Printemps 2012 — Rapport du vérificateur général du Canada

Les examens spéciaux des sociétés d’État — 2011

6.1 Le présent chapitre renferme les points saillants des rapports d’examen spécial de sociétés d’État. Ces rapports ont été remis au conseil d’administration de chacune des sociétés d’État examinées entre le 1er janvier et le 31 décembre 2011. Ils ont ensuite été rendus publics par les sociétés d’État. Ces rapports ont été transmis tout au long de l’année et les moyens et méthodes visés ont été examinés à des moments différents.

Importance des sociétés d’État

6.2 Les sociétés d’État sont des entités juridiques distinctes dont le nom, le mandat, les pouvoirs et les objectifs sont énoncés soit dans la loi constitutive de la société d’État mère, soit dans les actes constitutifs en vertu de la Loi canadienne sur les sociétés par actions. Il existe deux types de sociétés d’État : les sociétés d’État mères, qui appartiennent entièrement au gouvernement du Canada, et les filiales, qui appartiennent entièrement à des sociétés d’État.

6.3 Les sociétés d’État jouissent d’une plus grande autonomie que la plupart des autres entités publiques, en partie parce qu’elles poursuivent des objectifs commerciaux en plus d’avoir des objectifs d’intérêt public. Elles comptent pour une bonne part de l’activité gouvernementale et œuvrent dans de nombreux secteurs de l’économie canadienne, notamment les transports, l’énergie, l’agriculture, les pêches, les services financiers, la culture et les services publics.

6.4 Au 31 décembre 2011, 46 sociétés d’État mères et 3 filiales étaient tenues de faire rapport à titre de sociétés d’État mères. Ces sociétés d’État employaient plus de 100 000 personnes. Au-delà de 83 % de ces employés travaillaient pour quatre sociétés d’État, soit la Société canadienne des postes, la Société Radio-Canada, Énergie atomique du Canada limitée et VIA Rail Canada Inc. La vaste majorité des sociétés d’État comptaient moins de 3 000 employés. De nouvelles sociétés d’État sont créées périodiquement, mais aucune nouvelle société ne l’a été en 2011.

6.5 Les sociétés d’État gèrent des actifs de plus de 375 milliards de dollars. En raison de la nature unique de leurs activités, la Banque du Canada, l’Office d'investissement du régime de pensions du Canada et l’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public n’ont pu inclure les actifs qu’ils détenaient dans les actifs totaux des sociétés d’État. Les sociétés d’État financent leurs activités de diverses façons. En vertu de leur loi habilitante, certaines sociétés doivent être financièrement autonomes et ne peuvent donc pas recevoir de crédits parlementaires. D’autres sont financées surtout par des crédits parlementaires. D’autres encore bénéficient d’un financement fédéral, mais produisent aussi des revenus. Au cours de l’exercice 2010-2011, 27 sociétés d’État ont touché des crédits d’un peu plus de 6,7 milliards de dollars. Cinq d’entre elles ont reçu 82 % de ces crédits, à savoir la Société canadienne d’hypothèques et de logement, la Société Radio-Canada, Énergie atomique du Canada limitée, l’Administration canadienne de la sûreté du transport aérien et VIA Rail Canada Inc.

6.6 Chaque société d’État est composée d’un conseil d’administration ou d’un organe directeur similaire qui surveille la gestion et demande à la direction de rendre compte des résultats obtenus. Le conseil d’administration d’une société d’État mère doit, quant à lui, rendre compte au Parlement des activités de la société par l’entremise du ministre de tutelle.

Rôle du Bureau du vérificateur général

6.7 En vertu de la partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques, le vérificateur général est chargé d’effectuer, seul ou en collaboration avec un cabinet d’audit du secteur privé, des audits annuels des états financiers des sociétés d’État ainsi que des examens spéciaux périodiques de ces sociétés, à moins qu’il ne refuse ce mandat.

Définition et objectif de l’examen spécial

6.8 L’examen spécial constitue un mécanisme redditionnel important pour les sociétés d’État. Il vise à fournir une opinion indépendante, à savoir s’il existe une assurance raisonnable que la société d’État en question dispose de moyens et de méthodes qui permettent de garantir que :

  • ses actifs sont protégés et contrôlés;
  • la gestion de ses ressources financières, humaines et matérielles est économique et efficiente;
  • ses activités sont menées de manière efficace.

6.9 Nous qualifions de défaut grave toute faiblesse majeure dans les principaux moyens et méthodes d’une société d’État qui pourrait empêcher cette dernière d’atteindre ses objectifs. Lorsque nous planifions un examen spécial, nous effectuons des analyses des risques afin de déterminer les moyens et les méthodes que nous estimons essentiels pour procurer cette assurance à la société d’État. Nous établissons aussi des critères que nous utilisons pour examiner les moyens et les méthodes de la société d’État. Ces critères, fondés sur notre expérience de l’audit de performance et notre connaissance de la question examinée, sont choisis de concert avec la société d’État.

6.10 L’opinion que nous formulons dans le rapport d’examen spécial peut prendre trois formes. Dans certains cas, l’examinateur peut conclure qu’il existe une assurance raisonnable que les moyens et les méthodes mis en place par la société d’État pour atteindre les objectifs énoncés ci-dessus ne comportent aucun défaut grave. Dans d’autres cas, il peut arriver à la conclusion que les moyens et méthodes comportent un ou plusieurs défauts graves. Enfin, dans de rares cas, l’examinateur peut aussi conclure qu’il n’existe pas d’assurance raisonnable que les moyens et les méthodes utilisés par la société d’État permettent la réalisation des objectifs.

6.11 La Loi sur la gestion des finances publiques prévoit que les sociétés d’État doivent faire l’objet d’un examen spécial au moins une fois tous les dix ans. Cependant, des examens spéciaux peuvent être réalisés plus fréquemment si le gouverneur en conseil (le Cabinet agissant à titre juridique), le ministre de tutelle, le conseil d’administration de la société d’État ou encore le vérificateur général en fait la demande.

6.12 Dans le cadre du mécanisme redditionnel instauré pour les sociétés d’État, l’examinateur présente les rapports d’examen spécial au conseil d’administration de la société d’État. De plus, l’examinateur peut, après avoir consulté le conseil d’administration, porter à l’attention du ministre de tutelle l’information contenue dans le rapport d’examen spécial. L’examinateur peut également communiquer cette information au Parlement, après avoir consulté le ministre de tutelle et le conseil d’administration, en préparant un document qui sera incorporé au rapport annuel de la société d’État.

6.13 La Loi sur la gestion des finances publiques astreint le conseil d’administration à soumettre tous les rapports d’examen spécial au ministre de tutelle et au président du Conseil du Trésor dans les 30 jours suivant leur réception. La Loi exige également que les conseils d’administration publient les rapports dans les 60 jours suivant leur réception.

Résultats des examens spéciaux de 2011

6.14 Des rapports d’examen spécial pour les trois sociétés d’État ci-dessous ont été produits entre le 1er janvier et le 31 décembre 2011 et ont, par la suite, été rendus publics :

  • la Commission canadienne du lait;
  • la Fondation canadienne des relations raciales;
  • l’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public.

6.15 Aucun défaut grave n’a été signalé dans ces rapports d’examen spécial.

6.16 En outre, les rapports d’examen spécial permettent de souligner les moyens et les méthodes qui contribuent à la réussite des sociétés d’État et de communiquer aux conseils d’administration de l’information et des recommandations sur les possibilités d’amélioration. Les recommandations que nous avons formulées à l’égard de ces trois sociétés d’État visaient surtout la gouvernance, la planification stratégique et la gestion des risques. Étant donné le faible nombre de rapports d’examen spécial produits au cours de cette période, il est difficile de dégager des tendances globales.

6.17 Depuis 2008, nous faisons annuellement rapport sur les examens spéciaux effectués chaque année. En tout, nous avons réalisé 26 examens spéciaux, parmi lesquels 8 présentaient des défauts graves et 18 n’en présentaient pas. Comme nous l’avons déjà indiqué, les rapports d’examen spécial ont été remis au conseil d’administration respectif des sociétés d’État à des dates différentes pendant l’année et les moyens et méthodes des sociétés ont également été examinés à des moments différents. Aucune des questions soulevées dans ces rapports n’a fait l’objet d’un suivi.

6.18 Les points saillants de chacun des trois rapports d’examen spécial sont reproduits dans la section qui suit. La version complète des rapports d’examen spécial se trouve sur le site Web de chacune des sociétés d’État examinées.

Points saillants des examens spéciaux — 2011

Commission canadienne du lait — Points saillants

[Le rapport a été remis au conseil d’administration le 16 mars 2011. Notre examen a porté sur la période allant de mars 2009 à août 2010. On peut consulter le rapport complet, qui présente nos recommandations, à l’adresse www.cdc.ca ou en communiquant avec la Commission].

Objet

La Commission canadienne du lait (CCL) est une société d’État qui a été créée en 1966 dans le but de coordonner les politiques et les rôles du gouvernement fédéral et des provinces dans la gestion de l’industrie laitière au Canada. Agissant à la fois à titre de facilitateur et d’intervenant dans divers groupes qui influencent les politiques canadiennes dans le domaine de l’industrie laitière au Canada, la Commission tient compte des intérêts de tous les intervenants, soit les producteurs, les transformateurs, les exportateurs, les consommateurs et les gouvernements.

La Commission emploie environ 65 personnes. Le gouvernement fédéral supporte approximativement la moitié de ses coûts administratifs. Les producteurs laitiers et le marché assument la responsabilité des autres coûts, y compris les coûts liés aux activités de commercialisation.

La Commission relève du Parlement par l’intermédiaire du ministre d’Agriculture et Agroalimentaire Canada, qu’elle conseille relativement aux questions qui concernent l’industrie laitière.

Nous avons examiné les moyens et les méthodes de la Commission canadienne du lait afin de déterminer s’ils lui fournissent l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion de ses ressources est économique et efficiente, et que ses activités sont menées efficacement. Nous avons ciblé les secteurs importants pour toutes les sociétés d’État, tels que la gouvernance, la gestion des risques et la planification stratégique, ainsi que des secteurs d’une importance particulière pour la Commission, tels que l’établissement des prix de soutien et des quotas de mise en marché. Nos travaux d’examen étaient axés sur les moyens et les méthodes qui étaient en vigueur entre mars 2009 et août 2010.

Pertinence

En 2009, la production laitière au Canada a généré des recettes monétaires agricoles de 5,5 milliards de dollars et des ventes de 13,6 milliards de dollars, ce qui représente 15 % de l’ensemble du secteur des aliments et boissons au Canada, selon le Centre canadien d’information laitière. La Commission canadienne du lait est un acteur clé, qui permet aux Canadiens de bénéficier d’un approvisionnement continu en lait et autres produits laitiers. Elle existe également pour faire en sorte que les producteurs efficaces puissent obtenir un taux de rendement équitable par rapport aux efforts et au capital investis.

Constatations

Nous n’avons constaté aucun défaut grave dans les moyens et les méthodes de la Commission. Un défaut grave est signalé lorsqu’il existe une faiblesse majeure dans les moyens et méthodes clés de la Commission qui pourrait l’empêcher d’obtenir l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie, et que ses activités sont menées de manière efficace.

Nous avons relevé des méthodes efficaces dans plusieurs secteurs. Nous avons aussi remarqué certains secteurs à l’égard desquels la Commission aurait intérêt à améliorer ses méthodes.

  • La Commission a mis en place les principaux éléments d’un cadre de gouvernance efficace. Le Conseil d’administration assure l’intendance de la Commission et travaille étroitement avec la direction. Les rôles et responsabilités sont clairement définis et bien compris; de plus, le Conseil d’administration s’appuie sur une structure de sous-comités simplifiée. Certains des problèmes que nous avions recensés lors de notre examen spécial de 2005 n’ont pas été réglés – à savoir, la difficulté pour un conseil d’administration composé de trois personnes de posséder tout l’éventail des compétences nécessaires pour assurer une saine gouvernance, et l’absence de processus permettant aux administrateurs de déclarer et de gérer les conflits d’intérêts.
  • La Commission gère bien ses principales fonctions opérationnelles. Les méthodes qu’elle a adoptées pour établir les prix de soutien et les quotas de mise en marché sont conformes à sa loi habilitante et à ses objectifs. Elle a également mis en œuvre des moyens et des méthodes pour protéger ses stocks de beurre et de poudre de lait écrémé et pour délivrer des permis dans le cadre du Programme de permis des classes spéciales de lait.
  • Grâce à sa gestion des ressources humaines, la Commission réussit à se doter des compétences et des habiletés dont a besoin une petite société d’État. Elle reconnaît la nécessité de planifier la relève, et les travaux de préparation pour les retraites futures sont en cours.

Réaction de la Commission — La Commission accepte nos recommandations.

Fondation canadienne des relations raciales — Points saillants

[Le rapport a été remis au conseil d’administration le 16 septembre 2011. Notre examen a porté sur la période allant de novembre 2010 à avril 2011. On peut consulter le rapport complet, qui présente nos recommandations, à l’adresse www.crr.ca ou en communiquant avec la Fondation].

Objet

La Fondation canadienne des relations raciales (FCRR) est une société d’État fondée en novembre 1997. Sa création est issue de l’Entente de redressement à l’égard des Canadiens japonais de 1988, qui a reconnu que les mesures prises à l’encontre des Canadiens japonais pendant et après la Seconde Guerre mondiale étaient injustes et constituaient une violation des droits de la personne. Dans l’Entente, le gouvernement fédéral s’est engagé à créer une fondation canadienne des relations raciales.

La Fondation tire l’essentiel de son revenu d’exploitation des produits qu’elle retire du placement d’un fonds de dotation unique de 24 millions de dollars qui a été établi par le gouvernement du Canada lorsque la Fondation a été créée. En vertu de la Loi sur la Fondation canadienne des relations raciales, la Fondation ne peut utiliser ce fonds de dotation que pour faire des placements.

La Fondation rend des comptes au Parlement par l’entremise du ministre de la Citoyenneté, de l’Immigration et du Multiculturalisme. Elle est dirigée par un conseil d’administration et compte six employés dans son bureau situé à Toronto. Elle se consacre surtout à des activités de diffusion externe et de sensibilisation visant la lutte contre le racisme et les autres formes de discrimination raciale. Elle s’emploie notamment à organiser des activités médiatiques, à utiliser les médias sociaux, à récompenser l’excellence et à offrir des programmes de sensibilisation et de formation.

Nous avons examiné les moyens et les méthodes de la Fondation canadienne des relations raciales afin de déterminer s’ils lui fournissent l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion de ses ressources est économique et efficiente, et que ses activités sont menées efficacement. Dans ce premier examen spécial de la Fondation, nous avons ciblé les secteurs de la gouvernance, de la planification stratégique et de la gestion des risques, de la gestion des placements, et des activités. Nos travaux d’examen ont porté sur les moyens et méthodes qui étaient en vigueur entre novembre 2010 et avril 2011.

Pertinence

La mission de la Fondation, telle qu’elle est précisée dans la Loi sur la Fondation canadienne des relations raciales, est de faciliter le développement, le partage et la mise en œuvre de toute connaissance ou compétence pour contribuer à éliminer le racisme et les autres formes de discrimination raciale au Canada. La Fondation soutient les engagements et les responsabilités du gouvernement fédéral aux termes de la Convention internationale sur l’élimination de toutes les formes de discrimination raciale et de lois canadiennes en faveur de la participation équitable à la société canadienne et de l’élimination de la discrimination.

Constatations

Nous n’avons constaté aucun défaut grave dans les moyens et les méthodes de la Fondation canadienne des relations raciales. Nous avons relevé des méthodes efficaces dans plusieurs secteurs. Nous avons également remarqué, par contre, certaines méthodes que la Fondation aurait intérêt à améliorer.

  • La plupart des éléments nécessaires à une gouvernance efficace sont présents au sein du Conseil d’administration de la Fondation. Les rôles et les responsabilités des membres du Conseil et ceux du directeur général sont clairement définis, et le Conseil fournit à la direction une orientation stratégique et exerce une surveillance. Le Conseil a bâti une relation de travail efficace avec la direction, et dispose de méthodes pour préserver son indépendance. Toutefois, le profil des compétences du Conseil, qui n’a pas été mis à jour depuis mars 2009, ne fait pas état de l’expérience et des compétences particulières dont le Conseil a besoin. Notamment, le profil ne définit pas l’étendue de l’expertise en gestion de placements dont la Fondation a besoin pour surveiller le rendement du portefeuille qui lui procure la majorité de ses revenus.
  • La Fondation dispose de la plupart des éléments nécessaires pour administrer son portefeuille de placements. Sa politique de placement comprend tous les éléments requis pour guider la stratégie de placement. En outre, les activités de trois gestionnaires de fonds sont surveillées par un conseiller en placements et le Conseil. Cependant, la direction et le Conseil doivent bénéficier de renseignements plus complets sur le rendement pour exercer une surveillance plus étroite du portefeuille.
  • Le processus de planification stratégique de la Fondation donne une orientation claire à ses activités. Les activités sont planifiées principalement au cours de l’élaboration du plan d’affaires. Ce plan fait concorder les activités de la Fondation avec son plan stratégique et son mandat et comprend des renseignements sur lesquels la direction et le Conseil se fondent pour surveiller les activités. La Fondation a également recensé ses principaux risques organisationnels et dressé des plans d’action pour les atténuer. La direction a commencé à exécuter ces plans. Par contre, il n’y a pas eu d’examen des mesures prises pour atténuer les risques, ni de leur efficacité.

Réaction de la Fondation canadienne des relations raciales — La Fondation accepte nos recommandations.

Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public — Points saillants

[L’examen a été réalisé conjointement avec le cabinet Deloitte & Touche s.r.l. Le rapport a été remis au conseil d’administration le 12 mai 2011. L’examen a porté sur la période allant de juin à novembre 2010. On peut consulter le rapport complet, qui présente nos recommandations, à l’adresse www.investpsp.ca ou en communiquant avec l’Office].

Objet

L’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public (Investissements PSP ou la Société) est une société d’État chargée d’investir les cotisations aux régimes de pension (nettes des prestations versées) de la fonction publique, des Forces canadiennes, de la Gendarmerie royale du Canada et de la Force de réserve (les régimes). Agissant dans l’intérêt des personnes qui cotisent à ces régimes et de celles qui en bénéficient, la Société a le mandat de gérer les fonds qui lui sont confiés et de les placer en vue d’en tirer un rendement maximal tout en évitant les risques de perte indus et en tenant compte du mode de financement ainsi que des principes et des exigences qui sous-tendent les régimes.

Nous avons examiné les moyens et les méthodes d’Investissements PSP afin de déterminer s’ils lui fournissent l’assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion de ses ressources est économique et efficiente, et que ses activités sont menées efficacement. Nous avons ciblé les secteurs de la gouvernance, de la gestion des risques, de la planification stratégique, de la mesure du rendement et de la communication des résultats, de la gestion des placements, de la gestion des ressources humaines et de la gestion des technologies de l’information. Nos travaux d’examen étaient axés sur les moyens et méthodes qui étaient en vigueur entre juin et novembre 2010.

Pertinence

Les contributions nettes des participants aux régimes et des répondants qui sont transférées à Investissements PSP représentent une partie importante des actifs qui serviront à verser des prestations aux participants aux régimes lorsqu’ils prendront leur retraite. Des moyens et méthodes inefficaces pourraient réduire le rendement, éroder le capital et empêcher les régimes de satisfaire à leurs obligations financières.

Constatations

Nous estimons que les moyens et les méthodes de la Société ne présentaient aucun défaut grave, ce qui permet de conclure qu’elle maintient des moyens et des méthodes qui lui fournissent une assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont gérées avec efficience et économie, et que ses activités sont menées de manière efficace. Un défaut grave est signalé lorsqu’il existe une faiblesse majeure dans les principaux moyens et méthodes de la Société qui pourrait l’empêcher d’obtenir une telle assurance. Nous avons relevé des méthodes efficaces dans la plupart des secteurs de la Société. Toutefois, nous avons remarqué certains secteurs à l’égard desquels Investissements PSP pourrait bénéficier de quelques améliorations.

  • La Société a en place les éléments clés d’un cadre de gouvernance solide, et ses méthodes de gouvernance s’accordent avec celles de l’industrie pour ce qui est de l’intendance et de la surveillance exercées par les conseils d’administration. Cependant, l’étalement des nominations au Conseil d’administration – lequel est hors du contrôle d’Investissements PSP – pourrait entraîner un fort roulement au sein du Conseil d’administration en 2014 et en 2015.
  • Les méthodes de gestion des risques de la Société, notamment celles relatives aux risques liés aux placements, permettent de cerner, de surveiller et de gérer les risques et d’en rendre compte, afin de protéger les actifs des risques de perte indus. La Société continue de renforcer sa capacité de mesurer et de gérer les risques, comme c’est le cas pour l’industrie.
  • Le cadre et les régimes de rémunération de la Société se comparent à ceux de l’industrie. Les mesures incitatives visant les spécialistes en investissement cherchent à concilier le besoin d’attirer et de maintenir en poste des employés de talent et celui d’harmoniser les comportements avec les stratégies, les politiques d’investissement et les seuils de tolérance aux risques de la Société. Les employés qui exercent des fonctions liées aux risques et à la conformité sont rémunérés de manière à maintenir leur indépendance par rapport aux secteurs sous leur surveillance. Le Conseil surveille de près la conception et l’application des régimes de rémunération, et il les examine et les surveille de manière indépendante par rapport à la direction.
  • La Société compare régulièrement ses méthodes à celles d’organisations similaires dans le secteur privé. Dans la plupart des cas, ses méthodes sont conformes à celles de l’industrie. Toutefois, Investissements PSP pourrait améliorer ses rapports publics portant sur ses activités d’investissement responsable, afin d’aligner ses méthodes plus étroitement sur celles de l’industrie.

Réaction de la Société — La Société accepte nos recommandations.

À propos du chapitre

Objectif

Le présent chapitre avait comme objectif de porter à l’attention du Parlement les résultats des rapports d’examen spécial du Bureau du vérificateur général présentés aux conseils d’administration des sociétés d’État entre le 1er janvier et le 31 décembre 2011. Ces rapports ont été par la suite rendus publics par les sociétés d’État.

Étendue et méthode

Le chapitre renferme les points saillants de deux examens de sociétés d’État dont le vérificateur général était l’examinateur, ainsi que d’un examen spécial d’une société d’État dont il était le coexaminateur.

Dans le présent chapitre, nous avons communiqué de l’information qui avait déjà été rendue publique. Notre méthode visait à fournir de l’information sur la nature de l’examen spécial et à présenter les points saillants des trois examens spéciaux.

Équipe d’audit

Vérificateur général adjoint : Clyde M. MacLellan
Directrice principale : Marise Bédard
Directeur : Raymond Murphy

Caroline Bérubé

Pour obtenir de l’information, veuillez téléphoner à la Direction des communications : 613-995-3708 ou 1-888-761-5953 (sans frais).

 


Définition :

Défaut grave — Une faiblesse majeure dans les principaux moyens et méthodes d’une société d’État, qui pourrait l’empêcher d’obtenir l’assurance raisonnable que ses actifs étaient protégés et contrôlés, que ses ressources étaient gérées avec efficience et économie et que ses activités étaient menées de manière efficace. (Retourner)

 

Version PDF

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