2011 juin — Rapport Le Point de la vérificatrice générale du Canada

Les examens spéciaux des sociétés d’État

7.1 Le présent chapitre renferme les points saillants des rapports d’examen spécial de sociétés d’État. Ces rapports ont été remis entre le 1er janvier et le 31 décembre 2010 au conseil d’administration de chacune des sociétés examinées. Ils ont par la suite été rendus publics par les sociétés d’État. Le Bureau du vérificateur général a présenté ces rapports tout au long de l’année et il a examiné les moyens et les méthodes de chaque société au cours de différentes périodes.

Importance des sociétés d’État

7.2 Les sociétés d’État sont des entités juridiques distinctes dont la raison sociale, le mandat, les pouvoirs et les objectifs sont énoncés soit dans la loi constitutive de la société d’État mère, soit dans les actes constitutifs en vertu de la Loi canadienne sur les sociétés par actions.

7.3 Les sociétés d’État jouissent d’une plus grande autonomie que la plupart des autres entités publiques, en partie parce qu’elles ont des objectifs commerciaux en plus d’avoir des objectifs d’intérêt public. Elles représentent une part importante de l’activité gouvernementale et œuvrent dans de nombreux secteurs de l’économie canadienne, y compris les transports, l’énergie, l’agriculture et les pêches, les services financiers, la culture et les services publics.

7.4 Au 31 décembre 2010, 46 sociétés d’État mères et 3 filiales avaient fait rapport à titre de sociétés d’État mères. Ces sociétés d’État employaient plus de 91 000 personnes. Plus de 81 % de ces employés travaillaient pour quatre sociétés d’État, soit la Société canadienne des postes, la Société Radio-Canada, Énergie atomique du Canada limitée et VIA Rail Canada Inc. La vaste majorité des sociétés d’État comptait moins de 3 000 employés.

7.5 Les sociétés d’État gèrent des actifs de plus de 350 milliards de dollars. En raison de la nature unique de leurs activités, la Banque du Canada, l’Office d’investissement du régime de pensions du Canada et l’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public n’ont pu inclure les actifs qu’ils détenaient dans les actifs totaux des sociétés d’État. Les sociétés d’État financent leurs activités de différentes façons. Certaines sociétés doivent, en vertu de leur loi habilitante, être financièrement autonomes. Elles ne reçoivent donc pas de crédits parlementaires. D’autres sont financées surtout par des crédits parlementaires. D’autres encore bénéficient d’un financement fédéral, mais produisent aussi des revenus. Au cours de l’exercice 2009-2010, 26 sociétés ont reçu des crédits d’un peu plus de 6,6 milliards de dollars. Cinq d’entre elles ont reçu 82 % des crédits octroyés, à savoir la Société canadienne d’hypothèques et de logement, la Société Radio-Canada, Énergie atomique du Canada limitée, l’Administration canadienne de la sûreté du transport aérien et VIA Rail Canada Inc.

7.6 De nouvelles sociétés d’État sont créées périodiquement. Le Musée canadien de l’immigration du Quai 21 est la seule société d’État qui a été établie en 2010. Le gouvernement a dissous la Société de développement du Cap-Breton et a transféré le reste de ses actifs et de ses passifs à la Société d’expansion du Cap-Breton.

7.7 Chaque société d’État est composée d’un conseil d’administration ou d’un organe directeur similaire qui surveille la gestion et demande à la direction de rendre compte des résultats obtenus. Le conseil d’administration d’une société d’État mère doit, quant à lui, rendre compte au Parlement des activités de la société par l’entremise du ministre de tutelle.

Rôle du Bureau du vérificateur général

7.8 En vertu de la partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques, le vérificateur général est chargé de réaliser, seul ou conjointement avec un cabinet d’audit du secteur privé, un audit annuel des états financiers et des examens spéciaux périodiques des sociétés d’État, à moins qu’il ne refuse ce mandat.

Définition et objectif d’un examen spécial

7.9 L’examen spécial constitue un mécanisme redditionnel important pour les sociétés d’État. Il vise à fournir une opinion indépendante, à savoir s’il existe une assurance raisonnable que la société d’État en question dispose de moyens et de méthodes qui permettent de garantir que :

  • ses actifs sont protégés et contrôlés;
  • la gestion de ses ressources financières, humaines et matérielles est économique et efficiente;
  • ses activités sont menées de manière efficace.

7.10 Nous qualifions de défaut grave (anciennement appelé « lacune importante ») toute faiblesse majeure dans les principaux moyens et méthodes d’une société qui pourrait empêcher cette dernière d’atteindre ses objectifs. Lorsque nous planifions un examen spécial, nous effectuons une analyse des risques afin de déterminer les moyens et les méthodes que nous estimons essentiels pour procurer cette assurance à la société. Nous établissons aussi des critères que nous utilisons pour examiner les moyens et les méthodes de la société. Ces critères, fondés sur notre expérience de l’audit de performance et sur notre connaissance de la question examinée, sont choisis de concert avec la société.

7.11 L’opinion que nous formulons dans le rapport d’examen spécial peut prendre trois formes. Dans certains cas, l’examinateur peut conclure qu’il existe une assurance raisonnable que les moyens et les méthodes, mis en œuvre par la société pour atteindre les objectifs énoncés ci-dessus, ne comportent aucun défaut grave. Dans d’autres cas, il peut arriver à la conclusion que les moyens et les méthodes comportent un ou plusieurs défauts graves. Enfin, dans de rares cas, l’examinateur peut aussi conclure que les moyens et les méthodes utilisés par la société ne fournissent pas une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs.

7.12 La Loi sur la gestion des finances publiques prévoit que les sociétés d’État doivent faire l’objet d’un examen spécial au moins une fois tous les dix ans. Les examens spéciaux peuvent toutefois être réalisés plus fréquemment si le gouverneur en conseil (le Cabinet agissant à titre juridique), le ministre de tutelle, le conseil d’administration de la société ou encore le vérificateur général du Canada en fait la demande.

7.13 Dans le cadre du mécanisme redditionnel instauré pour les sociétés d’État, le Bureau présente les rapports d’examen spécial au conseil d’administration des sociétés d’État ou à un organe directeur similaire. De plus, le vérificateur général du Canada peut, après avoir consulté le conseil d’administration ou tout autre organe directeur similaire, porter à l’attention du ministre de tutelle l’information contenue dans le rapport d’examen spécial. Il peut également communiquer cette information au Parlement, après avoir consulté le ministre de tutelle et le conseil d’administration, en préparant un document qui sera incorporé au rapport annuel de la société.

7.14 La Loi sur la gestion des finances publiques oblige le conseil d’administration à soumettre tous les rapports d’examen spécial au ministre de tutelle et au président du Conseil du Trésor dans les 30 jours suivant leur réception. La Loi oblige également les conseils d’administration à publier les rapports dans les 60 jours suivant leur réception.

Résultats des examens spéciaux de 2010

7.15 Des rapports d’examen spécial pour les quatre sociétés d’État suivantes ont été produits entre le 1er janvier et le 31 décembre 2010 et ont, par la suite, été rendus publics :

  • Société d’assurance-dépôts du Canada
  • Office de commercialisation du poisson d’eau douce
  • Société du Centre national des Arts
  • Téléfilm Canada

7.16 De ces quatre rapports, deux ne signalaient aucun défaut grave. Les deux autres faisaient état d’un ou de plusieurs défauts graves :

  • Nous avons relevé un défaut grave dans les moyens et les méthodes de la Société du Centre national des Arts relativement à l’entretien.
  • Les moyens et les méthodes mis en œuvre par l’Office de commercialisation du poisson d’eau douce comportaient des défauts graves relativement à la gouvernance, à la planification stratégique et à la gestion du risque. Des défauts graves ont également été relevés dans des secteurs opérationnels, notamment dans les processus d’établissement de prix versés aux pêcheurs, qui permettent à la Société d’être financièrement autonome et de s’acquitter de son mandat, ainsi que dans les secteurs de la gestion des immobilisations et de la passation de contrats, de la productivité et de la gestion des ressources humaines. Compte tenu des défauts graves relevés, nous avons conclu que l’Office de commercialisation du poisson d’eau douce n’avait pas l’assurance raisonnable, requise en vertu de l’article 131 de la Loi sur la gestion des finances publiques, que ses actifs étaient protégés et contrôlés, que ses ressources étaient gérées avec efficience et économie, et que ses activités étaient menées de manière efficace.

Nous avons décidé de porter à l’attention du ministre de tutelle les résultats de l’examen de l’Office de commercialisation du poisson d’eau douce.

7.17 En plus de signaler les défauts graves, nos rapports d’examen spécial permettent de souligner les moyens et les méthodes qui contribuent à la réussite des sociétés d’État et de communiquer aux conseils d’administration de l’information et des recommandations sur des éléments susceptibles d’être améliorés. Les recommandations que nous avons formulées à l’intention des quatre sociétés d’État visaient surtout la gouvernance, la planification stratégique, la gestion des risques, la mesure du rendement et les rapports sur le rendement. Étant donné le faible nombre de rapports d’examen spécial produits au cours de cette période, il est difficile de dégager des tendances globales.

7.18 Comme nous l’avons déjà indiqué, nous avons remis les rapports d’examen spécial au conseil d’administration respectif des sociétés à des dates différentes tout au long de l’année et nous avons examiné les méthodes et moyens de chaque société au cours de différentes périodes. Aucune des questions soulevées dans ces rapports n’a fait l’objet d’un suivi.

7.19 Les points saillants des quatre rapports d’examen spécial, qui ne constituent qu’une partie des rapports, sont reproduits dans la section qui suit. La version complète des rapports d’examen spécial se trouve sur le site Web de chacune des sociétés d’État examinées.

Points saillants des examens spéciaux des sociétés d’État de 2010

Société d’assurance-dépôts du Canada — Points saillants

[Le rapport a été remis au conseil d’administration le 4 mars 2010. Notre examen a porté sur la période allant de février à juillet 2009. On peut consulter le rapport complet à l’adresse www.sadc.ca ou communiquer avec la Société pour se le procurer.]

Objet

La Société d’assurance-dépôts du Canada (SADC) est une société d’État fédérale qui a pour mandat d’assurer les épargnes confiées en dépôt à ses institutions membres contre toute perte en cas de faillite de celles-ci. La Société encourage aussi la stabilité du système financier au Canada et y contribue. Elle rend compte au Parlement par l’entremise du ministre des Finances.

La Société a été constituée en 1967 en vertu de la Loi sur la Société d’assurance-dépôts du Canada. Le siège social de la SADC se trouve à Ottawa. La Société a également un bureau à Toronto. Au 31 mars 2009, elle comptait 97 employés permanents.

Nous avons examiné si la Société d’assurance-dépôts du Canada dispose de moyens et applique des méthodes qui lui donnent l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion de ses ressources est économique et efficiente, et que ses activités sont menées efficacement. Notre examen a porté sur les moyens et les méthodes en vigueur entre février et juin 2009, notamment ceux dans les secteurs de la gouvernance, de l’orientation stratégique et de la gestion des risques, de l’intervention et de l’évaluation des risques, et des ressources humaines.

Pertinence

Le système fédéral de surveillance et de protection des institutions de dépôt est un élément essentiel de la stabilité du système financier canadien. L’immense majorité des entreprises et des citoyens canadiens a des dépôts qui sont assurés par la SADC, dont la mission première est de protéger les déposants en cas de faillite d’une institution membre. Les Canadiens s’attendent à ce que la SADC soit en mesure de s’acquitter de sa mission.

Constatations

Nous n’avons relevé aucune lacune importante dans les moyens et les méthodes de la Société. Pour les secteurs que nous avons examinés, nous avons relevé un certain nombre de moyens et de méthodes efficaces, y compris ceux qui suivent :

  • La SADC a en place les éléments clés d’un cadre de gouvernance efficace et ses méthodes à cet égard sont conformes aux pratiques exemplaires en matière d’intendance de conseils d’administration. De plus, ses moyens et ses méthodes de gestion des ressources humaines lui permettent d’obtenir les compétences et les habilités fondamentales dont elle a besoin pour atteindre ses objectifs.
  • La Société recense et surveille les risques et rend compte de ses évaluations des risques au Comité de vérification du conseil chaque année. Elle procède également à une évaluation continue des risques qui pèsent sur ses institutions membres, ce qui lui permet de rester au fait des circonstances émergentes qui touchent ces institutions et le secteur financier en général. Depuis notre dernier examen spécial, en 2004, la Société a amélioré sa capacité d’intervenir dans les affaires d’une institution membre en difficulté.
  • Le processus de planification stratégique de la SADC est efficace. La Société pourrait cependant améliorer ses rapports sur le rendement en intégrant dans sa fiche de rendement non seulement les principales stratégies de soutien qu’elle prévoit et les indicateurs de rendement clés, mais aussi de l’information sur les progrès réalisés par rapport aux fins visées.

Réaction de la Société — La Société accepte notre recommandation.

Office de commercialisation du poisson d’eau douce — Points saillants

[Le rapport a été remis au conseil d’administration le 15 décembre 2010. Notre examen a porté sur la période allant de janvier 2009 à mars 2010. On peut consulter le rapport complet à l’adresse www.freshwaterfish.com ou communiquer avec la Société pour se le procurer.]

Objet

L’Office de commercialisation du poisson d’eau douce a été fondé en 1969 en vue d’assurer l’achat et la commercialisation des poissons d’eau douce provenant du Canada et de ses produits et sous-produits. L’Office fait rapport au Parlement par l’entremise du ministre des Pêches et des Océans. Il est tenu de mener ses activités en étant financièrement autonome, sans crédits du Parlement. Le gouvernement du Canada garantit cependant le remboursement des prêts consentis à l’Office dans la limite autorisée aux termes de la loi, à savoir 50 millions de dollars.

L’Office emploie 53 personnes à temps plein qui remplissent des fonctions administratives, par exemple dans les secteurs du marketing, de la gestion des finances et des ressources humaines. Il compte également l’équivalent d’environ 150 employés à temps plein dans le secteur de la production, nombre qui peut augmenter durant la haute saison. L’Office achète tous les ans, à plus de 50 points de livraison, environ 17 millions de kilogrammes de poisson pêché dans plus de 265 lacs. Le poisson est ensuite transformé dans son usine à Winnipeg. De 2006 à 2010, les revenus annuels de l’Office ont varié entre 55 et 64 millions de dollars. Il faut savoir que les ventes à l’étranger représentent plus de 70 % de son chiffre d’affaires.

Nous avons examiné les moyens et les méthodes de l’Office de commercialisation du poisson d’eau douce afin de déterminer s’ils lui fournissaient l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion de ses ressources est économique et efficiente, et que ses activités sont menées efficacement. Nous avons ciblé les secteurs suivants : la gouvernance; la planification stratégique, la gestion des risques et les prix payés aux pêcheurs; la gestion du rendement; l’efficience de production; la gestion de la qualité; la gestion des ressources humaines; la gestion des immobilisations et la passation des contrats; le marketing et la planification des ventes; ainsi que la gestion des stocks. Nos travaux d’examen étaient axés sur les moyens et méthodes qui étaient en vigueur entre janvier 2009 et mars 2010.

Pertinence

Le poisson pêché dans les nombreux lacs et rivières du Canada est une ressource très précieuse, et l’Office en assure la promotion et la commercialisation sur les marchés du monde entier. À cette fin, il collabore avec les pêcheurs, en vertu d’ententes signées avec l’Alberta, la Saskatchewan, le Manitoba, l’Ontario et les Territoires du Nord-Ouest, pour réaliser le mandat qui lui a été confié, soit d’acheter le poisson pêché légalement qui est à vendre, d’assurer une commercialisation ordonnée du poisson, de faire la promotion du poisson d’eau douce sur les marchés internationaux, d’accroître le commerce du poisson et d’augmenter les revenus des pêcheurs.

L’Office doit actuellement relever plusieurs défis de taille qui menacent son autonomie financière à long terme, notamment l’augmentation de son endettement, le vieillissement de ses biens matériels, l’intention déclarée des Territoires du Nord-Ouest et de la Saskatchewan de se retirer de l’entente qu’ils ont signée avec le gouvernement fédéral et la fluctuation des devises. L’Office devra bien relever ces défis s’il veut réussir à s’acquitter de son mandat et à atteindre ses objectifs.

Constatations

Notre examen a permis de déceler des défauts graves dans les moyens et les méthodes utilisés par l’Office. Ces défauts graves ont trait à la gouvernance, à la planification stratégique et à la gestion des risques, ainsi qu’aux secteurs opérationnels, notamment les processus d’établissement des prix payés aux pêcheurs qui permettraient à l’Office de préserver son autonomie financière et de s’acquitter de son mandat, la gestion des immobilisations et la passation des contrats, l’efficience de production et la gestion des ressources humaines. Un défaut grave est une faiblesse majeure qui pourrait empêcher l’Office d’obtenir l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie, et que ses activités sont menées de manière efficace. Les défauts graves relevés sont décrits ci-dessous.

  • Nous comprenons que l’Office a opté de s’attaquer aux problèmes les plus graves soulevés par les organismes de réglementation et autres pour ne pas être contraint de fermer son usine, mais il n’a pas su relever avec succès les principaux défis stratégiques auxquels il est confronté. Ainsi, l’Office n’a pas réussi à faire approuver par le gouvernement du Canada (son actionnaire) un plan viable qui lui permettrait de continuer de fonctionner de manière autonome sur le plan financier et de remplir son mandat. Les méthodes de gouvernance de l’Office présentent des faiblesses importantes : le Conseil ne se concentre pas sur les questions qui posent des risques élevés; le profil actuel des membres du Conseil ne correspond pas aux compétences et à l’expérience recherchées; le Comité de vérification ne se conforme pas à la Loi sur la gestion des finances publiques; l’Office ne procède pas aux vérifications internes qu’exige la Loi; et les conflits d’intérêts possibles des membres du Conseil sont mal gérés.
  • En plus de ne pas avoir de plan d’entreprise approuvé par le gouvernement pour gérer à ses problèmes financiers, l’Office n’a pas mis en place un processus de gestion des risques qui lui fournirait l’assurance raisonnable qu’il a atteint ses objectifs stratégiques et opérationnels, qu’il gère ses ressources avec efficience et économie et qu’il protège ses actifs. L’Office n’a pas de plan stratégique à jour pour relever les défis de taille auxquels il est confronté. Le dernier plan stratégique a été approuvé par le Conseil d’administration en 2007. Or, l’environnement opérationnel interne et externe de l’Office a beaucoup évolué depuis.
  • Depuis cinq ans, l’Office n’a pas enregistré les revenus nets prévus annuellement et il éprouve des difficultés financières. Il a beaucoup augmenté son niveau d’endettement au cours des dernières années pour financer l’acquisition d’immobilisations et répondre à ses besoins en ce qui concerne les fonds de roulement. Il atteindra sous peu le plafond des emprunts autorisés. Les méthodes d’établissement des prix payés aux pêcheurs qu’utilise l’Office ne tiennent pas compte des réinvestissements nécessaires prévus en matière d’immobilisations. Par conséquent, l’Office n’a pas réinvesti les sommes nécessaires dans ses installations de production vieillissantes afin de protéger ses actifs. Or, sans ces réinvestissements, il court le risque important de ne pas être en mesure de mener ses activités avec efficience et de continuer à s’acquitter de son mandat. De plus, les moyens et les méthodes de l’Office ne garantissent pas que les immobilisations sont acquises avec efficience et économie. Par exemple, les politiques de l’Office sur la passation des contrats ne sont pas suffisantes en ce qui a trait aux grands projets d’immobilisations et aucune méthode n’est en place pour faire en sorte que tous les risques importants liés à la passation des contrats soient évalués et gérés.
  • Dans notre rapport d’examen spécial de 2005, nous avions jugé que les méthodes de mesure du rendement de la production constituaient une faiblesses importante. Cinq ans plus tard, aucune modification importante n’a été apportée pour régler le problème de manière satisfaisante. À l’heure actuelle, l’Office ne possède pas de méthodes efficaces pour surveiller le rendement de la production et il n’est pas en mesure de déterminer si ses activités sont menées selon des normes d’efficience qui sont raisonnables par rapport à l’ensemble du secteur. L’Office n’a pas non plus évalué son propre rendement au fil des ans.
  • L’Office ne possède pas de stratégie de gestion des ressources humaines qui lui permettrait de relever les grands défis auxquels il doit faire face, notamment les taux élevés d’absentéisme et le fort roulement de personnel, qui ont une incidence directe sur les activités quotidiennes de l’usine.

Compte tenu de l’omniprésence et de l’importance des défauts mentionnés précédemment et des critères établis pour l’examen, nous sommes d’avis que l’Office n’a pas l’assurance raisonnable requise en vertu de l’article 131 de la Loi sur la gestion des finances publiques que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie, et que ses activités sont menées de manière efficace.

Nous avons constaté que l’Office a en place des méthodes appropriées dans les secteurs de la gestion de la qualité, du marketing et de la gestion des stocks.

Réaction de l’Office — L’Office accepte nos recommandations.

Société du Centre national des Arts — Points saillants

[Le rapport a été remis au conseil d’administration le 19 juillet 2010. Notre examen a porté sur la période allant de septembre 2008 à décembre 2009. On peut consulter le rapport complet à l’adresse www.nac-cna.ca ou communiquer avec la Société pour se le procurer.]

Objet

La Société du Centre national des Arts a été constituée en 1966 en vertu de la Loi sur le Centre national des Arts. Elle a entrepris d’exploiter le Centre national des Arts en 1969. Le mandat de la Société comporte trois volets : exploiter et administrer le Centre national des Arts; développer les arts d’interprétation dans la région de la capitale nationale; aider le Conseil des Arts du Canada à développer les arts d’interprétation ailleurs au Canada.

La Société rend compte au Parlement par l’entremise du ministre du Patrimoine canadien et des Langues officielles. Elle est dirigée par un Conseil d’administration et employait, au moment de notre examen, 900 personnes, dont 61 musiciens à temps plein. Les employés à temps partiel représentent environ 60 % de l’effectif. Pour l’exercice 2008–2009, les revenus du Centre national des Arts se sont élevés à 30,8 millions de dollars et provenaient de la vente de billets, des restaurants, du stationnement, de la location de salles et de la Fondation du Centre national des Arts. La Société a reçu des crédits parlementaires de 39,8 millions de dollars pour couvrir ses dépenses d’exploitation et ses immobilisations. La Fondation est une entité juridique distincte qui a été établie en 2000 en tant qu’organisme de bienfaisance enregistré. Elle est chargée de recueillir des fonds auprès de particuliers, d’autres fondations et de sociétés commerciales pour appuyer les programmes du Centre national des Arts ainsi que d’autres donataires reconnus dont les objectifs sont en accord avec le mandat de la Société.

Nous avons examiné les moyens et les méthodes de la Société du Centre national des Arts afin de déterminer s’ils lui fournissent l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion de ses ressources est économique et efficiente, et que ses activités sont menées efficacement. La Fondation du Centre national des Arts étant une entité juridique distincte, elle est exclue du présent examen. Les moyens et méthodes que nous avons examinés étaient ceux en vigueur de septembre 2008 à décembre 2009.

Pertinence

Le Centre national des Arts est le seul centre des arts d’interprétation multidisciplinaire bilingue en Amérique du Nord, et l’un des plus grands du monde. Au cours de ses 40 années d’existence, la Société s’est imposée parmi les principaux centres canadiens se consacrant à la prestation en direct, à la création de nouvelles œuvres et à l’éducation artistique. La Société compte six départements artistiques : le théâtre anglais, le théâtre français, la danse, la musique, la programmation communautaire et de variété, ainsi que les festivals de la Scène.

La Société appuie la relève dans le monde des arts par ses programmes destinés aux enfants et aux jeunes et en faisant rayonner la musique, la danse et le théâtre dans les écoles. La Société accueille également l’Institut estival de musique, programme de formation musicale qui attire des artistes émergents parmi les plus talentueux de la scène mondiale. La Société produit également des ressources pour les enseignants et des guides d’étude qui sont distribués dans les écoles de tout le pays par courrier et par l’intermédiaire de son site Web.

Constatations

Nous avons relevé une lacune importante dans les moyens et méthodes de la Société relativement à l’entretien du Centre. Une lacune importante est une faiblesse majeure qui pourrait empêcher la Société d’obtenir l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie et que ses activités sont menées de manière efficace.

  • Pendant notre examen, la Société ne disposait pas de moyens et méthodes efficaces en matière de gestion de l’entretien pour lui permettre de surveiller l’état du bâtiment et de s’assurer que les activités d’entretien nécessaires étaient exécutées de manière efficiente et en temps opportun.

Nous avons relevé des moyens et méthodes appropriés dans divers secteurs, particulièrement dans les activités qui sont au cœur du mandat de la Société. Nous avons aussi constaté que quelques secteurs nécessitaient des améliorations.

  • La Société a défini son orientation stratégique, et elle compte sur une forte direction artistique dans chaque discipline pour la mettre en œuvre. Pour faire en sorte que cette forte direction artistique soit présente, le président et chef de la direction embauche les directeurs artistiques reconnus parmi les meilleurs de leur discipline. Les directeurs artistiques décident de la programmation en fonction de leur vision artistique, du mandat de la Société et de ses objectifs stratégiques de promouvoir l’excellence et l’éducation artistiques, ainsi que des besoins des publics cibles. La Société recueille des données de diverses sources pour bien comprendre ses auditoires et orienter ses activités promotionnelles.
  • La Société dispose des éléments clés d’un bon cadre de gouvernance, ce qui permet à son Conseil d’administration de s’acquitter avec efficacité de ses fonctions de surveillance et d’administration. Le chef de la direction est choisi et nommé par le Conseil d’administration, à qui il est clairement tenu de rendre compte de sa gestion. Dans leur fonction de surveillance, le Conseil et les comités concentrent leur attention sur les secteurs qui ont le plus grand impact sur le rendement de la Société. L’an dernier, par exemple, le Conseil d’administration a régulièrement examiné les initiatives clés de la Société, telles que la restructuration financière, en réponse au ralentissement de l’économie.
  • La Société a recours à un cadre de gestion financière rigoureux pour mettre en œuvre ses programmes artistiques tout en respectant les ressources inscrites au budget. Les directeurs artistiques travaillent avec les directeurs administratifs pour gérer les risques financiers et les coûts associés à chacune des disciplines. Celles-ci jouent un rôle clé dans la surveillance des recettes et des dépenses relevant de leur budget respectif. Les directeurs artistiques et administratifs rendent directement compte de leur gestion au président et chef de la direction.
  • La Société a établi des méthodes appropriées pour gérer le grand projet de remise en état qu’elle a entrepris en 2006. L’équipe de gestion du projet surveille activement les coûts et le calendrier des travaux, et détermine les priorités en tenant compte de la continuité des opérations, de la santé et de la sécurité, ainsi que des risques financiers. En dépit du caractère approprié des méthodes de gestion de projet de la Société, le grand projet de remise en état se heurte à des retards, à des révisions de la portée, ainsi qu’à des coûts additionnels. Ces difficultés sont dues en grande partie à des imprévus qui n’ont pu être pris en compte lors de la planification initiale du projet.

Réaction de la Société — La Société accepte les recommandations.

Téléfilm Canada — Points saillants

[Le rapport a été remis au conseil d’administration le 10 juin 2010. Notre examen a porté sur la période allant de mai 2009 à janvier 2010. On peut consulter le rapport complet à l’adresse www.telefilm.gc.ca ou communiquer avec la Société pour se le procurer.]

Objet

Téléfilm Canada est une société d’État qui a été fondée en 1967 en vertu de la Loi sur Téléfilm Canada. Son mandat consiste à favoriser et à promouvoir le développement de l’industrie audiovisuelle du Canada. Le soutien qu’elle accorde à cette industrie prend la forme d’investissements, d’avances et de subventions. Ses ressources financent des longs métrages ainsi que des projets multimédias et multiplateformes. Téléfilm Canada offre un appui intégral à la création, à la production, à la mise en marché et à la distribution d’œuvres audiovisuelles, en veillant notamment au développement du potentiel de l’industrie.

Téléfilm Canada rend compte au Parlement par l’entremise du ministre du Patrimoine canadien et des Langues officielles. Sa gouvernance relève d’un conseil d’administration. La Société reçoit un financement annuel d’environ 109 millions de dollars par l’entremise d’un crédit parlementaire. Elle apporte un soutien financier et stratégique à l’industrie du cinéma et de ces investissements découlent des investissements d’autres sources de financement. Téléfilm met également en œuvre les programmes du Fonds des nouveaux médias du Canada pour le compte du ministère du Patrimoine canadien. Pour ce faire, elle reçoit du ministère un paiement de transfert d’environ 14 millions de dollars par année. De plus, elle administre une entente de services avec le Fonds canadien de télévision, d’une valeur de 287 millions de dollars en 2008-2009. Cette entente vise le financement de projets dans le secteur de la télévision. Téléfilm emploie environ 200 personnes.

Dans le cadre de ce premier examen spécial de Téléfilm Canada, nous avons examiné les moyens et les méthodes de la Société afin de déterminer s’ils lui fournissent l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion de ses ressources est économique et efficiente, et que ses activités sont menées efficacement. Le présent examen a pris en compte les moyens et les méthodes qui étaient en vigueur entre mai 2009 et janvier 2010.

Pertinence

L’industrie audiovisuelle canadienne revêt une importance culturelle et économique pour le Canada. Les productions cinématographiques, télévisuelles et numériques interactives canadiennes ont une valeur totale d’environ 10 milliards de dollars par année et fournissent des emplois à quelque 178 600 personnes. Téléfilm prête un appui financier et stratégique à la création et à la production d’œuvres et de produits culturels qui reflètent la diversité canadienne, renforcent l’identité canadienne, appuient le rayonnement international du Canada et contribuent ainsi à la vitalité culturelle et économique du Canada. Les œuvres canadiennes sont vendues dans plus d’une centaine de pays.

Constatations

Nous n’avons relevé aucune lacune importante dans les moyens et les méthodes de Téléfilm Canada. Nous avons noté de bonnes pratiques de gestion et nous avons relevé certains aspects qui pourraient être améliorés.

  • La Société dispose de bonnes pratiques de gouvernance. Le Conseil d’administration a établi un profil des compétences et des connaissances que doivent posséder ses membres et les rôles et responsabilités des membres sont clairement définis. Téléfilm dispose d’un processus de planification stratégique approprié, qui lui permet d’aligner ses programmes et ses activités sur ses objectifs stratégiques.
  • La direction de Téléfilm connait les principaux risques auxquels est exposée la Société. Une évaluation des systèmes en place a été effectuée et un plan d’action a été mis en œuvre pour apporter les améliorations nécessaires. Toutefois, la Société pourrait bénéficier d’une gestion plus intégrée des risques, ce qui lui permettrait d’obtenir de l’information consolidée sur les risques et de gérer ceux-ci d’une manière plus systématique et globale.
  • La Société a mis en place, pour la gestion de ses programmes, des politiques et des procédures qui, dans l’ensemble, permettent un traitement uniforme et objectif des projets. Nous avons cependant constaté que le système d’information de gestion Sineweb pourrait être utilisé de manière plus efficiente dans certains secteurs, ce qui permettrait d’optimiser son utilisation et d’améliorer l’efficience opérationnelle. De plus, bien que Téléfilm dispose déjà de plusieurs mécanismes de surveillance de la qualité dans ses processus de gestion de projets, nous avons noté que, dans le domaine du long métrage, la mise en œuvre de certains des mécanismes prévus n’a pas été complétée.
  • Téléfilm gère adéquatement ses ressources humaines. Elle a réussi à embaucher des personnes qualifiées et à les maintenir en poste. Toutefois, nous avons noté que les lettres d’offre qui tiennent lieu de contrat d’emploi entre l’employé et la Société ne reflètent pas toujours les dispositions des politiques en vigueur. De plus, nous avons noté un manque d’uniformité dans la documentation du processus d’évaluation du rendement et de la politique de gestion des primes au rendement. Les cotes de rendement et la justification des primes versées n’étaient pas toujours documentées de façon adéquate.

Réaction de Téléfilm Canada — La Société accepte les recommandations formulées.

À propos du chapitre

Objectif

Le présent chapitre avait comme objectif de porter à l’attention du Parlement les résultats des rapports d’examen spécial présentés entre le 1er janvier et le 31 décembre 2010. Ces rapports ont été remis au conseil d’administration de chacune des sociétés d’État examinées par le Bureau du vérificateur général du Canada, et ont été, par la suite, rendus publics par les sociétés d’État.

Étendue et méthode

Le chapitre renferme les points saillants des quatre examens spéciaux pour lesquels le vérificateur général était l’examinateur.

Dans le présent chapitre, nous avons communiqué de l’information qui avait déjà été rendue publique. Notre méthode visait à fournir de l’information sur la nature d’un examen spécial et à présenter les points saillants des quatre examens spéciaux réalisés.

Équipe d’audit

Vérificateur général adjoint : Clyde MacLellan
Directrice principale : Marise Bédard
Directeur : Raymond Murphy

Omnia Nassef

Pour obtenir de l’information, veuillez téléphoner à la Direction des communications : 613-995-3708 ou 1-888-761-5953 (sans frais).

 


Définition :

Défaut grave (anciennement appelé « lacune importante ») — Une faiblesse majeure dans les principaux moyens et méthodes d’une société d’État, qui pourrait l’empêcher d’obtenir l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie, et que ses activités sont menées de manière efficace. (Retourner)

 

Version PDF

Pour consulter la version PDF (format de document portable), vous devez avoir un lecteur PDF sur votre ordinateur. Si vous n’en avez pas déjà un, il existe de nombreux lecteurs PDF que vous pouvez télécharger gratuitement ou acheter dans Internet :