actuellement plus de 140 programmes d’aide financière aux artistes et aux organismes artistiques et ce nombre est susceptible d’augmenter au fur et à mesure que la pratique artistique se diversifie. Il y aurait lieu d’examiner la gamme de ces programmes afin de déterminer si elle soutient adéquatement les nouvelles orientations stratégiques du Conseil. Un tel examen pourrait permettre au Conseil d’améliorer son efficience.

Réaction du Conseil des Arts.  Le Conseil des Arts du Canada est d’accord avec les recommandations. Ses réponses suivent les recommandations tout au long du rapport.

Construction de Défense (1951) Limitée

Objet

Construction de Défense (1951) Limitée, mieux connue sous le nom de Construction de Défense Canada (CDC, ou la Société), est une société d’État qui fournit au ministère de la Défense nationale — son seul client — des services de passation de marchés et de gestion de contrats. Elle fournit aussi d’autres services relatifs aux installations qui font partie de projets de construction pour la défense. La Société fait rapport au Parlement par l’entremise du ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux.

Les revenus de la Société ont atteint presque 56 millions de dollars pour l’exercice 2007-2008, soit une hausse de 130 p. 100 depuis notre dernier examen spécial, qui a eu lieu en 2003. Au cours de la même période, son effectif a plus que doublé. Il compte maintenant plus de 600 employés.

Nous avons examiné les systèmes et les pratiques de CDC dans les secteurs de la gouvernance, de la gestion des risques, de la planification stratégique, de la mesure du rendement et de la production de rapports sur le rendement, de la prestation des services, de la gestion des ressources humaines, de la gestion des technologies de l’information et de la gestion de l’environnement. Notre objectif était de déterminer si ces systèmes et ces pratiques fournissent à la Société l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion de ses ressources est économique et efficiente, et que ses activités sont menées efficacement.

Compte tenu de la vérification portant sur la gestion des contrats liés au Programme de sécurité industrielle que nous avons effectuée récemment (Chapitre 1, Rapport de la vérificatrice générale du Canada d’octobre 2007, « La protection des renseignements et des biens du gouvernement lors de l’octroi des contrats »), nous avons accordé une attention particulière à la gestion des risques de sécurité en matière de prestation des services. Cette vérification a permis de constater que des milliers de contrats de construction de défense avaient été attribués sans vérification préalable des cotes de sécurité des entrepreneurs. Le Comité permanent des comptes publics de la Chambre des communes s’est réuni pour discuter de cette question au moment où nous terminions le présent examen spécial.

Pertinence

La mission de Construction de Défense (1951) Canada consiste à exécuter des projets et à fournir des services en matière d’infrastructure et d’environnement qui sont nécessaires pour assurer la défense du Canada. La Société sert d’intermédiaire entre la Défense nationale, d’une part, et les entrepreneurs et les fournisseurs retenus pour exécuter les travaux des projets, d’autre part.

Constatations

Les systèmes et les pratiques que nous avons examinés ne présentaient aucune lacune importante. Nous avons relevé des systèmes et des pratiques judicieux dans certains des secteurs qui ont fait l’objet de notre examen. Par exemple :

• Des processus et des procédures efficaces ont été implantés pour surveiller le rendement par rapport aux échéanciers et aux budgets. Des normes de qualité sont appliquées dans la prestation des services à la Défense nationale. Ces éléments sont essentiels au succès de la Société.
• CDC a pris des mesures pour réduire au minimum les accidents de travail et pour procurer un milieu de travail sécuritaire. La Société s’est aussi dotée d’un cadre bien défini de gestion environnementale. Elle veille à ce que les répercussions environnementales des projets de construction soient prises en compte et à ce que des mesures d’atténuation soient appliquées si nécessaire.

Toutefois, nous avons remarqué que certains secteurs pourraient être améliorés :

• Dans le chapitre 1 de notre rapport d’octobre 2007 à la Chambre des communes, nous avions signalé de graves lacunes au chapitre des procédures établies par CDC et la Défense nationale pour l’attribution des cotes de sécurité aux entrepreneurs. Des contrats de construction de défense avaient été octroyés à des entrepreneurs qui ne détenaient pas les cotes de sécurité appropriées. Au cours de notre examen spécial, la Société a mis en œuvre une initiative globale en matière de politique de sécurité. Elle a conçu un plan d’action détaillé qui porte sur la gestion de la sécurité industrielle, avec la Défense nationale, et sur les questions générales de sécurité au sein de CDC. Le plan d’action prévoyait notamment l’établissement d’exigences relatives à la sécurité avec la Défense nationale par les moyens suivants : mise à jour d’un protocole d’entente; clarification des procédures d’évaluation des exigences de sécurité avant l’attribution des contrats; élaboration d’une politique sur la sécurité pour CDC; nomination d’agents de sécurité régionaux et locaux; préparation et mise en œuvre de la formation sur la sécurité. À la fin de notre examen, la plupart de ces projets avaient été exécutés. Au fil du temps, CDC devra surveiller de près l’efficacité des mesures correctives qu’elle a prises et voir à ce que les risques soient évalués, surveillés et atténués afin qu’ils se situent dans une marge acceptable. Cela nécessitera une attention soutenue de la part de la direction et du Conseil d’administration.
• La forte croissance qu’a connue CDC depuis notre dernier examen spécial, notamment le doublement de son effectif, a nécessité l’adoption de systèmes et de pratiques plus rigoureux et officiels dans certains secteurs. L’élargissement de l’horizon de planification au-delà d’un an et une plus grande concordance avec les plans de dépenses en immobilisations de la Défense nationale comptent parmi les améliorations possibles. La Société serait ainsi en mesure d’adopter une approche plus stratégique pour la gestion des ressources humaines. CDC a jusqu’ici été en mesure de répondre aux besoins de son client. Mais, pour attirer des travailleurs qualifiés dans un marché du travail hautement concurrentiel, elle doit dresser un tableau complet de son effectif et de ses besoins futurs. CDC aurait aussi avantage à adopter une approche plus structurée pour la planification et la gestion des projets de technologie de l’information.

Réaction de la Société. CDC est d’accord avec toutes les recommandations. Ses réponses suivent les recommandations tout au long du rapport.

Parc Downsview Park Inc.

Objet

Parc Downsview Park Inc. (la Société) est une société d’État chargée de la mise en valeur et de la gestion des terrains qui constituaient auparavant la Base des Forces canadiennes à Toronto. Le parc Downsview, qui a une superficie d’environ 231,5 hectares, se trouve au centre de la région du Grand Toronto. Outre l’aménagement de l’espace libre public et la réalisation d’activités récréatives, la Société prévoit, dans ses plans, favoriser les activités commerciales, notamment la vente au détail, et le développement résidentiel. La Société devrait être autonome sur le plan financier.

Nous avons examiné les systèmes et pratiques de Parc Downsview Park Inc. afin de déterminer s’ils lui fournissent l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion de ses ressources est économique et efficiente, et que ses activités sont menées efficacement. Nous avons axé nos travaux d’examen sur la gouvernance de la Société, la gestion des risques, la planification stratégique, la gestion de projet, la gestion de l’environnement, ainsi que les relations et communications extérieures.

Pertinence

L’aménagement du parc Downsview est un grand projet dans la ville de Toronto, qui a beaucoup retenu l’attention du public depuis 1994, année où le gouvernement a annoncé la fermeture de la Base des Forces canadiennes et la planification d’un espace vert urbain récréatif sans égal dont profiteront les générations futures. L’emplacement du parc, au centre d’une grande ville, et le nombre de parties qui sont concernées et intéressées par le projet posent des défis particuliers à la Société. Celle-ci doit en effet trouver un juste équilibre, lorsqu’elle définit les plans d’aménagement du site, entre les intérêts des diverses parties prenantes et les principes de durabilité sociale, environnementale et économique qu’elle doit respecter.

Constatations

Nous n’avons décelé aucune lacune importante dans les systèmes et pratiques de la Société que nous avons examinés. Nous avons relevé des pratiques judicieuses dans un certain nombre de secteurs :

• La Société possède de saines pratiques de planification, qui offrent une orientation claire pour l’aménagement du parc et la gestion financière du projet dans son ensemble. Le Plan de développement de la collectivité durable du parc Downsview, achevé en 2007, fait montre d’une bonne compréhension de l’utilisation future des terrains et des propriétés existantes. En outre, la Société cherche activement à assurer la viabilité financière de ses activités. Elle a élaboré un modèle financier et établi des projections financières pour une période de 25 ans, selon lesquels l’aménagement du parc sera financé « au fur et à mesure », de façon à réduire au minimum les niveaux d’endettement et à préserver le plus de terrain possible en tant qu’espace libre public.
• Le conseil d’administration applique de saines pratiques de gouvernance et participe activement à l’orientation de l’aménagement du parc. De plus, la Société dispose de stratégies qui favorisent l’organisation d’un grand éventail d’événements d’intérêt public et de communication. Elle a aussi une bonne compréhension des parties prenantes et collabore étroitement avec celles-ci dans le cadre de la réalisation de son mandat.

Par ailleurs, nous avons relevé certains secteurs susceptibles d’être améliorés :

• La mise en œuvre d’un projet d’aménagement urbain comme le parc Downsview, qui s’étale sur une si longue période, s’accompagne d’incertitudes et de risques importants. La conjoncture économique, l’inflation, les taux d’intérêt, les coûts de construction et la valeur des actifs immobiliers, entre autres, peuvent varier, ce qui pourrait avoir des répercussions significatives sur la viabilité financière du projet. Il est essentiel que le conseil d’administration exerce une surveillance et un suivi efficaces des risques et des fluctuations pour assurer le succès de l’entreprise. Même si la Société recense les risques d’entreprise et d’autres risques dans son plan d’entreprise, elle doit adopter une stratégie formelle de gestion des risques. Un profil de risques d’entreprise indiquant les systèmes et les pratiques instaurés pour gérer chacun des risques importants permettrait de garantir que les risques et les difficultés qui pèsent sur l’achèvement du projet du parc Downsview sont systématiquement recensés, surveillés et maintenus à un niveau acceptable.
• La Société ne possède pas de plan de gestion pour ses bâtiments et ses infrastructures, alors que la plupart d’entre eux devront être rénovés en vue d’accroître les activités de location et dégager ainsi des revenus qui permettront de remplacer les infrastructures vieillissantes. Jusqu’ici, la stratégie de gestion de la Société se résume à rénover ses propriétés lorsque « le besoin s’en fait sentir ». Un plan de gestion pourrait aider la Société à ajuster le financement des infrastructures en fonction des activités en cours et des besoins futurs du parc.
• La Société dispose d’un certain nombre de rapports détaillés sur l’état environnemental du parc qui, dans une certaine mesure, lui permettent de comprendre ses risques environnementaux. Cependant, ces rapports ne suffiront pas lors de l’ouverture des grands chantiers d’aménagement du site. À notre avis, la Société devra recueillir des renseignements supplémentaires sur l’état du parc pour obtenir l’assurance que toutes les zones ont été suffisamment décontaminées en fonction de l’utilisation prévue. Elle doit aussi renforcer et rendre officielle sa stratégie de gestion de l’environnement ainsi que la structure qui encadre ses activités. Pour améliorer les systèmes et pratiques, il faudra notamment dresser une liste exhaustive des risques environnementaux importants et préciser les rôles, responsabilités et obligations redditionnelles liés à la gestion environnementale.

Réaction de la Société. Parc Downsview Park Inc. accepte toutes les recommandations. Ses réponses suivent les recommandations formulées dans l’ensemble du présent rapport.

Société des ponts fédéraux Limitée

Objet

La Société des ponts fédéraux Limitée (SPFL ou la Société) est une société d’État qui est chargée de trois grands ponts et d’autres infrastructures dans la région de Montréal. Elle est également responsable de trois ponts internationaux en Ontario. Ses actifs sont exploités par trois filiales, à savoir Les Ponts Jacques Cartier et Champlain Incorporée (PJCCI), à Montréal, la Corporation du Pont international de la voie maritime, Ltée, à Cornwall, et la Société du pont de la rivière Ste. Marie, à Sault Ste. Marie, et par deux exploitants de ponts américains.

La Société des ponts fédéraux Limitée a pour mission d’assurer l’entretien des ponts et des structures relevant de ses soins et de son contrôle, et de veiller à ce qu’ils soient sécuritaires et efficaces pour les usagers. La SPFL et ses filiales emploient plus de 150 personnes. La Société rend compte de ses activités au Parlement par l’entremise du ministre des Transports, de l’Infrastructure et des Collectivités.

Notre examen visait à déterminer si les systèmes et pratiques de la Société et de ses filiales permettaient à la Société d’avoir l’assurance raisonnable que les actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion des ressources est économique et efficiente, et que les activités sont menées efficacement. Au cours de nos travaux d’examen détaillé à l’égard de la société mère et des filiales, nous avons concentré notre attention sur les domaines suivants : la gouvernance, la gestion des ponts, la gestion des risques d’entreprise, la planification stratégique, la mesure et la communication des résultats, les consultations auprès des Premiers nations, la passation des marchés, la gestion de l’environnement.

Pertinence

La Société des ponts fédéraux Limitée et ses filiales possèdent et gèrent certaines des voies de passage fixes qui sont parmi les plus importantes et les plus stratégiques du Canada. En effet, bon an mal an, environ 134 millions de véhicules et environ 67 milliards de dollars de marchandises empruntent les ponts de la Société, qui comptent parmi les plus achalandés en Amérique du Nord. Ces ouvrages jouent donc un rôle primordial en reliant le réseau de transport et l’économie du Canada au monde.

Des accidents tragiques, notamment l’effondrement de ponts aux structures vieillissantes en Amérique du Nord, ont attiré l’attention publique sur la sécurité des ponts. La Société des ponts fédéraux Limitée et ses filiales doivent surmonter de grandes difficultés pour lutter contre le vieillissement des structures dont elles ont la charge, faire face à l’entrée en vigueur de nouvelles exigences en matière de sûreté et de sécurité pour les ponts nationaux et internationaux, et trouver les moyens de pallier les effets, sur les revenus tirés des ponts, de la réduction du trafic commercial sur les ponts.

Constatations

Nous avons relevé deux lacunes importantes dans les systèmes et pratiques que nous avons examinés :

• Question de financement non résolue et menace à la viabilité financière. Nous avons relevé une lacune importante dans la capacité de la Société des ponts fédéraux Limitée d’entretenir et de réparer les ponts et installations actuels, compte tenu de l’état actuel du financement. Des investissements importants sont nécessaires en ce qui concerne plusieurs ponts situés dans la région de Montréal et les ponts internationaux. La Société estime à 615 millions de dollars les coûts d’entretien et de réfection des ponts et installations actuels au cours des cinq prochaines années. Elle estime par ailleurs que le manque à gagner à l’égard de ces coûts et des dépenses de fonctionnement au cours des cinq prochaines années se chiffre à environ 371 millions. Étant donné que la SPFL et ses filiales ne sont pas autorisées à emprunter, elles auront besoin de fonds fédéraux pour effectuer les réfections. Or si le programme de réfection n’est pas mis en œuvre dans les meilleurs délais, la capacité de la Société à protéger ses actifs (ponts) et à maintenir les services à leur niveau actuel pourrait être mise en péril, ce qui pourrait accroître les risques en matière de sécurité. La Société entrevoit en outre une menace à sa viabilité financière. Cette menace est attribuable à la diminution du trafic des poids lourds sur les ponts internationaux et au déclin des revenus des péages qui en résulte. Il faut que la Société collabore avec le gouvernement pour résoudre ces problèmes de financement et trouver de nouvelles sources de revenu pour assurer sa viabilité financière à long terme.
• Surveillance insuffisante de la part du conseil d’administration de la société mère. Nous avons relevé une lacune importante en matière de gouvernance : le Conseil d’administration de la SPFL n’a pas exercé son rôle ayant trait à la surveillance des activités de la Société et de ses filiales. Le Conseil d’administration de la Société n’a pas obtenu, en temps opportun et de façon régulière, tous les renseignements pertinents dont il a besoin, autant de la part des dirigeants de la société que de ceux des filiales, pour être en mesure d’exercer efficacement son rôle en matière de surveillance. Par ailleurs, en raison de la composition du Conseil, qui est de taille réduite, soit de quatre membres seulement, il est difficile pour le Conseil d’administration de la société mère de posséder la combinaison adéquate de compétences et d’expérience qui lui permettrait de surveiller correctement la gestion des activités très diversifiée de la Société et de ses filiales. En outre, le poste de premier dirigeant de la SPFL n’a pas été rempli par un premier dirigeant permanent pendant plus d’un an.

Nous avons constaté que les autres systèmes et pratiques examinés ne présentaient aucune lacune importante, mais que certains éléments nécessitaient une certaine attention ou des améliorations.

• Même si la Société des ponts fédéraux Limitée possède les principaux éléments d’un système de gestion des ponts et applique des pratiques en matière d’inspection qui sont reconnues dans l’industrie, elle doit définir un plan général d’entretien à long terme pour régler en amont les problèmes liés au vieillissement des ponts et des autres infrastructures dont elle a la charge. Elle doit aussi adopter une stratégie de gestion des risques élargie en vue de tenir compte de tous les risques importants auxquels sont exposés tous les ouvrages exploités par ses filiales et les autres exploitants.

Réaction de la Société des ponts fédéraux Limitée et de son conseil d’administration. La Société et son conseil d’administration acceptent nos recommandations. Leurs réponses figurent immédiatement après chacune des recommandations dans le rapport.

VIA Rail Canada Inc.

Objet

VIA Rail Canada Inc. (VIA ou Société) est une société d’État fédérale qui rend des comptes au Parlement par l’entremise du ministre des Transports, de l’Infrastructure et des Collectivités. L’objectif de la Société est de gérer et d’offrir des services ferroviaires sécuritaires et efficaces aux personnes qui voyagent au Canada. La société dessert 450 collectivités de Halifax à Vancouver sur un réseau de voies ferrées qui appartiennent principalement à des transporteurs du secteur privé. Elle emploie environ 3 000 personnes.

Nous avons examiné les systèmes et les pratiques de VIA Rail Canada Inc. pour déterminer si ses systèmes et ses pratiques lui fournissent l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion de ses ressources est économique et efficiente, et que ses activités sont menées efficacement.

Notre examen a porté entre autres sur la gestion des actifs ferroviaires, la sécurité, la planification stratégique, les technologies de l’information et la gestion environnementale. Notre examen visait la période comprise entre juin 2007 et février 2008.

Pertinence

VIA fournit des services ferroviaires à près de quatre millions de voyageurs par année, d’un océan à l’autre. En tant que société d’État qui doit non seulement atteindre des objectifs commerciaux, mais aussi jouer un rôle d’intérêt public, elle dessert des communautés isolées pour lesquelles il n’existe, dans certains cas, que peu de moyens de transport. Les préoccupations environnementales et les hausses importantes du prix de l’essence font du mode de transport par train une solution de rechange à l’automobile.

En septembre 2007, le gouvernement a donné son aval à un plan d’investissement à moyen terme de quelque 690 millions de dollars pour assurer la viabilité à long terme de VIA et pour améliorer ses résultats financiers. Le rendement de ces investissements repose principalement sur la capacité de l’entreprise d’augmenter son achalandage et ses recettes.

Constatations

Au cours de notre examen spécial, nous avons constaté une lacune importante dans les systèmes et les pratiques de VIA Rail Inc. : nous n’avons pu obtenir l’assurance raisonnable que la Société pourra relever les défis stratégiques auxquels elle fait face présentement. Ces défis pourraient avoir un impact sur la réalisation du plan d’entreprise de la Société pour la période 2007-2011.

• La Société n’est pas propriétaire de la majorité des voies ferrées qu’elle utilise et tout usage supplémentaire de celles-ci doit être négocié avec les propriétaires. Le plan d’entreprise de 2007-2011 est fondé sur la réussite des négociations actuelles avec le principal fournisseur du réseau des voies ferrées, et ce, à l’intérieur de l’enveloppe budgétaire dont VIA dispose. Une nouvelle entente de services est donc essentielle pour que VIA puisse atteindre les objectifs établis dans son plan d’entreprise. VIA cherche à bonifier son entente actuelle, qui viendra à échéance en décembre 2008, afin d’obtenir un plus grand accès aux voies ferrées et des améliorations au réseau. Au moment de la rédaction du présent rapport, l’issue des négociations était toujours incertaine et la Société n’avait pas élaboré de stratégies de rechange en cas d’échec des négociations.
• Le plan d’entreprise de 2007-2011 repose de plus sur l’accroissement de l’achalandage et l’augmentation des recettes. Cela constitue un autre défi de taille pour VIA qui, dans le passé, a eu de la difficulté à atteindre de tels objectifs. Ainsi, le plan d’entreprise de 2002-2006 prévoyait une augmentation des revenus de 230 millions de dollars de plus que ce qui a été effectivement réalisé; il prévoyait aussi une croissance importante de l’achalandage, alors que celui-ci ne s’est accru que de 5 p. 100; enfin, il prévoyait une amélioration de la ponctualité des trains, alors que le taux global de ponctualité est demeuré en deçà de 80 p. 100.

Cette lacune pourrait avoir un effet important sur l’avenir de la Société et sur ses besoins en financement.

Dans les autres secteurs, nous n’avons pas recensé de lacunes importantes dans les systèmes et les pratiques examinés. Depuis notre examen spécial précédent, qui a eu lieu en 2003, nous avons constaté que la Société avait amélioré ses pratiques dans un certain nombre de secteurs.

• Entre autres, VIA a entrepris une transformation complète de sa fonction des ressources humaines. La planification à long terme de ces ressources est maintenant mieux définie et plus stratégique. Après avoir pris la décision, en 2006, de mettre le service à la clientèle au centre de la gestion de l’entreprise, VIA a élaboré des plans de marketing et « d’orientation-client » fondés sur une bonne connaissance du secteur du transport des passagers, du marché du tourisme et des affaires ainsi que des besoins de sa clientèle.

Nous avons également cerné certains aspects qui nécessitent des améliorations :

• L’absence de système d’évaluation des risques et des menaces dans le secteur des technologies de l’information pourrait mettre en péril la sécurité informatique et la gestion des opérations. De plus, la Société n’a pas produit de plans détaillés pour indiquer comment elle donnera suite à son plan stratégique des technologies de l’information. Ce dernier définit le nouveau rôle des technologies de l’information au sein de l’organisation. Elle n’a pas non plus les indicateurs de rendement nécessaires pour assurer le suivi de ses initiatives.
• En matière de gestion de l’environnement, la Société consacre beaucoup d’efforts à des activités qui présentent des risques pour l’environnement. Cependant, une évaluation de l’importance des risques environnementaux lui permettrait de déployer ses efforts selon un ordre de priorité.
• En matière de sécurité, VIA devra déterminer les postes clés où un employé pourrait mettre en péril la sûreté des installations, puis établir la procédure d’évaluation appropriée.

Réponse de la Société. VIA Rail Canada Inc. reconnaît la démarche constructive adoptée par le Bureau du vérificateur général (BVG) pour le présent rapport d’examen spécial et appuie ses conclusions.

Nous sommes heureux de relever les améliorations mentionnées depuis le précédent rapport du BVG en 2003. De plus, nous prenons note des secteurs où d’autres améliorations peuvent être apportées et nous prenons des mesures pour mettre ces suggestions en œuvre.

Nous sommes d’accord avec le Bureau du vérificateur général au sujet des risques liés au plan d’investissement en capital de VIA Rail. Ces risques sont liés à l’issue des négociations menées par la société, qui veut obtenir un meilleur accès aux voies ferrées destinées au fret et ce, afin d’accroître la fréquence des trains de passagers.

Nous prendrons rapidement des mesures pour donner suite à ces préoccupations. À la date de publication du présent rapport, VIA Rail Canada Inc. avait déjà évalué les risques et défini des mesures d’atténuation. De concert avec le Conseil d’administration, VIA a élaboré un plan de rechange et l’a incorporé à l’ébauche du plan d’entreprise 2009-2013 au cas où ces négociations s’avèrent moins que satisfaisantes. Ce plan fait présentement l’objet de discussions avec les représentants du ministère des Transports.

À propos du chapitre

Objectif

Le présent chapitre avait comme objectif de porter à l’attention du Parlement les résultats des rapports d’examen spécial présentés au Conseil d’administration des sociétés d’État par le Bureau du vérificateur général du Canada entre le 1^er mars et le 31 décembre 2008 et qui ont par la suite été rendus publics par les sociétés d’État.

Étendue et méthode

Le chapitre présente les points saillants des huit examens spéciaux pour lesquels la vérificatrice générale était l’examinateur. Pendant cette période, il n’y a pas eu d’examens spéciaux menés conjointement avec un autre examinateur.

Pour le présent chapitre, nous avons présenté des informations existantes. Par conséquent, nous n’avons pas eu à établir des critères d’examen distincts. Au lieu de cela, notre méthode a consisté à décrire ce qu’est un examen spécial et à exposer les points saillants des huit examens spéciaux.

Équipe de vérification

Vérificateur général adjoint : Mark G. Watters

Directrice principale : Mary Riopelle

Première directrice : Sharon Clark

Chef de mission : Isabelle Marsolais

Pour obtenir de l’information, veuillez joindre la Direction des communications en composant le 613-995-3708 ou le 1-888-761-5953 (sans frais).

Définition :

Lacune importante — Une faiblesse majeure dans les principaux systèmes et pratiques d’une société d’État, qui pourrait empêcher celle-ci d’obtenir l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion de ses ressources est économique et efficiente, et que ses activités sont menées efficacement. (Retourner)