Automne 2010 — Rapport de la vérificatrice générale du Canada

Points saillants

Objet

Le gouvernement fédéral compte un grand nombre de petits organismes, conseils et commissions qui s’occupent d’une foule d’activités différentes, allant des évaluations environnementales à la sécurité des transports. La plupart de ces organisations – qui sont couramment appelées « petites entités » – exercent des fonctions d’enquête, de réglementation ou de nature quasi judiciaire. Aux fins de la présente vérification des pratiques de gestion et de contrôle, nous avons défini les petites entités comme étant des organisations fédérales dont le budget de fonctionnement annuel est inférieur à 300 millions de dollars ou dont l’effectif compte moins de 500 employés.

Notre vérification a porté sur trois petites entités :

  • l’Agence de logement des Forces canadiennes, organisme de service spécial au sein de la Défense nationale qui gère, entretient et attribue, au nom du Ministère, environ 14 000 unités de logement dans tout le Canada;
  • l’Agence canadienne du pari mutuel, organisme de service spécial au sein d’Agriculture et Agroalimentaire Canada, qui réglemente et supervise les activités de pari mutuel sur les courses de chevaux dans les hippodromes afin que tout s’y déroule d’une manière équitable pour le public;
  • la Commission d’appel des pensions, un tribunal administratif chargé d’entendre les appels des demandeurs au titre du Régime de pensions du Canada, appels qui découlent des décisions rendues par le Bureau du commissaire des tribunaux de révision. Bien qu’elle relève sur le plan administratif de Ressources humaines et Développement des compétences Canada, la Commission, en tant que tribunal quasi judiciaire, est indépendante du Ministère.

Nous avons examiné les contrôles qu’exercent les trois entités sur l’utilisation des cartes d’achat, la passation de contrats, les voyages des cadres supérieurs, l’accueil et certains aspects de la gestion des ressources humaines. Nous avons aussi vérifié si les pratiques de gestion et de contrôle des entités respectent les politiques du gouvernement.

Les travaux de vérification dont il est question dans le présent chapitre ont été pour l’essentiel terminés le 16 mars 2010.

Cette vérification constituait le troisième volet d’une série de vérifications sur les petites entités présentées par le Bureau; nos vérifications antérieures ont porté sur la gestion et le contrôle ainsi que sur les mécanismes de gouvernance.

Pertinence

Les entités fédérales de taille relativement petite que nous avons définies comme étant des petites entités peuvent avoir une incidence profonde sur la santé, la sécurité et la qualité de vie des Canadiennes et des Canadiens, sur les recours des fonctionnaires ou des citoyens en cas d’injustice et d’iniquité perçues, et sur la compétitivité de l’industrie canadienne. Certaines sont appelées à régler des demandes d’indemnité ou à arbitrer des conflits dans lesquels le gouvernement est partie intéressée et, par conséquent, elles doivent fonctionner sans lien de dépendance avec le gouvernement à ces égards. Étant donné qu’elles sont financées par l’État, elles doivent faire preuve de prudence et de probité, et assurer un contrôle efficace sur l’utilisation des fonds publics.

Constatations

  • Les trois entités se sont dotées de contrôles de gestion qui sont conformes aux exigences du Conseil du Trésor et qui sont appliqués pour gérer l’utilisation des cartes d’achat, les contrats, les voyages des cadres supérieurs et l’accueil.
  • L’Agence de logement des Forces canadiennes et la Commission d’appel des pensions ont adopté des plans de ressources humaines bien définis qui sont fondés sur les besoins opérationnels. Ces plans précisent les besoins et les défis futurs et sont soutenus de stratégies et d’initiatives. Au moment de la vérification, l’Agence canadienne du pari mutuel travaillait à un avant-projet d’un plan de gestion des ressources humaines qui n’avait pas encore été approuvé.
  • Les trois entités ont toutes mis en place des systèmes de gestion du rendement et gèrent la rémunération des cadres supérieurs en conformité avec les autorisations pertinentes, mais la documentation des ententes et des évaluations de rendement pourrait être améliorée.

Réaction des entités — Les entités acceptent la recommandation. Une réponse détaillée de chaque entité suit la recommandation du chapitre.

Introduction

2.1 Le gouvernement fédéral compte un grand nombre de petits organismes, conseils et commissions qui mènent un large éventail d’activités, allant des évaluations environnementales à la sécurité des transports. La plupart de ces organisations, que l’on appelle communément « petites entités », exercent des fonctions d’enquête, de réglementation ou de nature quasi judiciaire. Le gouvernement définit les « petites entités » de diverses façons, mais aux fins de la présente vérification, nous les avons définies comme étant des organisations qui disposent d’un budget de fonctionnement annuel inférieur à 300 millions de dollars ou d’un effectif de moins de 500 employés.

2.2 Malgré la taille relativement petite de ces organisations, leurs activités peuvent avoir des répercussions importantes sur la santé, la sécurité et la qualité de vie des Canadiens, sur les recours des fonctionnaires ou des citoyens en cas d’injustice et d’iniquité perçues, et sur la compétitivité de l’industrie canadienne.

2.3 Les petites entités qui jouent un rôle quasi judiciaire ou un rôle d’ombudsman règlent des réclamations ou arbitrent des conflits dans lesquels le gouvernement peut être partie intéressée. Il est par conséquent important qu’elles fonctionnent sans lien de dépendance avec le gouvernement lorsqu’elles remplissent leur mandat, même si elles sont des organismes financés par l’État au sein de la fonction publique. Elles doivent toutefois faire preuve de prudence et de probité et assurer un contrôle efficace sur l’utilisation des fonds publics.

Défis et risques auxquels les petites entités font face

2.4 La plupart des petites entités qui relèvent du gouvernement fédéral sont assujetties aux exigences en matière de gestion et de contrôle de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP), à différentes politiques et directives du Conseil du Trésor ainsi qu’à divers règlements du gouvernement (désignés comme autorisations pertinentes du Conseil du Trésor dans le présent chapitre). La pièce 2.1 présente les articles pertinents de la LGFP.

Pièce 2.1 — Les dispositions de la Loi sur la gestion des finances publiques offrent des contrôles clés pour l’approvisionnement en biens et en services, ainsi que pour la vérification et le paiement de ces biens et de ces services

La Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) est la pierre angulaire du cadre juridique de la gestion financière générale et de la responsabilisation des organisations de la fonction publique. Aux termes de la LGFP, les mécanismes de contrôle fondamentaux visant l’approvisionnement et le paiement des biens et des services doivent être respectés.

Les articles 32, 34 et 33 de la LGFP s’appliquent aux processus d’approvisionnement, de vérification et de paiement des achats. Ces trois articles exigent :

  • que les fonds soient disponibles et engagés aux fins de l’achat (article 32);
  • que les biens soient livrés, les services rendus ou les travaux exécutés au prix déjà demandé – vérification – et que la personne ayant le pouvoir financier délégué appose sa signature pour attester que la vérification a été effectuée – certification – (article 34);
  • qu’aucun paiement ne soit effectué avant d’avoir fait l’objet d’une demande en bonne et due forme (article 33).

Source : Loi sur la gestion des finances publiques (information adaptée)

2.5 Parmi certaines caractéristiques clés communes à la plupart des petites entités, on retrouve la présence de structures informelles – par exemple, la conduite d’examens ponctuels (par opposition à un comité officiel et à des mécanismes de gouvernance) et un effectif aux multiples responsabilités (par opposition à la division des rôles et des responsabilités que l’on trouve normalement au sein des grandes organisations).

2.6 Pour maintenir la confiance du public envers le gouvernement, les administrateurs généraux et la haute direction des organisations gouvernementales sont tenus de s’acquitter de leurs responsabilités conformément aux normes éthiques d’intégrité, d’objectivité et d’impartialité les plus élevées. On s’attend à ce que leur conduite et leurs actes illustrent les valeurs de la fonction publique. Dans toute organisation fédérale, une fonction de contrôleur et une gestion appropriée sont essentielles pour gérer les risques financiers et assurer une protection contre la fraude, la négligence financière, la violation des règles ou des principes financiers, et la perte de biens ou de fonds publics.

Travaux de vérification antérieurs

2.7 Le Bureau du vérificateur général du Canada a déjà mené deux autres vérifications portant sur des petites entités. Dans le Rapport de la vérificatrice générale du Canada (octobre 2007), chapitre 2, « Les pratiques de gestion et de contrôle dans trois petites entités », nous avions observé que les trois entités vérifiées s’étaient dotées de procédures de contrôle de gestion efficaces pour l’utilisation des cartes d’achat, les voyages des cadres supérieurs et l’accueil. Nous avions également noté que des progrès restaient à faire au regard de la passation des contrats, de la planification des ressources humaines, de la rémunération au rendement des cadres supérieurs et des relations de travail. Par ailleurs, dans le chapitre 2 de notre rapport de décembre 2008, intitulé « La gouvernance des petites entités fédérales », nous avions relevé que certains éléments clés du régime de gouvernance, incluant les mécanismes de surveillance et de coordination, ne fonctionnaient pas adéquatement. En outre, les organismes centraux (le Conseil du Trésor et le Bureau du Conseil privé) n’avaient pas élaboré une approche appropriée pour alléger le fardeau des rapports ou pour faciliter le partage des services administratifs.

Entités choisies aux fins de l’examen

2.8 La présente vérification a porté sur l’Agence de logement des Forces canadiennes, l’Agence canadienne du pari mutuel et la Commission d’appel des pensions. La pièce 2.2 présente une brève description de chaque entité. Les trois entités sont assujetties à un certain niveau de surveillance de la part de leurs ministères d’attache respectifs.

Pièce 2.2 — Petites entités choisies aux fins de la vérification

Nom et description de l’entité Nombre d’équivalents temps plein Budget
(en millions de dollars)
2008-2009
Agence de logement des Forces canadiennes

L’Agence de logement des Forces canadiennes est un organisme de service spécial de la Défense nationale. Ses employés sont des fonctionnaires et doivent rendre des comptes au Ministère. L’Agence est l’autorité de gestion du portefeuille des logements du Ministère. Elle gère, entretient et attribue environ 14 000 unités de logement résidentiel réparties dans 32 sites partout au Canada.

Les responsabilités de l’Agence de logement des Forces canadiennes comprennent l’attribution, l’entretien, la réparation et la réfection des unités de logement, l’administration du système des frais de logement (location des unités de logement) ainsi que la gestion stratégique des ressources en matière de logement au nom du Ministère.

305 117,1 M$
Agence canadienne du pari mutuel

L’Agence canadienne du pari mutuel est un organisme de service spécial d’Agriculture et Agroalimentaire Canada, qui réglemente et supervise les paris sur les courses de chevaux dans les hippodromes canadiens, veillant ainsi à ce que les activités de pari mutuel soient menées d’une manière équitable pour le public. Les employés de l’Agence sont des fonctionnaires et doivent rendre des comptes à Agriculture et Agroalimentaire Canada. Les agents de l’Agence canadienne du pari mutuel sont responsables de la surveillance des activités de pari mutuel. Ils doivent :

  • vérifier et surveiller tous les systèmes d’affichage des paris mutuels (totalisateurs);
  • vérifier la distribution des prix;
  • mener des enquêtes sur les cas d’irrégularités au pari mutuel;
  • faire respecter tous les règlements et politiques sur les paris;
  • assurer la conformité;
  • superviser et administrer la surveillance des courses.

L’Agence administre également le Programme de contrôle des drogues équines.

56 13,8 M$
Commission d’appel des pensions

La Commission d’appel des pensions est un tribunal administratif indépendant établi en vertu du Régime de pensions du Canada. La Commission constitue le troisième palier d’appel prévu pour les demandeurs au titre du Régime de pensions du Canada. Elle a la responsabilité d’entendre les appels qui découlent des décisions rendues par le Bureau du commissaire des tribunaux de révision.

La Commission d’appel des pensions, en tant que tribunal quasi judiciaire, est indépendante de Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC). Toutefois, le sous-ministre de RHDCC est l’administrateur des comptes pour l’ensemble du Ministère, qui englobe la Commission d’appel des pensions.

Les membres de la Commission d’appel des pensions sont des juges ou d’anciens juges des cours supérieures provinciales ou de la Cour fédérale nommés par le gouverneur en conseil. Ils comptent un président, un vice-président et, tout au plus, 10 membres permanents ainsi que des membres temporaires. Les audiences, qui sont publiques, sont entendues dans les principales villes du Canada.

La Commission d’appel des pensions doit suivre les règles de RHDCC en matière de gestion des finances publiques.

30 4 M$
Organisme de service spécial — Un organisme, au sein d’un ministère, qui jouit d’une plus grande liberté d’action en matière de gestion en contrepartie de certains niveaux de rendement et de certains résultats.

Pari mutuel — Un système de pari selon lequel tous les paris d’une catégorie donnée sont combinés et les paris gagnants se voient attribuer une part proportionnelle des paris perdants après soustraction des retenues prescrites par la loi.

Système d’affichage des paris mutuels (totalisateurs) — L’équipement et le logiciel utilisés pour transmettre et enregistrer les données sur les paris, encaisser et vendre des paris, ainsi qu’afficher et calculer les chances et les paiements.

Gouverneur en conseil — Le gouverneur général, sur l’avis du Conseil privé, agit en tant qu’organe exécutif officiel, conférant ainsi un caractère juridique aux décisions du Cabinet qui doivent avoir force de loi.

Sources : Agence de logement des Forces canadiennes; Agence canadienne du pari mutuel et Commission d’appel des pensions

Objet de la vérification

2.9 Dans chacune des trois petites entités choisies, nous avons examiné les procédures de contrôle de gestion liées à l’utilisation des cartes d’achat, à la passation des contrats, aux voyages des cadres supérieurs et à l’accueil. Les aspects de la gestion des ressources humaines que nous avons examinés étaient la planification, la gestion du rendement et la rémunération des cadres supérieurs. Nous estimons que ce sont là des secteurs importants, étant donné que les entités doivent faire preuve de prudence et de probité, et assurer un contrôle sur l’utilisation des fonds publics. La section intitulée À propos de la vérification, à la fin du chapitre, fournit d’autres détails sur l’objectif, l’étendue, la méthode et les critères de la vérification.

Observations et recommandation

Cartes d’achat, passation de contrats, voyages des cadres supérieurs et accueil

2.10 Nous avons examiné les principales politiques en vigueur dans les entités choisies afin de déterminer si elles étaient conformes aux autorisations pertinentes du Conseil du Trésor en matière de cartes d’achat, de voyages, de passation de contrats et d’accueil. Nous avons également choisi des contrôles en nous appuyant sur la Loi sur la gestion des finances publiques et sur les autorisations pertinentes du Conseil du Trésor, et examiné si les entités avaient exercés ces contrôles comme il se doit à l’égard des quatre secteurs vérifiés. Nous avons étudié un échantillon représentatif sur le plan statistique d’opérations par cartes d’achat, de demandes de remboursement de frais de voyage des cadres supérieurs et d’activités d’accueil ainsi qu’un échantillon aléatoire de contrats dans les entités choisies.

Les politiques et les contrôles sont adéquats

2.11 Nous avons constaté que les trois entités, sans exception, suivaient des politiques conformes aux principales exigences des autorisations pertinentes du Conseil du Trésor.

2.12 Nous avons également constaté qu’en ce qui a trait à la gestion des cartes d’achat, des dépenses de voyage des cadres supérieurs et des dépenses relatives à l’accueil, ainsi que pour la passation et l’administration des contrats que nous avons examinés, chaque entité avait des procédures de contrôle efficaces et les avait appliquées conformément aux exigences. Ces procédures comportaient, entre autres, les activités suivantes :

  • autoriser les opérations en bonne et due forme;
  • certifier les opérations en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques;
  • documenter les opérations avec exactitude et selon les normes prescrites;
  • s’assurer que les opérations étaient liées au domaine de compétence de l’entité.

2.13 Cartes d’achat — Les cartes d’achat sont des cartes de crédit utilisées par les ministères et organismes fédéraux pour acheter et payer des biens et des services. Les ministères et organismes sont tenus de voir au respect de la Directive sur les cartes d’achat du Conseil du Trésor afin d’établir des pratiques et des contrôles de gestion qui assurent une utilisation économique, efficace et sûre des cartes d’achat. Le respect de cette directive permet également aux ministères et aux organismes de gérer le risque que les cartes soient mal utilisées ou qu’elles soient utilisées à des fins abusives par les fonctionnaires qui peuvent se prévaloir de ce mode de paiement des biens et des services.

2.14 La pièce 2.3 donne de l’information sur les opérations par cartes d’achat dans chaque entité entre le 1er avril 2008 et le 31 mars 2009.

Pièce 2.3 — Opérations par cartes d’achat au cours de l’exercice 2008-2009

Entité Nombre total d’opérations Valeur totale Nombre de cartes en circulation
Agence de logement des Forces canadiennes 2 526 418 900 $ 65
Agence canadienne du pari mutuel 59 14 300 $ 2
Commission d’appel des pensions 198 99 200 $ 2
Les montants de la valeur totale ont été arrondis.

Source : Données fournies par les entités

2.15 Passation de contrats — L’objectif de la passation de contrats au gouvernement est de faire en sorte que l’acquisition de biens et de services se déroule d’une manière qui contribue à accroître l’accès, la concurrence et l’équité, qui soit la plus rentable ou, le cas échéant, la plus conforme possible aux intérêts de l’État et de la population canadienne. La Politique sur les marchés du Conseil du Trésor est un cadre de gestion et de contrôle officiel qui s’applique à tous les ministères et organismes fédéraux.

2.16 La pièce 2.4 donne de l’information sur les contrats conclus dans chaque entité entre le 1er avril 2008 et le 31 mars 2009.

Pièce 2.4 — Contrats conclus au cours de l’exercice 2008-2009

Entité Nombre total de contrats Valeur totale des contrats
Agence de logement des Forces canadiennes 75 686 84 415 300 $
Agence canadienne du pari mutuel 19 923 200 $
Commission d’appel des pensions 58 494 400 $
Les montants de la valeur totale ont été arrondis.

Source : Données fournies par les entités

2.17 Voyages des cadres supérieurs — Les fonctionnaires fédéraux sont souvent tenus de voyager pour s’acquitter de leurs responsabilités. Afin d’encadrer l’administration et le contrôle des voyages au gouvernement fédéral, le Conseil du Trésor a publié la Directive sur les voyages et les Autorisations spéciales de voyager. La Directive sur les voyages a pour objet de garantir un traitement juste aux fonctionnaires appelés à effectuer des voyages en service commandé. Ses dispositions sont impératives pour les fonctionnaires et prévoient le remboursement des dépenses raisonnables et nécessaires durant les voyages en service commandé. La politique des Autorisations spéciales de voyager s’applique aux voyages des administrateurs généraux, des personnes nommées par le gouverneur en conseil et des cadres supérieurs.

2.18 La pièce 2.5 donne de l’information sur les dépenses de voyage engagées par les cadres supérieurs de chaque entité entre le 1er avril 2008 et le 31 mars 2009.

Pièce 2.5 — Dépenses de voyage des cadres supérieurs au cours de l’exercice 2008-2009

Entité Nombre total des demandes de remboursement de frais de voyage des cadres supérieurs Valeur totale des dépenses de voyage des cadres supérieurs
Agence de logement des Forces canadiennes 29 12 100 $
Agence canadienne du pari mutuel 16 9 000 $
Commission d’appel des pensions 235 813 200 $
Les montants de la valeur totale ont été arrondis.

Source : Données fournies par les entités

2.19 Accueil — Le gouvernement a pour politique d’organiser des activités d’accueil de façon économique, uniforme et appropriée, pour faciliter la conduite de ses affaires ou lorsque la courtoisie l’exige. Afin de veiller à ce que les activités d’accueil soient organisées de façon économique et uniforme dans toute la fonction publique, le Conseil du Trésor a adopté la Politique sur l’accueil, qui s’applique aux ministères et aux organismes, entre autres aux trois entités vérifiées.

2.20 La pièce 2.6 donne de l’information sur les dépenses d’accueil au sein de chaque entité entre le 1er avril 2008 et le 31 mars 2009.

Pièce 2.6 — Dépenses d’accueil engagées au cours de l’exercice 2008-2009

Entité Nombre total d’activités d’accueil Valeur totale des activités d’accueil
Agence de logement des Forces canadiennes 9 4 100 $
Agence canadienne du pari mutuel 6 2 300 $
Commission d’appel des pensions 35 20 100 $
Les montants de la valeur totale ont été arrondis.

Source : Données fournies par les entités

Gestion des ressources humaines

2.21 On définit la gestion des ressources humaines comme étant l’utilisation intégrée des systèmes, des politiques et des pratiques de gestion dans le but de recruter, de perfectionner et de maintenir en poste les employés qui peuvent aider l’organisation à atteindre ses objectifs. Une gestion efficace des ressources humaines contribue de façon importante à la satisfaction des employés et à l’amélioration du rendement et de la productivité.

2.22 Au cours de notre vérification, nous nous sommes penchés sur trois aspects importants de la gestion des ressources humaines pour les entités :

  • la planification des ressources humaines;
  • les systèmes de gestion du rendement;
  • la rémunération des cadres supérieurs.
Des pratiques de gestion saines des ressources humaines sont en place

2.23 Planification des ressources humaines — La planification des ressources humaines englobe la détermination des besoins actuels et futurs en effectifs d’une organisation pour qu’elle atteigne ses objectifs opérationnels. Selon les orientations actuelles fournies par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, une organisation dotée d’un processus de planification approprié peut déterminer ses besoins en matière de ressources humaines en fonction de ses besoins opérationnels.

2.24 Nous avons constaté que l’Agence de logement des Forces canadiennes (ALFC) et la Commission d’appel des pensions (CAP) s’étaient dotées de plans bien précis en matière de gestion des ressources humaines, plans qui étaient fondés sur leurs besoins opérationnels. Ces plans répertoriaient les besoins et les défis futurs et s’appuyaient sur des stratégies et des initiatives. Bien que l’Agence canadienne du pari mutuel (ACPM) soit mentionnée dans le plan global des ressources humaines d’Agriculture et Agroalimentaire Canada, nous avons constaté que l’Agence travaillait à l’ébauche de son propre plan de ressources humaines, lequel n’avait pas encore été approuvé. L’ébauche du plan signalait des lacunes au chapitre des compétences requises, mais l’ACPM n’avait pas encore recommandé de stratégie pour les combler.

2.25 Systèmes de gestion du rendement — Un bon système de gestion du rendement comprend un ensemble de pratiques visant à définir, à examiner et à récompenser le travail, et à développer les compétences des employés. Un tel système implique qu’il y a des communications entre les superviseurs et les employés sur le rendement au travail, les promotions, la formation et le perfectionnement, et les aspirations professionnelles. Ce système repose sur le processus d’évaluation de l’employé, qui permet entre autres de fixer des objectifs concrets à l’employé pour l’année à venir et d’évaluer son rendement de l’année précédente.

2.26 Nous avons constaté que les trois entités avaient toutes mis en place des systèmes de gestion du rendement afin de surveiller le rendement de leurs employés. L’ALFC et la CAP effectuaient des évaluations annuelles du rendement de leurs employés en bonne et due forme, dans lesquelles elles déterminaient leurs besoins en matière d’apprentissage et de formation.

2.27 Bien que l’ACPM ait mis en place un système de gestion du rendement, nous avons remarqué que les évaluations des employés pourraient être améliorées. L’ACPM suit la politique de son ministère d’attache — la politique du Programme de gestion du rendement des employés d’Agriculture et Agroalimentaire Canada. Cette politique stipule que le processus entourant les évaluations du rendement vise à renforcer les liens entre les priorités du Ministère, les plans de projet axés sur des résultats, les objectifs de travail, les résultats atteints, les compétences et l’apprentissage. Les dossiers que nous avons étudiés étaient incomplets à l’égard d’un ou de plusieurs éléments tels que les objectifs, les mesures du rendement selon les objectifs, la description écrite du rendement de l’employé ou les évaluations du rendement. En outre, nous avons constaté que l’ACPM n’évaluait pas le rendement de ses employés à temps partiel, qui constituent pourtant plus de 36 % de sa main-d’œuvre permanente. L’Agence reconnaît l’importance d’effectuer de telles évaluations et met en œuvre actuellement des procédures pour s’assurer que les évaluations de tous les employés sont dûment complétées.

2.28 Rémunération des cadres supérieurs — La rémunération des cadres supérieurs comprend des éléments salariaux et non salariaux. Les éléments salariaux incluent le traitement de base et la rémunération au rendement, alors que les éléments non salariaux englobent un éventail d’avantages sociaux. Un processus rigoureux de rémunération au rendement permet à l’organisation de mieux se concentrer sur des objectifs d’entreprise communs, car il envoie un message clair sur la responsabilisation des cadres supérieurs et sur l’importance accordée aux résultats. Comme l’indique la Directive sur le Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs du Conseil du Trésor et les lignes directrices connexes, une entente de rendement valide précise :

  • la période que couvre l’entente;
  • les mesures du rendement en regard des engagements, ainsi que les résultats atteints;
  • le résumé de l’évaluation du rendement;
  • une évaluation du rendement sous forme de description écrite;
  • la signature de l’employé et celle du gestionnaire qui évalue le rendement.

2.29 Nous avons constaté que, dans les trois entités, les salaires annuels payés aux cadres supérieurs, le tarif quotidien payé aux personnes nommées par le gouverneur en conseil ainsi que les indemnités non salariales étaient gérés en conformité avec les autorisations pertinentes. Nous avons aussi constaté que les engagements permanents et les engagements clés des cadres supérieurs étaient inclus dans les ententes de rendement, qu’ils étaient actualisés régulièrement et qu’ils étaient harmonisés avec les objectifs de l’organisation. À notre avis, les processus mis en œuvre par les trois entités pour l’attribution et l’autorisation de la rémunération au rendement étaient bien suivis, mais l’entente de rendement et les formulaires d’évaluation des cadres supérieurs n’étaient pas toujours dûment remplis. Dans toutes les entités, nous avons relevé au moins deux des problèmes suivants : absence de signatures dans certaines ententes ou évaluations et absence d’évaluation du rendement.

2.30 Recommandation — L’Agence de logement des Forces canadiennes, l’Agence canadienne du pari mutuel et la Commission d’appel des pensions devraient voir à ce que les ententes de rendement et les formulaires d’évaluation des cadres supérieurs soient remplis et documentés de façon systématique, conformément aux exigences de la Directive sur le Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs du Conseil du Trésor et les lignes directrices connexes.

Réponse de l’Agence de logement des Forces canadiennes — Recommandation acceptée. En ce qui a trait au processus relatif au Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs pour l’année en cours, la direction chargée des services aux cadres supérieurs civils au ministère de la Défense nationale s’assurera de tenir à jour des dossiers détaillés de toutes les évaluations de rendement complétées pour les cadres supérieurs du Ministère, y compris les cadres supérieurs de l’Agence de logement des Forces canadiennes. L’Agence continuera de s’assurer que les ententes et les évaluations de rendement sont préparées conformément à l’orientation du Secrétariat du Conseil du Trésor et aux lignes directrices du ministère de la Défense nationale.

Réponse de l’Agence canadienne du pari mutuel — Recommandation acceptée. Le processus de gestion du rendement d’Agriculture et Agroalimentaire Canada pour le groupe de la direction s’applique à l’Agence canadienne du pari mutuel. Le Ministère passera en revue le processus en place actuellement pour l’obtention de la signature de l’employé et du gestionnaire et apportera les changements nécessaires d’ici le 30 septembre 2010.

Réponse de la Commission d’appel des pensions — Recommandation acceptée. À partir de maintenant, la Commission d’appel des pensions et Ressources humaines et Développement des compétences Canada s’assureront que les ententes de rendement des cadres de la Commission d’appel des pensions sont dûment signées.

Conclusion

2.31 Dans l’ensemble, nous avons constaté qu’en ce qui a trait à la gestion des cartes d’achat, des dépenses de voyage des cadres supérieurs, des dépenses relatives à l’accueil, ainsi qu’a la passation et à l’administration des contrats que nous avons examinés, chaque entité avait des procédures de contrôle efficaces et les avait appliquées conformément aux exigences. Nous avons aussi constaté que les entités disposaient de saines méthodes de gestion des ressources humaines dans les domaines que nous avons examinés. Toutefois, nous avons noté que la documentation des ententes et des évaluations de rendement pourrait être améliorée.

À propos de la vérification

Tous les travaux de vérification dont traite le présent chapitre ont été menés conformément aux normes pour les missions de certification établies par l’Institut Canadien des Comptables Agréés. Même si le Bureau du vérificateur général a adopté ces normes comme exigences minimales pour ses vérifications, il s’appuie également sur les normes et pratiques d’autres disciplines.

Objectif

La vérification avait pour objectif de déterminer si les petites entités s’étaient dotées de procédures de contrôle de gestion efficaces pour les cartes d’achat, la passation des contrats, les voyages des cadres supérieurs, et l’accueil, et de méthodes de gestion des ressources humaines saines pour certains aspects de celle-ci.

On entend par « procédures de contrôle de gestion efficaces » des moyens permettant d’assurer la conformité aux autorisations pertinentes pour ce qui est des cartes d’achat, de la passation des contrats, des voyages des cadres supérieurs et de l’accueil.

On entend par « méthodes de gestion des ressources humaines saines » des moyens permettant d’assurer la conformité aux autorisations pertinentes à l’égard de certains aspects des ressources humaines (planification des ressources humaines, système de gestion du rendement et rémunération des cadres supérieurs).

Étendue et méthode

Nous avons choisi trois entités pour notre vérification : l’Agence de logement des Forces canadiennes, l’Agence canadienne du pari mutuel et la Commission d’appel des pensions. Ces organismes constituent un échantillon représentatif des petites entités du gouvernement fédéral du point de vue de la taille et de l’éventail des fonctions. La vérification a été axée sur les activités menées entre le 1er avril 2008 et le 31 mars 2009. Elle n’a pas porté sur les programmes offerts par les entités.

Notre méthode de vérification a consisté à vérifier les pratiques de gestion et de contrôle à l’égard des cartes d’achat, de la passation de contrats, des voyages des cadres supérieurs, de l’accueil et de certains éléments de la gestion des ressources humaines. Nous estimons que ce sont là des questions importantes étant donné que les entités doivent faire preuve de prudence et de probité, et assurer un contrôle efficace sur l’utilisation des fonds publics. Nous avons notamment analysé les politiques et les lignes directrices, examiné des dossiers et mené des entrevues avec les représentants des entités vérifiées.

Nous avons prélevé de façon aléatoire des échantillons distincts, représentatifs sur le plan statistique, de transactions effectuées au cours de l’exercice 2008-2009 concernant l’utilisation de cartes d’achat, les voyages de cadres supérieurs et les activités d’accueil, et ce, pour chacune des entités examinées. Ces échantillons étaient tous de taille suffisante pour nous permettre d’établir, pour chacune des populations, une projection d’un niveau de confiance de 90 %, et d’un intervalle de confiance de plus 10 %.

Pour ce qui est des contrats, nous avons prélevé de façon aléatoire, à l’égard de chacune des entités, des échantillons non statistiques de contrats conclus au cours l’exercice 2008-2009. Nous avons extrait des contrats de grande valeur et des contrats au hasard pour chaque population. La taille des échantillons était de 21 contrats à l’Agence de logement des Forces canadiennes, de 10 contrats à l’Agence canadienne du pari mutuel et de 10 contrats pour la Commission d’appel des pensions.

Critères

Pour déterminer si les petites entités s’étaient dotées de procédures de contrôle de gestion efficaces pour les cartes d’achat, la passation des contrats, les voyages des cadres supérieurs et l’accueil, nous avons utilisé les critères suivants :
Critères Sources

Les petites entités choisies sont dotées de procédures de contrôle efficaces qui permettent la gestion et l’utilisation des cartes d’achat conformément aux autorisations pertinentes.

  • Loi sur la gestion des finances publiques
  • Conseil du Trésor, Directive sur les cartes d’achat, 2009

Les contrats visant l’approvisionnement des petites entités choisies sont attribués et administrés de manière juste, ouverte et transparente, conformément aux autorisations pertinentes.

  • Loi sur la gestion des finances publiques
  • Conseil du Trésor, Politique sur les marchés, 2008
  • Règlement sur les marchés de l’État
  • Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Guide des approvisionnements

Les petites entités choisies sont dotées de procédures de contrôle efficaces qui permettent de gérer les dépenses de voyage des cadres supérieurs et les dépenses d’accueil conformément aux autorisations pertinentes.

  • Loi sur la gestion des finances publiques
  • Conseil du Trésor, Directive sur les voyages, 2008
  • Conseil du Trésor, Autorisations spéciales de voyager, 2009
  • Conseil du Trésor, Politique sur l’accueil, 2009
Pour déterminer si les petites entités s’étaient dotées de méthodes de gestion des ressources humaines saines pour certains aspects de celles-ci, nous avons utilisé les critères suivants :
Critères Sources

Les petites entités choisies sont dotées d’un processus de planification des ressources humaines satisfaisant qui permet de déterminer leurs besoins en ressources humaines d’une manière compatible avec leurs besoins opérationnels.

  • Secrétariat du Conseil du Trésor, Cadre de responsabilisation de gestion
  • Secrétariat du Conseil du Trésor, Planification intégrée : un guide pour les sous-ministres et les cadres supérieurs, 2008

Les petites entités choisies ont mis en place un système de gestion du rendement structuré afin de gérer le rendement des employés d’une manière qui soit conforme aux autorisations pertinentes.

  • Loi sur la gestion des finances publiques
  • Secrétariat du Conseil du Trésor, La norme OR
  • Bureau du Conseil privé, Seizième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, 2009
  • Bureau du Conseil privé, Plan d’action 2009-2010 pour le renouvellement de la fonction publique

Les petites entités choisies se conforment aux exigences des autorisations pertinentes régissant la gestion du rendement et la rémunération au rendement des cadres supérieurs et des personnes nommées par le gouverneur en conseil.

  • Conseil du Trésor, Directive sur le Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs, 2007
  • Bureau du Conseil privé, Programme de gestion du rendement des sous-ministres, sous-ministres délégués et personnes rémunérées selon l’échelle salariale GX
  • Bureau du Conseil privé, Programme de gestion du rendement des chefs d’organismes et des autres cadres nommés par le gouverneur en conseil (admissibles à la rémunération au rendement)
  • Secrétariat du Conseil du Trésor, Réponse aux 11e et 12e rapports du Comité Stephenson (Rapports du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction)

Les petites entités choisies se conforment à la Politique de gestion des cadres supérieurs et à certaines dispositions de la Directive sur la rémunération des cadres supérieurs.

  • Conseil du Trésor, Politique de gestion des cadres supérieurs, 2007
  • Conseil du Trésor, Directive sur la rémunération des cadres supérieurs, 2008
  • Bureau du Conseil privé, Conditions d’emploi et avantages sociaux particuliers aux personnes nommées par le gouverneur en conseil à des postes à temps plein, 2009

La direction a examiné les critères de vérification et elle en a reconnu la validité.

Période visée par la vérification

En ce qui a trait aux cartes d’achat, à la passation des contrats, aux voyages des cadres supérieurs et à l’accueil, les dossiers que nous avons examinés portaient sur l’exercice 2008-2009. Pour ce qui est de la gestion des ressources humaines, les dossiers que nous avons examinés portaient sur une période de trois ans, soit de 2006 à 2009. Les travaux de vérification dont il est question dans le présent chapitre ont été pour l’essentiel terminés le 16 mars 2010.

Équipe de vérification

Vérificateur général adjoint : Sylvain Ricard
Directrice principale : Louise Bertrand
Directeur : Patrick Polan

Marie-Josée Bouffard
Yan Lehoux
Nancy Paris
Godfrey Ngowi
Chantal Tripodi
Marie-Ève Viau
Jacqueline Warren

Pour obtenir de l’information, veuillez téléphoner à la Direction des communications : 613-995-3708 ou 1-888-761-5953 (sans frais).

Annexe — Tableau des recommandations

La recommandation formulée au chapitre 2 est présentée ici sous forme de tableau. Le numéro du paragraphe où se trouve la recommandation apparaît en début de ligne. Les chiffres entre parenthèses correspondent au numéro des paragraphes où le sujet de la recommandation est abordé.

Recommandation Réponse
Gestion des ressources humaines

2.30 L’Agence de logement des Forces canadiennes, l’Agence canadienne du pari mutuel et la Commission d’appel des pensions devraient voir à ce que les ententes de rendement et les formulaires d’évaluation des cadres supérieurs soient remplis et documentés de façon systématique, conformément aux exigences de la Directive sur le Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs du Conseil du Trésor et les lignes directrices connexes. (2.21-2.29)

Réponse de l’Agence de logement des Forces canadiennes — Recommandation acceptée. En ce qui a trait au processus relatif au Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs pour l’année en cours, la direction chargée des services aux cadres supérieurs civils au ministère de la Défense nationale s’assurera de tenir à jour des dossiers détaillés de toutes les évaluations de rendement complétées pour les cadres supérieurs du Ministère, y compris les cadres supérieurs de l’Agence de logement des Forces canadiennes. L’Agence continuera de s’assurer que les ententes et les évaluations de rendement sont préparées conformément à l’orientation du Secrétariat du Conseil du Trésor et aux lignes directrices du ministère de la Défense nationale.

Réponse de l’Agence canadienne du pari mutuel — Recommandation acceptée. Le processus de gestion du rendement d’Agriculture et Agroalimentaire Canada pour le groupe de la direction s’applique à l’Agence canadienne du pari mutuel. Le Ministère passera en revue le processus en place actuellement pour l’obtention de la signature de l’employé et du gestionnaire et apportera les changements nécessaires d’ici le 30 septembre 2010.

Réponse de la Commission d’appel des pensions — Recommandation acceptée. À partir de maintenant, la Commission d’appel des pensions et Ressources humaines et Développement des compétences Canada s’assureront que les ententes de rendement des cadres de la Commission d’appel des pensions sont dûment signées.

 


Définition :

Accueil — L’accueil, tel que le définit le Conseil du Trésor, consiste en un petit déjeuner, un déjeuner et un dîner, une réception, ou des rafraîchissements ou des boissons (avec ou sans nourriture). À titre exceptionnel, on peut aussi offrir des billets de théâtre ou d’entrée à un évènement sportif, des visites guidées de la région de la capitale nationale ou d’autres lieux dignes d’intérêt, ou le transport aller-retour vers un lieu où les personnes visées doivent participer à une réunion ou une cérémonie publique; on peut aussi couvrir les frais de location d’une salle, ou encore des frais accessoires tels que les frais engagés pour l’achat de fleurs. (Retourner)

 

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