Automne 2012 — Rapport du vérificateur général du Canada Chapitre 1 — Planifier le recours aux contrats de services professionnels

Automne 2012 — Rapport du vérificateur général du Canada

Chapitre 1 — Planifier le recours aux contrats de services professionnels

Points saillants

Introduction

Objet de l’audit

Observations et recommandations

Planification du recours aux employés et aux contractuels

La planification du recours aux employés et aux contractuels n’est pas intégrée à l’heure actuelle
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a commencé à intégrer sa planification du recours aux employés et aux contractuels
Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada n’ont pas encore intégré la planification de leurs ressources

Planification et évaluation des contrats de services professionnels

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada planifie le recours aux contractuels à l’échelle des directions générales
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a évalué la plupart des avantages, des coûts et des risques associés au recours à des contractuels
Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada planifient le recours aux contrats de services professionnels principalement à l’échelle des projets et des programmes
Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada procèdent à des évaluations limitées des avantages, des coûts et des risques liés au recours à des contractuels

Conclusion

À propos de l’audit

Annexe — Tableau des recommandations

Pièces :

1.1 — Les ministères audités ont engagé environ 25 % des dépenses fédérales au titre des services professionnels et spéciaux au cours de l’exercice 2010-2011

1.2 — Processus de planification des ressources humaines

 

Rapport d’audit de performance

Le présent rapport fait état des résultats d’un audit de performance réalisé par le Bureau du vérificateur général du Canada en vertu de la Loi sur le vérificateur général.

Un audit de performance est une évaluation indépendante, objective et systématique de la façon dont le gouvernement gère ses activités et ses ressources et assume ses responsabilités. Les sujets des audits sont choisis en fonction de leur importance. Dans le cadre d’un audit de performance, le Bureau peut faire des observations sur le mode de mise en œuvre d’une politique, mais pas sur les mérites de celle-ci.

Les audits de performance sont planifiés, réalisés et présentés conformément aux normes professionnelles d’audit et aux politiques du Bureau. Ils sont effectués par des auditeurs compétents qui :

Les audits de performance favorisent une fonction publique soucieuse de l’éthique et efficace, et un gouvernement responsable qui rend des comptes au Parlement et à la population canadienne.

Points saillants

Qu’avons-nous examiné?

Les organisations peuvent combler leurs besoins de ressources humaines en recrutant du personnel supplémentaire ou en passant des contrats de services. Dans l’administration publique fédérale, des contrats peuvent être passés avec des prestataires de services professionnels pour faire face aux variations imprévues de la charge de travail ou pour avoir recours à des compétences spécialisées dans un domaine donné. Cette solution donne aux gestionnaires la marge de manœuvre dont ils ont besoin pour doter leur service des ressources nécessaires à son fonctionnement ou des compétences spécialisées qui manquent à un ministère ou à un organisme.

Les services professionnels sont généralement rendus par des travailleurs indépendants ou des organisations privées qui sont recrutés sous contrat pour une durée déterminée. Ils fournissent une expertise dans des domaines comme les technologies de l’information, la gestion-conseil, les services de santé, l’ingénierie ou l’architecture. Le contrat précise les conditions particulières et les modalités des travaux qu’ils doivent réaliser.

Nous avons audité Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada. Ensemble, ces ministères ont, selon les rapports publiés, consacré un peu plus de 2 milliards de dollars à des contrats de services professionnels et spéciaux au cours de l’exercice 2010-2011. Cela représente environ 25 % des dépenses totales engagées par l’administration fédérale au titre de cette catégorie de contrats. Nous avons vérifié si ces trois ministères planifiaient adéquatement le recours aux contrats de services professionnels. Nous n’avons pas audité comment les contrats sont administrés ou modifiés.

Les travaux d’audit dont il est question dans le présent chapitre ont été terminés le 17 juillet 2012. La section intitulée À propos de l’audit, à la fin du chapitre, donne des précisions sur l’exécution de l’audit.

Pourquoi est-ce important?

Le gouvernement fédéral rapporte avoir consacré 8,1 milliards de dollars à des contrats de services professionnels et spéciaux conclus avec des particuliers et des sociétés au cours de l’exercice 2010–2011. Le recours stratégique aux contrats de services professionnels complémente les effectifs en complétant les connaissances et les compétences des fonctionnaires. Dans plusieurs rapports d’audit et études publiés récemment, le Canada et d’autres pays ont reconnu la nécessité de gérer stratégiquement ces contrats et exprimé des préoccupations au sujet du recrutement de personnel sous contrat pour servir d’appoint à la fonction publique sur le long terme.

En cette période de restrictions budgétaires, les ministères et les organismes publics sont appelés à réduire leurs dépenses et à flexibiliser le travail. En même temps, ils doivent planifier avec soin le recours aux contrats de services de manière à limiter les risques qui pourraient se poser, notamment la perte de savoir institutionnel et de connaissances spécialisées au sein de la fonction publique.

Qu’avons-nous constaté?

Réaction des ministères — Les ministères acceptent toutes nos recommandations. Une réponse détaillée suit chacune des recommandations du chapitre.

Introduction

1.1 Les ministères et organismes fédéraux font appel à différentes catégories d’effectifs pour assurer la mise en œuvre des programmes et des services destinés à la population canadienne. Ils recrutent notamment des fonctionnaires nommés pour une durée indéterminée ou déterminée et des contractuels dont les services sont retenus pour une période donnée. Aux termes de la Politique sur les marchés du Conseil du Trésor, les gestionnaires de la fonction publique peuvent passer des contrats de services pour réagir à des fluctuations inattendues de la charge de travail, recourir à des compétences spécialisées ou encore remplacer un employé pendant une absence temporaire. Ils peuvent également recruter des contractuels pour des périodes prolongées en vue d’effectuer des tâches courantes.

1.2 Les contractuels prestataires de services professionnels sont des entrepreneurs qui fournissent des services spécialisés. Le gouvernement fédéral a consacré 8,1 milliards de dollars aux services professionnels et spéciaux au cours de l’exercice 2010-2011. Il s’agit de services rendus par des citoyens ou des organisations qui ne font pas partie de l’administration fédérale, et de produits connexes.

1.3 Les priorités définies par le gouvernement peuvent influer sur la décision de recruter des employés ou des contractuels. C’est ainsi que, dans le Dix-neuvième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada pour l’exercice 2011-2012, le greffier du Conseil privé a indiqué que les ministères devraient mettre à l’essai des modèles de ressources humaines plus souples et continuer de trouver les tâches et les fonctions qu’il serait plus avantageux de confier à des organisations externes. Il a souligné la nécessité de poursuivre le perfectionnement professionnel au sein de la fonction publique grâce à des activités ciblées de recrutement en vue de combler les lacunes sur le plan des compétences clés.

1.4 En cette période de restrictions budgétaires, alors que les organisations fédérales doivent réduire leurs dépenses, il est d’autant plus nécessaire de conjuguer de manière optimale les ressources humaines dont nous disposons afin que les fonds publics soient gérés de la façon la plus rentable possible. Au moment de décider s’il faut embaucher des employés ou faire appel à des contractuels, les gestionnaires doivent peser différents facteurs. La prise de décisions stratégiques et éclairées sur la nature et la composition de son personnel devrait permettre à un ministère d’atteindre ses objectifs généraux.

1.5 Au cours des dix dernières années, le recours aux contrats de services et les dépenses connexes ont incité un certain nombre de pays – le Royaume-Uni, les États-Unis, l’Australie et la Nouvelle-Zélande – à examiner la façon dont ces contrats étaient planifiés, passés et gérés. Le comité des comptes publics du Royaume-Uni a d’ailleurs publié un rapport à ce sujet en 2010, dans lequel il se disait inquiet de la place toujours plus grande faite aux contractuels. Selon lui, cette dépendance pourrait indiquer un manque de compétences et de connaissances spécialisées au sein de la fonction publique. Le comité s’inquiétait par ailleurs de la rentabilité du recours aux contractuels et de la mesure dans laquelle les organismes publics comprennent les travaux réalisés couramment par des experts-conseils externes pour le gouvernement. Le comité a formulé un certain nombre de recommandations relativement à ces questions et à d’autres préoccupations.

1.6 Ici même au Canada, le ministère de la Défense nationale, qui fait beaucoup appel à des contractuels, a reconnu que la gestion des contrats de services pose des difficultés particulières. Dans le cadre d’examens de ses processus internes, le Ministère a indiqué qu’il ne connaissait pas le nombre exact de contractuels dont il retient les services professionnels et qu’il n’examinait pas toujours les solutions de rechange à ces contrats, ni ne consignait en dossier l’information à cet égard. En 2010, le Ministère s’est engagé à recueillir des renseignements de base sur les contractuels, ainsi qu’à examiner et à documenter les options de rechange possibles en matière de ressources humaines et les décisions relatives aux contrats à risque élevé.

Objet de l’audit

1.7 Nous avons choisi d’auditer trois ministères en particulier : Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada. Ensemble, ces ministères ont engagé environ 25 % des dépenses fédérales au titre des contrats de services professionnels et spéciaux au cours de l’exercice 2010-2011, tel qu’il est indiqué dans les Comptes publics du Canada (voir la pièce 1.1).

Pièce 1.1 — Les ministères audités ont engagé environ 25 % des dépenses fédérales au titre des services professionnels et spéciaux au cours de l’exercice 2010-2011

Ministères audités Directions générales auditées Total des dépenses ministérielles (en millions de dollars) Pourcentage du total des dépenses fédérales

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

  • Direction générale des biens immobiliers
  • Bureau de la traduction
  • Direction générale de la cité parlementaire
  • Direction générale des services d’infotechnologie

1 167 $

14,4 %

Santé Canada

  • Direction générale de la santé des Premières nations et des Inuits
  • Direction générale des produits de santé et des aliments
  • Direction générale des services de gestion
  • Direction générale de la santé environnementale et de la sécurité des consommateurs

424 $

5,2 %

Ressources humaines et Développement des compétences Canada

  • Direction générale des services de traitement et de paiement
  • Direction générale des compétences et de l’emploi
  • Direction générale de l’innovation, de l’information et de la technologie
  • Direction générale de la politique stratégique et de la recherche

422 $*

5,2 %

Total des dépenses pour les ministères audités

2 013 $

24,8 %

Total des dépenses pour le gouvernement fédéral

8 130 $

100 %

*Sur les 422 millions de dollars, 313 millions concernent l’administration des paiements de transfert fédéraux et des programmes nationaux comme le Programme canadien de prêts aux étudiants. Ces services sont offerts par des organisations du secteur privé ou par d’autres ordres de gouvernement.

Source : Receveur général du Canada

1.8 Les trois ministères audités ont des mandats et des contextes fonctionnels très différents. C’est donc dire qu’ils n’ont pas les mêmes besoins en matière de ressources. Pour s’acquitter de son mandat de réglementation, par exemple, Santé Canada peut avoir besoin de recourir à des compétences hautement spécialisées, mais de manière ponctuelle. De même, Ressources humaines et Développement des compétences Canada offre de manière continue des programmes essentiels à la population canadienne et peut avoir besoin de contractuels possédant des compétences techniques et spécialisées pour la mise en œuvre de ces programmes. Travaux publics et Services gouvernementaux Canada fournit surtout des services à d’autres organisations fédérales. La demande de services peut donc varier, ce qui l’oblige à faire preuve d’une certaine souplesse dans la gestion de ses ressources.

1.9 Les ministères que nous avons audités ont eu recours à différents types de services professionnels et spéciaux :

1.10 Nous avons examiné les processus en place entre le 1er avril 2010 et le 31 mars 2012 pour déterminer si chacun des trois ministères :

1.11 La section intitulée À propos de l’audit, à la fin du chapitre, donne des précisions sur les objectifs, l’étendue, la méthode et les critères de l’audit.

Observations et recommandations

1.12 Le Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique délèguent les pouvoirs de planification et de gestion des ressources humaines directement aux sous-ministres. Ces derniers doivent notamment s’assurer que leur organisation possède la bonne combinaison de ressources pour atteindre ses objectifs généraux. Pour ce faire, les ministères doivent avoir une appréciation juste des ressources qui sont actuellement à leur disposition, des lacunes dans les compétences et l’expérience de leurs ressources et des options dont ils disposent pour combler ces lacunes, notamment le recours à des contractuels.

1.13 Aucune directive particulière n’encadre la planification des contrats de services professionnels. Des politiques et directives générales, comme la Politique de planification des investissements, la Loi sur la gestion des finances publiques, le Guide de la planification intégrée du Secrétariat du Conseil du Trésor et le Guide du sous-ministre du Bureau du Conseil privé, obligent cependant les ministères et les organismes publics à planifier et à gérer leurs ressources de manière rationnelle. Certaines de ces directives soulignent aussi l’importance de la planification intégrée des ressources.

1.14 Le Guide de la planification intégrée du Secrétariat du Conseil du Trésor de 2007 précise que l’analyse de l’effectif constitue une composante clé de la planification. Cette analyse, selon le guide, devrait tenir compte des données démographiques et de l’information sur les compétences, les savoirs et la nature des travailleurs temporaires. L’analyse de l’effectif sert ensuite à examiner les lacunes afin de recenser les sous-effectifs et les sureffectifs (voir la pièce 1.2).

Pièce 1.2 — Processus de planification des ressources humaines

Diagramme du processus de planification des ressources humaines

[Pièce 1.2 — version textuelle]

*Les ressources disponibles sont les employés nommés pour une période indéterminée et les employés nommés pour une période déterminée ainsi que les contractuels prestataires de services professionnels.

**Les employés sont les personnes nommées pour une période indéterminée ou déterminée, les travailleurs occasionnels et les étudiants.

1.15 La conjoncture et les priorités du gouvernement évoluent au fil du temps. Les ministères doivent donc réévaluer périodiquement si la répartition du travail entre les employés et les contractuels est toujours optimale. À défaut d’examiner soigneusement cette question, ils courent le risque que certaines tâches continuent d’être réalisées par des contractuels, même si cela n’est pas la meilleure solution. De même, il y a un risque que des fonctions continuent d’être assumées par des employés permanents, sans que d’autres options ne soient examinées.

1.16 Le recours à des contractuels comporte aussi des risques qu’il importe d’évaluer à l’échelle des directions générales et des ministères. Par exemple, le risque de perte de savoir institutionnel peut être faible lorsqu’un contractuel est engagé pour une courte période, mais il augmente si de nombreux contractuels sont engagés au sein d’une même direction ou d’un ministère pendant une période prolongée.

1.17 Nous avons vérifié si les ministères retenus avaient analysé et planifié de manière intégrée le recours aux employés et contractuels, à l’échelon des directions générales ou des ministères, en vue d’atteindre les objectifs de l’organisation. Nous avons cherché à déterminer si les ministères avaient analysé la répartition du travail entre les employés et les contractuels, et s’ils avaient de l’information sur l’utilisation courante qui est faite des contractuels ainsi que sur la manière de combler les lacunes recensées au sein des effectifs grâce aux contrats de services professionnels.

1.18 Nous avons aussi examiné si les ministères avaient recensé et évalué les avantages, les coûts et les risques associés au recrutement de contractuels pour pallier le manque de personnel et de compétences et atteindre leurs objectifs fonctionnels.

1.19 Nous avons axé nos travaux sur les documents relatifs à la planification des ressources humaines et des activités ministérielles et à d’autres activités de planification, à l’échelle des directions générales et des ministères, et sur l’information recueillie au sujet des contractuels. Nous nous sommes aussi entretenus avec des représentants des ministères, notamment des administrateurs généraux.

Planification du recours aux employés et aux contractuels

1.20 La gestion des ressources ministérielles repose sur un certain nombre de processus de planification, notamment la planification des ressources humaines et la planification des activités. La planification des ressources humaines consiste à analyser l’effectif et à recenser toute lacune qui pourrait empêcher l’organisation de répondre à ses besoins actuels et futurs. Lorsque les postes sont occupés par des personnes compétentes et dotés en temps opportun, les gestionnaires peuvent mener à bien leurs projets, conformément aux priorités décrites dans les plans d’activité ministériels. Nous avons examiné les plans de gestion des ressources humaines et les plans d’activité des directions générales visées par l’audit pour les exercices 2010-2011 et 2011-2012, afin de vérifier si les ministères avaient planifié l’utilisation de la main-d’œuvre actuelle ou à venir.

La planification du recours aux employés et aux contractuels n’est pas intégrée à l’heure actuelle

1.21 Nous avons constaté que les trois ministères recueillaient des renseignements sur leurs employés dans le cadre de leur processus de planification des ressources humaines. Il s’agit de renseignements sur les caractéristiques démographiques des effectifs, les départs à la retraite, les types d’emploi, les groupes professionnels, les postes vacants et la mobilité des salariés. Les directions générales auditées dans chacun des trois ministères disposaient de ces renseignements. Ces derniers ont permis aux ministères de recenser leurs ressources humaines internes disponibles et les lacunes connexes pour être en mesure d’établir un plan de gestion des ressources humaines en vue d’atteindre leurs objectifs fonctionnels.

1.22 Cependant, même si les ministères ont plus ou moins planifié leur recours à des contractuels en 2011-2012, et ce, à divers niveaux au sein de l’organisation (des précisions pour chacun des ministères sont présentées dans la partie du chapitre traitant de la planification et de l’évaluation des contrats de services professionnels), ils n’ont pas intégré la planification du recours aux employés et aux contractuels. En d’autres termes, ils n’ont pas examiné simultanément l’information sur les employés et celle sur les contractuels lorsqu’ils devaient prendre des décisions en matière de dotation en personnel. Par conséquent, les ministères ne sont pas en mesure de prendre en considération toute la gamme des options à leur disposition. Il se peut en outre qu’ils ne puissent pas évaluer ou réévaluer si la répartition du travail entre les employés et les contractuels est toujours optimale pour atteindre leurs objectifs fonctionnels.

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a commencé à intégrer sa planification du recours aux employés et aux contractuels

1.23 Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a commencé à réformer son processus de planification des ressources humaines pour l’exercice 2012-2013, dans le but d’intégrer l’information sur les employés et celle concernant les contractuels. Le Ministère prévoit notamment utiliser l’information sur les contractuels contenue dans les plans d’approvisionnement des directions générales pour planifier ses ressources humaines.

1.24 Cette réforme vise entre autres à aider le Ministère à déterminer les ressources humaines dont il a besoin et la répartition du travail acceptable entre les employés permanents et le personnel embauché de façon intermittente ou temporaire, qui comprend notamment les employés recrutés auprès d’agences de placement de personnel temporaire ainsi que dans le cadre d’offres à commandes et de contrats de services professionnels. Les principes directeurs qui encadrent la planification intégrée des ressources au sein du Ministère sont notamment :

Selon les représentants du Ministère, d’autres réformes, prévues pour l’exercice 2013-2014, devraient se traduire par un processus global de planification des ressources humaines plus complet.

1.25 Les mesures prises par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada en vue d’intégrer la planification des ressources humaines aux autres processus de planification sont encourageantes. Cette intégration est fondamentale pour permettre au Ministère de ternir compte de toutes les options qui s’offrent à lui en matière de dotation, y compris les employés et les contractuels, de manière à répondre à ses besoins fonctionnels.

1.26 Recommandation — Travaux publics et Services gouvernementaux Canada devrait terminer l’intégration de la planification des ressources humaines aux autres processus de planification pertinents et renforcer cette intégration, au besoin, afin de prendre en considération toutes les options qui s’offrent à lui en matière de dotation pour répondre à ses besoins fonctionnels.

Réponse de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada — Recommandation acceptée. Travaux publics et Services gouvernementaux Canada continue d’améliorer l’intégration de la planification des ressources, y compris la planification en matière de dotation et la planification des services professionnels. Nous élaborons actuellement des directives précises concernant les besoins de tenir compte de l’ensemble des options en matière du renouvellement des ressources, y compris les entrepreneurs, dans le cadre de l’établissement de stratégies en matière de renouvellement des ressources pour répondre aux besoins opérationnels. Ces directives seront incluses dans les Lignes directrices de planification intégrée pour le cycle de planification 2013-2014. Le Plan de ressourcement stratégique sera également élargi pour inclure plus de détails sur l’utilisation planifiée de services professionnels et de services d’aide temporaire, ainsi que l’embauche régulière prévue de fonctionnaires.

Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada n’ont pas encore intégré la planification de leurs ressources

1.27 Nous avons constaté que Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada planifiaient séparément le recrutement d’employés et de contractuels. Les directions générales auditées n’avaient pas intégré la planification de leurs besoins en personnel à la planification de leurs besoins en contrats de services. Les gestionnaires chargés de projets ou de programmes donnés prévoient les ressources humaines dont ils auront besoin dans le cadre de deux processus : la planification des ressources humaines pour les employés et la planification de l’approvisionnement pour les contractuels. Nous avons constaté que, étant donné que ces deux processus de planification ne sont pas intégrés, les deux ministères ne disposent pas actuellement d’une vision d’ensemble des ressources dont ils ont besoin.

1.28 Santé Canada — Les gestionnaires de Santé Canada nous ont indiqué que le Ministère était en voie d’instaurer un nouveau système d’information pour recueillir et résumer les données sur les employés et les contractuels. Selon les représentants du Ministère, ce système devrait leur permettre de mieux comprendre l’ensemble des ressources requises pour atteindre les objectifs fonctionnels de Santé Canada à l’avenir.

1.29 Ressources humaines et Développement des compétences Canada — Ressources humaines et Développement des compétences Canada a reconnu que la planification intégrée des ressources, qui comprend l’information sur le recours aux contractuels, n’avait pas été mise en œuvre dans toutes ses directions générales. Nous avons noté qu’un service, au sein d’une direction générale, faisait appel à des contractuels pour assurer des services en matière de technologies de l’information et avait récemment commencé à intégrer l’information sur les compétences et les coûts des contractuels à celle sur les employés en vue de planifier la dotation en personnel pour des projets à venir

1.30 Recommandation — Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada devraient, dans le cadre de leur planification, prendre des mesures pour regrouper l’information sur les employés et les contractuels afin de prendre en considération, s’il y a lieu, toutes les options qui s’offrent à eux pour répondre à leurs besoins fonctionnels.

Réponse de Santé Canada — Recommandation acceptée. Santé Canada a l’intention d’améliorer les pratiques existantes pour permettre d’analyser dans le cadre du plan opérationnel intégré les contraintes liées aux ressources humaines et les besoins en contrats professionnels, ce qui permettra à la direction de justifier l’évaluation des options choisies pour satisfaire à des besoins opérationnels spécifiques. Il est prévu que cette mesure soit mise en place dans le cycle de planification opérationnelle du Ministère pour l’exercice 2014-2015.

Réponse de Ressources humaines et Développement des compétences Canada — Recommandation acceptée. Ressources humaines et Développement des compétences Canada estime que la planification des besoins opérationnels doit respecter une démarche qui soit à la fois « descendante » et « ascendante ». Le Ministère prévoit actuellement faire appel à des fournisseurs à l’échelle des projets et des programmes, où la majeure partie de la conception de ceux-ci prend forme; il existe suffisamment de besoins communs en matière de compétences et de ressources humaines pour justifier cette approche.

Donc, s’il y a lieu, le Ministère examinera et mettra à jour ses processus et lignes directrices pour 2013-2014 en matière de planification intégrée des ressources afin de voir à ce que la détermination des ressources requises pour combler les lacunes au plan de la capacité tienne compte de la gamme complète des options possibles pour l’obtention de ressources à l’échelle de la Direction générale et des projets et des programmes.

Planification et évaluation des contrats de services professionnels

1.31 Même s’ils ne planifient pas de manière intégrée le recrutement d’employés et de contractuels, les ministères audités planifient plus ou moins, selon le cas et à différents niveaux de leur organisation, le recours aux contractuels prestataires de services professionnels. Nous avons vérifié si les ministères choisis avaient analysé et planifié le recours à des contractuels à l’échelle des directions générales et des ministères dans leur ensemble, de manière à atteindre leurs objectifs généraux. Nous avons notamment cherché à déterminer si les ministères avaient de l’information sur l’utilisation courante qui est faite des contractuels ainsi que sur la manière de combler les lacunes recensées au sein des effectifs grâce aux contrats de services professionnels.

1.32 Nous avons aussi examiné si les ministères avaient recensé et évalué les avantages, les coûts et les risques (décrits ci-après) associés au recours à des contractuels pour combler les lacunes en matière de ressources humaines et répondre aux besoins de l’organisation.

Avantages : 

Coûts : 

Risques : 

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada planifie le recours aux contractuels à l’échelle des directions générales

1.33 Nous avons constaté que les quatre directions générales auditées au sein de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada avaient décrit, dans leurs divers processus et stratégies de planification, comment les contrats de services professionnels permettaient de combler les lacunes sur le plan des effectifs, notamment en matière de gestion de projets et de prestation de services.

1.34 Nous avons aussi constaté que trois des quatre directions générales du Ministère avaient défini les fonctions qui étaient essentielles et celles qui ne l’étaient pas et fixé des objectifs pour la répartition du travail entre les employés et les contractuels afin de guider leurs décisions en matière de dotation. C’est ainsi que la Direction générale des biens immobiliers a déterminé que ses fonctions de gestion des services immobiliers et d’administration constituaient des activités stratégiques et essentielles qui devaient être exercées surtout par des employés. Par ailleurs, elle estime que ses fonctions de prestations de services sont des activités non essentielles qui peuvent être menées par des contractuels du secteur privé, recrutés dans le respect des objectifs de répartition du travail établis. La Direction générale des services d’infotechnologie a, quant à elle, fixé un ratio cible de 80 % d’employés pour 20 % de contractuels, conformément aux normes en vigueur dans le secteur.

1.35 Nous avons relevé des cas où le Ministère avait passé en revue périodiquement les décisions relatives au recrutement de contractuels afin d’obtenir l’assurance qu’elles étaient encore valides. Par exemple, vers la fin des années 1990, le Ministère avait pris la décision stratégique de confier à un sous-traitant ses fonctions de prestations de services de biens immobiliers. Depuis, un certain nombre d’évaluations ont été réalisées en vue de déterminer si cette stratégie était encore rentable.

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a évalué la plupart des avantages, des coûts et des risques associés au recours à des contractuels

1.36 Nous avons constaté que Travaux publics et Services gouvernementaux Canada avait évalué la plupart des avantages, des coûts et des risques associés au recours à des contractuels à l’échelle de ses directions générales et du Ministère dans son ensemble. Par exemple, les directions générales que nous avons auditées avaient notamment évalué les avantages liés aux contrats de services professionnels suivants :

1.37 À l’échelle des directions générales et du Ministère, nous avons constaté que Travaux publics et Services gouvernementaux Canada avait reconnu la nécessité d’améliorer son évaluation des risques liés à la création d’une relation d’employeur à employé. Le Ministère a mis en œuvre un cadre, des lignes directrices et des listes de contrôle supplémentaires pour aider les gestionnaires à limiter ces risques lorsqu’ils ont recours à des contractuels.

1.38 Par ailleurs, à la suite d’une étude sur l’utilisation des locaux, effectuée en février 2012 (qui visait aussi les contractuels), Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a procédé à une évaluation des arrangements à long terme avec ses contractuels. L’étude a permis au Ministère de constater que près de 500 contractuels travaillaient dans ses locaux, dont certains depuis plus de six ans. Un certain nombre de mesures ont été recommandées en vue d’éviter la création de relations d’employeur à employé entre le Ministère et les contractuels, notamment l’approbation obligatoire du sous-ministre pour le recrutement de tout contractuel pour trois années consécutives ou plus et l’identification adéquate des contractuels dans le répertoire des employés du Ministère.

1.39 Toutefois, nous avons constaté que le Ministère avait très peu évalué les risques liés à la perte de savoir institutionnel à l’échelle des directions générales ou de l’organisation dans son ensemble lorsqu’il avait eu recours à des contractuels pendant plusieurs années. Or, il s’agit là d’un risque important, surtout pour les fonctions qui sont en grande partie confiées à des sous-traitants pendant des périodes prolongées et pour les tâches qui exigent des compétences spécialisées.

Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada planifient le recours aux contrats de services professionnels principalement à l’échelle des projets et des programmes

1.40 La planification du recours aux contrats de services professionnels à l’échelle des directions générales et des ministères est importante, puisqu’elle permet aux ministères de recenser l’ensemble de leurs besoins en personnel, notamment les compétences requises en permanence. Nous avons constaté que les activités de planification du recours aux contractuels de Santé Canada et de Ressources humaines et Développement des compétences Canada à l’échelle des directions générales et des ministères étaient limitées.

1.41 Santé Canada — À Santé Canada, nous avons constaté que la planification des contrats de services professionnels se faisait principalement au niveau des projets et des programmes. Les gestionnaires chargés de projets ou de programmes au sein de chaque direction générale ont évalué leurs options en matière de dotation et, le cas échéant, ils ont indiqué le nombre de contractuels requis dans leurs budgets. Même si ces renseignements ont été recueillis, la plupart des directions générales ne les ont pas analysés à l’échelle de la direction générale afin de déterminer si la répartition du travail entre employés et contractuels était adéquate, ou de recenser les lacunes qui persistent sur le plan des effectifs.

1.42 Cependant, pour sa plus grande direction générale, soit la Direction générale de la santé des Premières nations et des Inuits (à qui Santé Canada a consacré 81 % de son budget total pour la passation de contrats de services professionnels et spéciaux au cours de l’exercice 2011-2012), le Ministère a déterminé qu’il avait besoin de contractuels pour assurer ses services de santé. Il a alors analysé son recours à des infirmières sous contrat, à l’échelle de la Direction générale. En vue de réduire son recours à des contractuels spécialisés en soins de santé, la Direction générale a défini des stratégies de recrutement et de maintien en poste des infirmières.

1.43 Ressources humaines et Développement des compétences Canada — À Ressources humaines et Développement des compétences Canada, nous avons constaté que la planification du recrutement de contractuels se faisait aussi principalement à l’échelle des projets et des programmes. Les représentants du Ministère nous ont indiqué qu’une décision stratégique avait été prise en ce sens. Ils nous ont dit que cette façon de faire était appropriée, selon le Ministère, compte tenu du faible pourcentage du budget total des dépenses qui est consacré aux contrats de services professionnels.

1.44 Même si le Ministère possède certains renseignements à l’échelle des projets, nous avons constaté qu’il ne recueillait pas de données à un niveau suffisamment élevé dans l’organisation pour évaluer pleinement les besoins et les lacunes sur le plan de ses effectifs, et pour déterminer si les contrats de services professionnels constituaient la solution la plus rentable pour réaliser les travaux.

1.45 Le Ministère a, par exemple, déterminé qu’il manquait de gestionnaires de projets. Il estime pouvoir remédier à cette situation par la formation d’employés et la sous-traitance de services de gestion de projets. Nous avons cependant constaté que le Ministère n’avait pas évalué l’ampleur du problème, ce qui lui aurait permis de connaître le nombre de gestionnaires de projets dont il a besoin, ainsi que les coûts qui sont associés au recrutement et à la formation d’employés ou au recrutement de contractuels pour combler cette lacune.

1.46 De même, nous avons constaté que la stratégie de dotation du Ministère ne fait nullement état de la nécessité de recruter et de garder en poste des gestionnaires de projets afin de combler le manque d’effectifs dans ce domaine. Sans cette information, le Ministère pourra difficilement s’assurer d’avoir retenu la solution la plus rentable pour combler cette lacune.

1.47 Recommandation — Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada devraient recenser et recueillir de l’information pertinente, comme les compétences requises et les compétences que possèdent déjà leurs effectifs, en vue de perfectionner leur processus actuel de planification des ressources de manière à déterminer les lacunes au sein de leur personnel, à l’échelle des directions générales et des ministères dans leur ensemble.

Réponse de Santé Canada — Recommandation acceptée. Santé Canada a déjà commencé à prendre des mesures pour mettre à la disposition des gestionnaires des rapports analytiques sur l’approvisionnement et la passation de marchés, pour les aider à prendre des décisions éclairées.

Réponse de Ressources humaines et Développement des compétences Canada — Recommandation acceptée. Ressource humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC) va revoir les pratiques opérationnelles actuellement en place en matière de planification des ressources pour voir à ce qu’elles tiennent compte, le cas échéant, des lacunes au plan des ressources au sein de la Direction générale et du Ministère. À cet égard, le Ministère a pris les mesures correctives suivantes.

En premier lieu, le Ministère mène actuellement une analyse de la capacité des projets liés à la technologie de l’information qui sera intégrée au cycle de planification ministériel d’ici 2014-2015. En outre, dans le cas d’autres domaines thématiques secondaires, RHDCC prévoit examiner les pratiques et les données dont disposent les gestionnaires responsables de la planification à l’échelle des projets et des programmes afin de faciliter la prise de décisions intégrées au sein de la Direction générale et du Ministère. Enfin, le Ministère continuera d’évaluer l’ensemble des compétences des employés dans le cadre de ses décisions en matière de planification intégrée des ressources humaines et d’affectation des ressources ainsi que de tenir compte des lacunes qui pourraient être comblées par la formation et/ou le recours à d’autres options en matière de ressources (p. ex. contrats de durée déterminée, fournisseurs). Ces mesures amélioreront la base de renseignements en place ainsi que l’évaluation, la définition et l’intégration de l’information liée à l’obtention de ressources.

Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada procèdent à des évaluations limitées des avantages, des coûts et des risques liés au recours à des contractuels

1.48 Il importe d’évaluer les avantages, les coûts et les risques liés aux contrats de services professionnels, à l’échelle des directions générales ou des ministères, car cela permet de mesurer les risques – comme la surutilisation des contractuels – qui pourraient ne pas avoir été décelés lors de la passation de contrats individuels.

1.49 À l’exception de la Direction générale de la santé des Premières nations et des Inuits, au sein de Santé Canada, qui a évalué les coûts et les risques du recours à des infirmières contractuelles, nous avons constaté que les avantages, les coûts et les risques associés au recours à des contractuels avaient été évalués de façon limitée à l’échelle des directions générales et des deux ministères. Plus précisément, nous avons constaté que les avantages comme la souplesse que représente le recours à des contractuels et la capacité de tirer parti de compétences spécialisées externes n’avaient été évalués. Les ministères n’avaient pas non plus évalués les risques potentiels reliés à une relation d’employeur à employé.

1.50 Nous avons aussi constaté que les deux ministères avaient effectué une évaluation très limitée du recours à des contractuels, afin de déterminer si cette solution était la plus rentable pour effectuer le travail. Nous avons notamment examiné un contrat de services relatif aux technologies de l’information conclu par Santé Canada pour un projet visant à élaborer et à mettre en œuvre un système d’octroi de licences en ligne. Les travaux techniques relatifs à ce projet étaient sous-traités depuis 2006, dans le cadre de 33 contrats conclus avec 11 sociétés, pour une valeur totale de 5,2 millions de dollars. Or, même si le Ministère avait déterminé qu’il avait besoin de ressources supplémentaires pour mener à bien ce projet, nous n’avons trouvé aucune preuve qu’il a évalué d’autres solutions possibles, notamment l’embauche ou la formation d’un employé. Par ailleurs, le Ministère a déterminé que le système devait faire l’objet d’une maintenance de façon continue. Six ans après le début du projet, le Ministère nous a informés qu’il prévoit maintenant assurer les travaux de maintenance à l’interne. Cette décision fait suite à un remaniement des priorités ministérielles visant à faire des économies.

1.51 Nous avons également relevé un autre cas où un gestionnaire de projets avait été engagé dans le cadre de deux projets au moyen d’une série de contrats sur une période de 72 mois. Nous n’avons cependant pas trouvé d’analyse consignée en dossier pour attester que le Ministère avait examiné d’autres solutions de dotation au moment où le gestionnaire de projets a été recruté pour ces deux projets. De plus, nous n’avons trouvé aucun document indiquant que la situation avait été réévaluée lors du renouvellement des contrats.

1.52 Recommandation — Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada devraient évaluer et documenter les avantages, les coûts et les risques liés à la passation de contrats de services professionnels, et régler toutes les questions découlant de cette évaluation.

Réponse de Santé Canada — Recommandation acceptée. Santé Canada utilisera les processus de planification intégrée existants pour assurer que les risques, les coûts et les avantages liés à l’engagement de contractuels de services professionnels sont pris en considération avant la prise de décision en matière de ressources.

Pour la révision du Profil de risque ministériel de l’exercice 2012-2013, Santé Canada inclura le risque de dépendance excessive sur les contractuels de services professionnels dans l’exercice de Profil de risque ministériel.

Réponse de Ressources humaines et Développement des compétences Canada — Recommandation acceptée. Ressources humaines et Développement des compétences Canada reconnaît l’importance d’assurer des liens clairs et d’utiliser de l’information intégrée en matière d’obtention de ressources. Il s’efforcera de renforcer cet aspect de son processus de planification intégrée des ressources. Ainsi, le Ministère tirera parti des mesures en matière de planification intégrée des ressources qu’il a déjà mises en place pour voir à ce que les risques, les coûts et les avantages associés au recours à des fournisseurs de services professionnels soient mieux définis et communiqués aux gestionnaires afin de les aider à prendre des décisions en matière de ressources. En outre, s’il y a lieu, le Ministère déterminera si les pratiques et les processus existants en matière de gestion des risques devraient être mis à jour afin de tenir compte des risques liés au recours à des fournisseurs de services professionnels.

Conclusion

1.53 Afin d’être plus souples et plus rentables, les ministères doivent connaître la nature et l’importance de leurs ressources contractuelles, et examiner et documenter périodiquement des solutions de rechange. Au cours de l’audit, nous avons constaté la mise en œuvre de bonnes pratiques pour déterminer comment les contractuels permettent de combler les lacunes en matière de ressources humaines au sein des ministères, et pour évaluer les avantages, les coûts et les risques liés aux contrats de services professionnels. Nous avons cependant observé que certaines pratiques pouvaient être améliorées. Il faudrait, par exemple, s’assurer de tenir compte du travail réalisé par les contractuels lors des analyses sur les ressources.

1.54 Nous avons conclu que Travaux publics et Services gouvernementaux Canada avait évalué comme il se doit les avantages, les coûts et les risques du recours aux contrats de services professionnels à l’échelle des directions générales et du Ministère dans son ensemble, et que sa planification à cet égard avait été adéquate.

1.55 Nous avons conclu que la planification du recrutement de contractuels, à l’échelle des projets et des programmes à Santé Canada et à Ressources humaines et Développement des compétences Canada, ne suffisait pas à déterminer les solutions optimales pour combler les lacunes en matière de dotation au niveau des directions générales et des ministères. Nous avons aussi constaté que les deux ministères procédaient à une évaluation limitée des avantages, des coûts et des risques liés au recours à des contractuels à l’échelle des directions générales et des ministères.

1.56 Le gouvernement fédéral a noté un besoin croissant de main-d’œuvre plus souple. Il est donc opportun d’améliorer la planification stratégique et l’évaluation du recours aux services de contractuels. Bien qu’il n’existe pas de directives expliquant expressément comment intégrer la planification et l’évaluation du recours aux contractuels au processus de dotation pour les employés, diverses orientations stratégiques favorisent cette planification intégrée. Les ministères peuvent procéder à la planification intégrée de leurs ressources de la manière qui répond le mieux à leurs besoins, selon leurs différents mandats et contextes fonctionnels.

1.57 Même si les constatations formulées dans le présent rapport visent uniquement les ministères audités, il importe, à notre avis, que les autres ministères et organismes fédéraux soient mis au courant des problèmes que nous soulevons, et mettent en commun des pratiques exemplaires à cet égard.

À propos de l’audit

Tous les travaux d’audit dont traite le présent chapitre ont été menés conformément aux normes relatives aux missions de certification établies par l’Institut Canadien des Comptables Agréés. Même si le Bureau a adopté ces normes comme exigences minimales pour ses audits, il s’appuie également sur les normes et pratiques d’autres disciplines.

Objectif

L’audit avait pour objectif de déterminer si les ministères retenus planifiaient comme il se doit leurs recours aux contrats de services professionnels.

Étendue et méthode

Notre audit a porté essentiellement sur la manière dont Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada planifiaient leur recours aux contrats de services professionnels. Ensemble, ces trois ministères ont engagé environ 25 % des dépenses fédérales au titre des contrats de services professionnels.

Nous avons examiné la façon dont est faite la planification du recours aux contrats de services professionnels à l’échelle des directions générales et des ministères dans leur ensemble. Dans chacun des ministères audités, nous avons choisi quatre directions générales parmi celles qui faisaient le plus appel à des contractuels, en vue de les soumettre à des travaux d’audit détaillés:

Nous avons recueilli des éléments probants en procédant à l’examen de documents, en menant des entretiens avec des représentants des ministères (y compris des administrateurs généraux) et en passant en revue des processus de planification.

Pour chacun des ministères, nous avons également examiné un échantillon non représentatif de 12 contrats de services professionnels, et la documentation connexe (notamment l’analyse de rentabilité). Cet exercice visait à examiner l’information recueillie et à déterminer si les avantages, les coûts et les risques avaient été évalués. La valeur de bon nombre des contrats examinés était importante.

Enfin, nous nous sommes entretenus avec le dirigeant principal des ressources humaines pour le gouvernement du Canada.

Nous n’avons pas examiné la planification du recours aux employés d’agences de placement de personnel temporaire. Nous n’avons pas non plus audité la façon dont les contrats sont gérés et modifiés.

Critères

Critères Sources
Pour déterminer si les ministères audités planifient comme il se doit le recours aux contrats de services professionnels, nous avons utilisé les critères suivants :

Les ministères audités intègrent le recours aux contrats de services professionnels dans les processus de planification des ressources humaines, les processus de planification des activités ou dans d’autres processus de planification à l’échelle des directions générales et des ministères dans leur ensemble.

  • Conseil du Trésor, Politique de planification des investissements — Actifs et services acquis, 2009
  • Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Guide de la planification intégrée
  • Bureau du Conseil privé, Plan d’action 2010-2011 pour le renouvellement de la fonction publique

Les ministères audités fondent leurs décisions de recruter des contractuels sur des analyses appropriées des ressources et des évaluations adéquates des avantages, des coûts et des risques.

  • Conseil du Trésor, Politique de planification des investissements — Actifs et services acquis, 2009
  • Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Guide de la planification intégrée
  • Conseil du Trésor, Politique sur les marchés

Les directions de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, de Santé Canada et de Ressources humaines et Développement des compétences Canada ont examiné les critères de l’audit et en ont reconnu la validité.

Période visée par l’audit

L’audit a porté sur la période allant du 1er avril 2010 au 31 mars 2012. Les travaux d’audit dont il est question dans le présent chapitre ont été terminés le 17 juillet 2012.

Équipe d’audit

Vérificateur général adjoint : Ronnie Campbell
Directrice principale : Michelle Salvail
Premier directeur : Milan Duvnjak
Directrice : Lori-Lee Flanagan

Alexandre Boucher
Lisa Harris
Nicole Leger
Robyn Roy

Pour obtenir de l’information, veuillez téléphoner à la Direction des communications : 613-995-3708 ou 1-888-761-5953 (sans frais).

Annexe — Tableau des recommandations

Les recommandations formulées au chapitre 1 sont présentées ici sous forme de tableau. Le numéro du paragraphe où se trouve la recommandation apparaît en début de ligne. Les chiffres entre parenthèses correspondent au numéro des paragraphes où le sujet de la recommandation est abordé.

Recommandation Réponse
Planification du recours aux employés et aux contractuels

1.26 Travaux publics et Services gouvernementaux Canada devrait terminer l’intégration de la planification des ressources humaines aux autres processus de planification pertinents et renforcer cette intégration, au besoin, afin de prendre en considération toutes les options qui s’offrent à lui en matière de dotation pour répondre à ses besoins fonctionnels. (1.23-1.25)

Réponse de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada — Recommandation acceptée. Travaux publics et Services gouvernementaux Canada continue d’améliorer l’intégration de la planification des ressources, y compris la planification en matière de dotation et la planification des services professionnels. Nous élaborons actuellement des directives précises concernant les besoins de tenir compte de l’ensemble des options en matière du renouvellement des ressources, y compris les entrepreneurs, dans le cadre de l’établissement de stratégies en matière de renouvellement des ressources pour répondre aux besoins opérationnels. Ces directives seront incluses dans les Lignes directrices de planification intégrée pour le cycle de planification 2013-2014. Le Plan de ressourcement stratégique sera également élargi pour inclure plus de détails sur l’utilisation planifiée de services professionnels et de services d’aide temporaire, ainsi que l’embauche régulière prévue de fonctionnaires.

1.30 Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada devraient, dans le cadre de leur planification, prendre des mesures pour regrouper l’information sur les employés et les contractuels afin de prendre en considération, s’il y a lieu, toutes les options qui s’offrent à eux pour répondre à leurs besoins fonctionnels. (1.27-1.29)

Réponse de Santé Canada — Recommandation acceptée. Santé Canada a l’intention d’améliorer les pratiques existantes pour permettre d’analyser dans le cadre du plan opérationnel intégré les contraintes liées aux ressources humaines et les besoins en contrats professionnels, ce qui permettra à la direction de justifier l’évaluation des options choisies pour satisfaire à des besoins opérationnels spécifiques. Il est prévu que cette mesure soit mise en place dans le cycle de planification opérationnelle du Ministère pour l’exercice 2014-2015.

Réponse de Ressources humaines et Développement des compétences Canada — Recommandation acceptée. Ressources humaines et Développement des compétences Canada estime que la planification des besoins opérationnels doit respecter une démarche qui soit à la fois « descendante » et « ascendante ». Le Ministère prévoit actuellement faire appel à des fournisseurs à l’échelle des projets et des programmes, où la majeure partie de la conception de ceux-ci prend forme; il existe suffisamment de besoins communs en matière de compétences et de ressources humaines pour justifier cette approche.

Donc, s’il y a lieu, le Ministère examinera et mettra à jour ses processus et lignes directrices pour 2013-2014 en matière de planification intégrée des ressources afin de voir à ce que la détermination des ressources requises pour combler les lacunes au plan de la capacité tienne compte de la gamme complète des options possibles pour l’obtention de ressources à l’échelle de la Direction générale et des projets et des programmes.

Planification et évaluation des contrats de services professionnels

1.47 Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada devraient recenser et recueillir de l’information pertinente, comme les compétences requises et les compétences que possèdent déjà leurs effectifs, en vue de perfectionner leur processus actuel de planification des ressources de manière à déterminer les lacunes au sein de leur personnel, à l’échelle des directions générales et des ministères dans leur ensemble. (1.40-1.46)

Réponse de Santé Canada — Recommandation acceptée. Santé Canada a déjà commencé à prendre des mesures pour mettre à la disposition des gestionnaires des rapports analytiques sur l’approvisionnement et la passation de marchés, pour les aider à prendre des décisions éclairées.

Réponse de Ressources humaines et Développement des compétences Canada — Recommandation acceptée. Ressource humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC) va revoir les pratiques opérationnelles actuellement en place en matière de planification des ressources pour voir à ce qu’elles tiennent compte, le cas échéant, des lacunes au plan des ressources au sein de la Direction générale et du Ministère. À cet égard, le Ministère a pris les mesures correctives suivantes.

En premier lieu, le Ministère mène actuellement une analyse de la capacité des projets liés à la technologie de l’information qui sera intégrée au cycle de planification ministériel d’ici 2014-2015. En outre, dans le cas d’autres domaines thématiques secondaires, RHDCC prévoit examiner les pratiques et les données dont disposent les gestionnaires responsables de la planification à l’échelle des projets et des programmes afin de faciliter la prise de décisions intégrées au sein de la Direction générale et du Ministère. Enfin, le Ministère continuera d’évaluer l’ensemble des compétences des employés dans le cadre de ses décisions en matière de planification intégrée des ressources humaines et d’affectation des ressources ainsi que de tenir compte des lacunes qui pourraient être comblées par la formation et/ou le recours à d’autres options en matière de ressources (p. ex. contrats de durée déterminée, fournisseurs). Ces mesures amélioreront la base de renseignements en place ainsi que l’évaluation, la définition et l’intégration de l’information liée à l’obtention de ressources.

1.52 Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada devraient évaluer et documenter les avantages, les coûts et les risques liés à la passation de contrats de services professionnels, et régler toutes les questions découlant de cette évaluation. (1.48-1.51)

Réponse de Santé Canada — Recommandation acceptée. Santé Canada utilisera les processus de planification intégrée existants pour assurer que les risques, les coûts et les avantages liés à l’engagement de contractuels de services professionnels sont pris en considération avant la prise de décision en matière de ressources.

Pour la révision du Profil de risque ministériel de l’exercice 2012-2013, Santé Canada inclura le risque de dépendance excessive sur les contractuels de services professionnels dans l’exercice de Profil de risque ministériel.

Réponse de Ressources humaines et Développement des compétences Canada — Recommandation acceptée. Ressources humaines et Développement des compétences Canada reconnaît l’importance d’assurer des liens clairs et d’utiliser de l’information intégrée en matière d’obtention de ressources. Il s’efforcera de renforcer cet aspect de son processus de planification intégrée des ressources. Ainsi, le Ministère tirera parti des mesures en matière de planification intégrée des ressources qu’il a déjà mises en place pour voir à ce que les risques, les coûts et les avantages associés au recours à des fournisseurs de services professionnels soient mieux définis et communiqués aux gestionnaires afin de les aider à prendre des décisions en matière de ressources. En outre, s’il y a lieu, le Ministère déterminera si les pratiques et les processus existants en matière de gestion des risques devraient être mis à jour afin de tenir compte des risques liés au recours à des fournisseurs de services professionnels.

 


Définitions :

Contractuel prestataire de services professionnels — Entrepreneur travaillant à son compte ou pour une organisation, généralement embauché aux termes de contrats à durée déterminée en vue de mettre en œuvre des initiatives ou des projets spéciaux ou de donner des conseils spécialisés dans un domaine professionnel, scientifique, technique ou de gestion. (Retourner)

Services professionnels et spéciaux — Tous les services professionnels offerts par des particuliers ou des organisations, notamment les services d’ingénieurs et d’architectes, d’analystes scientifiques, de médecins, d’infirmières et d’autre personnel médical, ou toute autre aide technique, professionnelle ou de gestion. (Retourner)

Travailleurs temporaires — Personnes embauchées ou recrutées sous contrat à titre provisoire qui ne font pas partie des effectifs permanents de la fonction publique. Il peut s’agir de personnes nommées pour une période déterminée et de travailleurs occasionnels ou d’étudiants qui font partie de la fonction publique, d’employés d’agences de placement de personnel temporaire ou de contractuels prestataires de services professionnels. (Retourner)

Relation d’employeur à employé — Selon l’Agence du revenu du Canada, il s’agit d’une relation dans laquelle les employeurs ont la responsabilité de retenir les cotisations au Régime de pensions du Canada et à l’assurance-emploi, ainsi que l’impôt sur le revenu sur toute rémunération ou autre montant qu’ils paient à leurs employés. Les facteurs susceptibles de créer des relations d’employeur à employé comprennent la supervision étroite, l’exécution des mêmes tâches que les fonctionnaires et la prestation de locaux et de matériel de travail. Selon la Politique sur les marchés du Conseil du Trésor, l’autorité contractante doit s’assurer que les contrats de services passés avec des particuliers n’entraîneront pas de relations d’employeur à employé. (Retourner)

 

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