2012 juin — Rapport du vérificateur général du Canada

Rapport du vérificateur général du Canada au Comité sénatorial permanent de la régie interne, des budgets et de l’administration — L’Administration du Sénat du Canada

Points saillants

Introduction

Responsabilités des sénateurs
Indemnités parlementaires des sénateurs
Gouvernance, structure et services de l’Administration
Objet de l’audit

Observations et recommandations

Planification stratégique et opérationnelle

L’Administration a déterminé les risques stratégiques et opérationnels, mais elle ne les a pas tous classés par ordre de priorité
L’Administration a recours à la planification annuelle pour faire cadrer ses objectifs stratégiques avec son rendement opérationnel
L’Administration fait rapport sur son rendement, mais non sur les progrès dans la poursuite de ses grands objectifs prioritaires
L’Administration utilise les travaux d’audit interne de façon appropriée

Gestion financière

L’Administration dispose d’un cadre de gestion financière raisonnable
L’Administration applique son cadre de gestion financière
Certains dossiers de demandes de remboursement ne contenaient pas suffisamment de documentation
Un cadre de contrôle de l’approvisionnement est en place, mais l’application des contrôles internes pourrait être renforcée et les rapports, améliorés
L’audit interne peut contribuer à améliorer la gestion financière
L’Administration satisfait à la plupart des exigences en matière de rapport à l’interne, mais elle pourrait améliorer les rapports présentés au public

Ressources humaines

L’Administration applique un cadre de gestion des ressources humaines, mais ses pratiques de surveillance et d’examen doivent être améliorées
La planification des ressources humaines appuie les opérations tout en étant moins axée sur la planification des besoins à l’échelle de l’organisation

Services de technologies de l’information

L’Administration satisfait aux exigences sur la prestation et la gestion des services de technologies de l’information
Les politiques et les procédures qui régissent la sécurité informatique sont adéquates
Il n’existe aucune méthode officielle de gestion des projets axés sur les technologies de l’information

Sécurité

L’Administration a des contrôles visant à atténuer les principaux risques liés à la sécurité, mais elle n’a pas de politique générale en matière de sécurité
La coordination opérationnelle entre les forces de sécurité s’est améliorée malgré certaines questions liées à la compétence

Conclusion

À propos de l’audit

Annexe — Tableau des recommandations

Pièces :

1 — Un système de points régit le remboursement des frais de déplacement des sénateurs

2 — Organigramme de l’Administration du Sénat

3 — La documentation était adéquate pour démontrer la conformité

4 — La Cité parlementaire occupe une part importante du centre ville d’Ottawa

Points saillants

Qu’avons-nous examiné?

Le Sénat du Canada est la Chambre haute du Parlement, composé de 105 membres nommés par le gouverneur général sur la recommandation du Premier Ministre. Ensemble, les sénateurs sont responsables de la conduite de leurs travaux et de la gestion de l’Administration du Sénat. L’Administration appuie le Sénat et les sénateurs de manière non partisane. Elle offre des conseils et des services en matière de soutien administratif, logistique et de liaisons publiques, de même que des conseils juridiques et procéduraux aux sénateurs, aux comités du Sénat et à la Chambre du Sénat.

L’Administration, par l’entremise du greffier du Sénat, rend compte au Comité sénatorial permanent de la régie interne, des budgets et de l’administration, ou Comité de la régie interne. Ce comité permanent est composé de 15 sénateurs et tient compte de la répartition des partis politiques au Sénat; il est placé sous l’autorité du Sénat et est assujetti à ses règles. En vertu de la loi, ce comité a le pouvoir de s’occuper des questions financières et administratives portant sur le Sénat, ses locaux, ses services, son personnel et les sénateurs.

L’audit visait à déterminer si l’Administration du Sénat a mis en place les politiques de gestion et les systèmes de contrôle nécessaires pour appuyer les sénateurs et les activités du Sénat du Canada dans les secteurs de la planification stratégique et opérationnelle, de la gestion financière, des ressources humaines, des services de technologies de l’information et de la sécurité.

Les travaux d’audit dont il est question dans le présent rapport ont été pour l’essentiel terminés le 15 février 2012. La section intitulée À propos de l’audit à la fin du rapport donne des précisions sur l’objectif, l’étendue et les critères de notre audit.

Pourquoi est-ce important?

L’Administration du Sénat offre aux sénateurs, au Sénat et aux comités des conseils ainsi que le soutien et les services administratifs et stratégiques dont ils ont besoin pour remplir leurs fonctions parlementaires. Afin d’encadrer la gestion des fonds publics, l’Administration élabore et met en œuvre des politiques et des lignes directrices et établit des procédures et des pratiques pour assurer la saine gestion des ressources du Sénat. Pour l’exercice 2010-2011, le budget de fonctionnement du Sénat, incluant les salaires et les indemnités des sénateurs et les frais de l’Administration, se chiffrait à environ 93 millions de dollars.

Qu’avons-nous constaté?

  • L’Administration a mis en place les politiques de gestion et les systèmes de contrôle nécessaires pour appuyer les sénateurs et les activités du Sénat dans les secteurs de la planification stratégique et opérationnelle, de la gestion financière, des ressources humaines, des services de technologies de l’information et de la sécurité. Toutefois, certaines améliorations pourraient être apportées.
  • L’Administration du Sénat a commencé à mettre en œuvre un processus de planification stratégique. Plus de 150 risques organisationnels et opérationnels ont été cernés, mais l’Administration ne les a pas tous classés selon leur probabilité et leur incidence. Il est donc difficile d’en déterminer l’ordre de priorité et d’élaborer des stratégies pour les atténuer.
  • L’Administration possède un cadre de gestion financière raisonnable et le respecte. Les opérations ont été dûment approuvées, mais des améliorations seraient nécessaires pour que la documentation puisse démontrer davantage que les opérations satisfont à toutes les exigences. Par ailleurs, l’Administration ne fournit pas de rapports complets au Comité de la régie interne sur toutes les activités de passation de contrats.
  • Le cadre de gestion des ressources humaines de l’Administration est approprié compte tenu de la taille de l’organisation et de la nature de ses activités. Il comprend des politiques portant sur des domaines comme la dotation et le recrutement, la classification, la formation, et le salaire et les avantages sociaux. Toutefois, il y a peu de dispositions sur la surveillance et l’examen des opérations de ressources humaines afin d’assurer le respect des politiques.
  • La coordination opérationnelle et la communication entre le Service de sécurité du Sénat et les autres services de sécurité de la Cité parlementaire se sont améliorées au cours des dernières années. Pour atténuer les risques à la sécurité, l’Administration a élaboré des contrôles, mais n’a pas mis en œuvre une politique générale de sécurité définissant les objectifs, les cibles et les obligations en matière de reddition de compte.

Réaction de l’Administration — L’Administration du Sénat accepte nos recommandations. Une réponse détaillée suit chacune des recommandations du rapport.

Introduction

1. Le Parlement du Canada est au cœur de la Constitution de notre pays ainsi que de notre démocratie. Le Sénat du Canada, soit la Chambre haute du Parlement, compte 105 membres nommés par le gouverneur général sur la recommandation du Premier Ministre. Les sénateurs sont nommés par régions géographiques : la région des provinces des Maritimes, la région du Québec, celle de l’Ontario et celle des provinces de l’Ouest en comptent 24 chacune, Terre-Neuve-et-Labrador en compte six, et le Yukon, les Territoires du Nord-Ouest et le Nunavut, un chacun. Les sénateurs peuvent rester en poste jusqu’à l’âge de 75 ans.

2. Le Sénat a des pouvoirs similaires à ceux de la Chambre des communes, c’est-à-dire qu’il peut déposer un projet de loi, à une exception près : un projet de loi de finances, c’est-à-dire un projet de loi visant l’affectation de fonds ou l’établissement d’une taxe ou d’un impôt, doit émaner de la Chambre des communes. Aucun projet de loi ne peut devenir loi sans avoir été adopté en termes identiques par le Sénat et la Chambre des communes.

3. Le cadre législatif du Sénat comprend la Loi constitutionnelle de 1867 et la Loi sur le Parlement du Canada. Le Règlement du Sénat du Canada, qui est établi par ce dernier, énonce les procédures s’appliquant aux activités du Sénat et de ses comités. Les sénateurs sont collectivement responsables de la conduite de leurs activités et de la gestion du fonctionnement du Sénat.

4. Quinze sénateurs forment le Comité sénatorial permanent de la régie interne, des budgets et de l’administration (Comité de la régie interne ou Comité). Le Comité surveille l’Administration du Sénat, l’organisme qui offre un soutien aux sénateurs et au Sénat en tant qu’institution. L’Administration rend compte au Comité par l’entremise de son chef, le greffier du Sénat et greffier des Parlements.

5. Le 2 novembre 2010, le Comité de la régie interne a demandé à la vérificatrice générale du Canada de réaliser un audit de performance de l’Administration du Sénat. Le dernier audit de l’Administration réalisé par le Bureau du vérificateur général avait été terminé en mars 1991.

Responsabilités des sénateurs

6. Les sénateurs représentent la province, la région ou le territoire pour lequel ils ont été nommés. Le leader du gouvernement au Sénat et parfois d’autres sénateurs sont membres du Cabinet. Les sénateurs débattent des projets de loi adoptés par la Chambre des communes et peuvent également rédiger et déposer au Sénat des projets de loi émanant du gouvernement ou d’initiative parlementaire. Chaque projet de loi est étudié de façon détaillée par un comité, où les membres peuvent proposer des amendements. La plupart des sénateurs siègent à des comités et à des sous-comités. Les comités font des études approfondies d’un grand nombre de questions, dans des domaines comme l’agriculture, la foresterie et les droits de la personne. Les sénateurs peuvent également faire partie d’une association parlementaire, comme l’Association parlementaire du Commonwealth ou le Groupe interparlementaire Canada–États-Unis. À titre de membre de ces associations, les sénateurs assistent à des réunions, planifient des conférences et se déplacent parfois pour représenter le Sénat aux activités de l’association. Certains sénateurs font la promotion d’un sujet d’intérêt public, comme les droits de la personne ou les forces armées.

7. Les sénateurs jouent un rôle politique et la grande majorité d’entre eux sont membres du parti au pouvoir ou du parti formant l’opposition. Les autres siègent au Sénat en tant que membres indépendants.

8. Certains sénateurs sont nommés agents supérieurs du Sénat, à savoir le président du Sénat, le président intérimaire (qui assure la présidence en l’absence du président), le leader du gouvernement, le leader de l’opposition, le leader adjoint du gouvernement, le leader adjoint de l’opposition et les whips des partis.

Indemnités parlementaires des sénateurs

9. Le budget de fonctionnement du Sénat du Canada pour l’exercice 2010-2011 se chiffrait à 92,9 millions de dollars. Ce montant comprenait le salaire des sénateurs, les indemnités et les dépenses de bureau (d’une valeur de 44,5 millions de dollars), ainsi que le budget de l’Administration, des comités parlementaires, des échanges et des associations (d’une valeur de 48,4 millions de dollars).

10. En plus de son salaire, chaque sénateur reçoit un budget de bureau annuel de 153 120 $ (pour l’exercice 2010-2011) pour remplir ses responsabilités parlementaires. Les sénateurs utilisent ce budget pour payer les salaires du personnel de bureau et les dépenses de bureau ainsi que pour couvrir différentes dépenses. De ce budget de bureau annuel, chaque sénateur a droit à un montant maximal de 5 000 $ par année pour les dépenses diverses, y compris les frais d’accueil.

11. Les agents supérieurs du Sénat reçoivent une indemnité supplémentaire pour couvrir leurs dépenses, notamment le salaire des membres du personnel, les frais des adjoints à la recherche ainsi que les frais de bureau et d’accueil. Le montant dépend du poste de l’agent.

12. À part les dépenses couvertes par les budgets de bureau, certaines dépenses sont payées directement par le Sénat, comme les frais de déplacement (billets d’avion, hébergement, indemnité quotidienne et autres coûts de transport), les services de télécommunications et certains achats d’équipement de bureau. Un sénateur dont la résidence principale est à plus de 100 km de la région de la capitale nationale est considéré comme étant en déplacement lorsqu’il est à Ottawa; il reçoit alors un remboursement maximal de 25 000 $ par année pour ses frais de subsistance. Ce montant comprend les frais de l’hébergement dans un logement commercial ou particulier et une indemnité quotidienne pour les repas et les frais accessoires.

13. Les sénateurs reçoivent chacun 64 points de déplacement par exercice pour remplir leurs fonctions parlementaires (voir la pièce 1). Ce système fournit à tous les sénateurs un même accès aux ressources de déplacement, quelle que soit la distance entre leur résidence et Ottawa.

Pièce 1 — Un système de points régit le remboursement des frais de déplacement des sénateurs

L’Administration du Sénat a recours à un système de points pour régir les demandes de remboursement des dépenses de déplacement des sénateurs. Chaque sénateur reçoit 64 points de déplacement par exercice pour remplir ses fonctions parlementaires. S’il épuise les 64 points au cours de l’exercice, les frais de déplacement subséquents ne sont pas remboursés. Le sénateur peut utiliser les points lui-même ou les attribuer à un voyageur désigné (habituellement le conjoint ou la conjointe) ou à un substitut (un enfant à charge, un membre du personnel, un employé ou un entrepreneur travaillant pour le Sénat ou le sénateur). Des points sont déduits pour chaque déplacement du sénateur, du substitut ou du voyageur désigné. Le nombre de points utilisés dépend de certains facteurs comme la destination, la durée du déplacement et le moyen de transport. Par exemple, un point est soustrait pour chaque déplacement aller-retour entre la région de résidence du sénateur et la région de la capitale nationale. Le système de 64 points ne comprend pas les déplacements réalisés dans le cadre des activités des comités du Sénat ou d’associations parlementaires.

Gouvernance, structure et services de l’Administration

14. Comité sénatorial permanent de la régie interne, des budgets et de l’administration — Le Comité doit veiller à la saine gestion des ressources du Sénat et à la protection de ses biens. Le Comité est chargé de toutes les questions financières et administratives portant sur le Sénat, ses locaux, ses services, son personnel et les sénateurs. Il adopte et approuve les politiques administratives, examine et autorise les budgets de l’Administration et des comités, et établit des politiques et des lignes directrices sur des questions comme les dépenses de déplacement et de recherche des sénateurs. Ni le Sénat ni l’Administration du Sénat ne sont des entités du gouvernement fédéral; par conséquent, ni l’un ni l’autre ne sont assujettis aux politiques du Conseil du Trésor du Canada.

15. Le Comité prend également des décisions à l’égard des questions soulevées ou des mesures prises individuellement par les sénateurs concernant l’application du Règlement administratif du Sénat. Les décisions du Comité sont irrévocables. Le Comité peut décider de refuser le remboursement de certaines dépenses; il peut aussi décider de permettre le remboursement, ce qui pourrait entraîner des modifications aux règles et politiques en vigueur. En communiquant de l’information sur les dépenses individuelles des sénateurs ou sur les tendances qui se dégagent, l’Administration du Sénat aide le Comité de la régie interne à remplir sa fonction de surveillance et à établir des directives. Les 15 sénateurs qui siègent au Comité proviennent des différents partis, dans une proportion égale à leur représentation au Sénat. Le Comité de la régie interne compte cinq sous-comités, dont le Sous-comité de la sécurité et des locaux et le Sous-comité de la vérification.

16. L’Administration du Sénat — L’Administration appuie le Sénat et les sénateurs de manière non partisane. Environ 430 employés offrent des conseils confidentiels, des services de soutien en matière d’administration, de logistique et de procédure ainsi qu’un appui stratégique aux sénateurs, aux comités et à la chambre du Sénat. L’Administration regroupe toutes les personnes qui sont sous la direction du greffier du Sénat. Au moment de l’audit, l’Administration avait trois secteurs de services : les Services législatifs, les Services de la Cité parlementaire et les Services corporatifs (voir la pièce 2). Chacun de ces services était composé de plusieurs divisions opérationnelles ou directions.

Pièce 2 — Organigramme de l’Administration du Sénat

17. Greffier du Sénat — Le greffier fournit des conseils sur les questions procédurales et autres au président du Sénat et aux sénateurs. Il est également le principal agent administratif du Sénat, responsable de la gestion globale de l’Administration du Sénat. Le greffier rend compte des questions législatives et procédurales, des questions reliées à la Cité parlementaire et d’autres questions d’ordre institutionnel au président du Sénat. Il fait rapport au Comité de la régie interne pour les questions concernant l’Administration.

Objet de l’audit

18. L’audit visait à déterminer si l’Administration du Sénat du Canada avait mis en place les politiques de gestion et les systèmes de contrôle nécessaires pour appuyer les sénateurs et les activités du Sénat dans les secteurs de la planification stratégique et opérationnelle, de la gestion financière, des ressources humaines, des services de technologies de l’information et de la sécurité.

19. Dans le cadre de nos travaux, nous avons rencontré 13 sénateurs afin de recueillir leur opinion sur les services fournis par l’Administration du Sénat. Le choix des personnes rencontrées visait à assurer une représentation équilibrée des sénateurs en fonction du parti, de la région et du sexe.

20. Nous n’avons audité ni les dépenses des sénateurs ni les activités de leurs bureaux, ni les contrats gérés par les sénateurs. Toutefois, nous avons testé des opérations individuelles traitées par l’Administration afin de déterminer si elles respectaient les politiques et les directives du Sénat en matière de gestion financière, y compris l’approvisionnement, et des ressources humaines. Les échantillons que nous avons testés comprenaient des opérations présentées par les sénateurs.

21. La section intitulée À propos de l’audit, à la fin du présent rapport, donne des précisions sur l’objectif, l’étendue, la méthode et les critères de notre audit.

Observations et recommandations

Planification stratégique et opérationnelle

22. Afin de répondre aux besoins actuels et futurs des sénateurs ainsi qu’à ceux du Sénat en tant qu’institution, il importe que l’Administration du Sénat du Canada fournisse une orientation pour la prise de décisions en matière de planification des activités et pour l’affectation des ressources. La planification stratégique englobe la détermination des risques et des stratégies d’atténuation, l’établissement de plans organisationnels et opérationnels, la mesure des progrès réalisés dans la poursuite des objectifs établis et la production de rapports à cet égard.

23. Nous avons vérifié si l’Administration avait déterminé les risques potentiels et mis en place des stratégies d’atténuation pour obtenir une assurance raisonnable qu’elle atteindrait ses objectifs stratégiques et opérationnels. Nous avons aussi vérifié si l’Administration avait :

  • élaboré des plans organisationnels et opérationnels suffisamment détaillés pour encadrer les mesures prises par la direction;
  • mesuré les progrès accomplis par rapport aux objectifs organisationnels et opérationnels;
  • fourni des informations appropriées à la direction pour faciliter la prise de décisions;
  • pris des mesures correctives, le cas échéant.
L’Administration a déterminé les risques stratégiques et opérationnels, mais elle ne les a pas tous classés par ordre de priorité

24. L’Administration du Sénat a convenu que la gestion des risques devait constituer une responsabilité organisationnelle intégrée à la planification des activités. En 2008, elle a entrepris l’élaboration d’un cadre de gestion des risques pour l’Administration.

25. Le cadre de gestion des risques de l’Administration comprend une liste de 153 risques organisationnels et opérationnels, une politique sur la gestion des risques et une formation pour les gestionnaires et les employés. L’Administration a confié aux gestionnaires la responsabilité d’atténuer la plupart des risques opérationnels. Nous avons constaté que l’Administration du Sénat avait classé la plupart des risques organisationnels et plusieurs des risques opérationnels selon leur probabilité et leur incidence potentielle. Cependant, puisqu’elle n’a pas classé tous les risques, il peut s’avérer difficile pour l’Administration de déterminer les risques devant être ciblés en priorité lors de l’établissement de ses stratégies d’atténuation.

26. En outre, l’Administration exerce une surveillance limitée sur la mise en œuvre des stratégies d’atténuation des risques dont sont chargés ses gestionnaires opérationnels. Par exemple, pour plusieurs des risques opérationnels, il n’existe aucune information sur les mesures d’atténuation qui ont été mises en œuvre ni sur l’état d’avancement de la mise en œuvre, et on ignore si les risques ont été atténués. L’Administration ne sait donc pas si elle s’est attaquée à tous les risques importants qui ont été cernés, pas plus qu’elle ne connaît l’état d’avancement des travaux visant à atténuer ces risques.

27. Recommandation — L’Administration du Sénat devrait classer par ordre de priorité tous les risques qu’elle a cernés, s’assurer que des stratégies d’atténuation sont établies pour les risques organisationnels les plus importants, surveiller les progrès réalisés dans la mise en œuvre de ces stratégies et en rendre compte.

Réponse de l’Administration du Sénat — Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat classera par ordre de priorité les risques importants pour l’organisation et cherchera des stratégies d’atténuation des risques; elle cherchera également à améliorer le contrôle et la reddition de comptes.

L’Administration a recours à la planification annuelle pour faire cadrer ses objectifs stratégiques avec son rendement opérationnel

28. La planification organisationnelle et opérationnelle est une activité importante qui permet d’affecter les ressources nécessaires afin d’atténuer les risques et d’atteindre les objectifs stratégiques organisationnels. Nous avons examiné si l’Administration du Sénat disposait de processus de planification stratégique et opérationnelle.

29. Nous avons constaté que l’Administration avait mis en place un processus de planification organisationnelle. L’Administration a énoncé sa vision, sa mission et ses valeurs, et elle a mis en œuvre un cycle de planification annuel. La haute direction établit les priorités stratégiques de l’Administration et elle les présente dans le document intitulé Administration du Sénat : Secteurs stratégiques prioritaires et initiatives, qui présente les grands secteurs d’intervention pour l’exercice à venir. Les secteurs et les initiatives prioritaires constituent le fondement des plans opérationnels et des accords de rendement de la direction.

30. Nous avons observé que la plupart des secteurs et des initiatives prioritaires présentés dans le document Administration du Sénat : Secteurs stratégiques prioritaires et initiatives correspondaient aux secteurs de risque recensés dans la liste des risques. Cependant, nous n’avons trouvé aucune information sur les ressources nécessaires ou les échéanciers établis pour la réalisation des objectifs prioritaires et des initiatives. Étant donné qu’il ne couvre qu’une année, l’horizon de planification de l’Administration du Sénat ne tient pas compte des priorités et des initiatives dont la mise en œuvre peut prendre plus d’un an, comme le programme de gestion de la relève. Nous avons constaté que l’Administration n’avait pas de plan organisationnel pouvant être régulièrement mis à jour. De plus, ses plans opérationnels manquent de précisions sur les ressources financières et humaines requises pour accomplir les activités destinées à la réalisation des priorités organisationnelles et des initiatives. Par ailleurs, les plans opérationnels ne fournissent pas non plus d’indicateurs de rendement permettant de suivre les progrès réalisés dans la mise en œuvre des activités et d’en rendre compte. L’Administration n’a donc pas de vision d’ensemble des ressources nécessaires à la mise en œuvre de ses initiatives.

31. Recommandation — L’Administration du Sénat devrait adopter une planification pluriannuelle et établir un plan organisationnel annuel qui préciserait les ressources à affecter aux priorités et aux initiatives, et qui cadrerait avec les plans opérationnels et les accords de rendement.

Réponse de l’Administration du Sénat — Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat améliorera sa planification pluriannuelle, qui était incorporée aux plans de travail des directions en 2011-2012, et établira un plan organisationnel précisant les ressources à affecter aux priorités et aux initiatives. Des efforts sont faits actuellement pour améliorer la gestion des projets à l’Administration, ce qui permettra de mieux cerner, dans la planification des activités, les besoins en ressources, les délais, les risques et les produits à livrer.

L’Administration fait rapport sur son rendement, mais non sur les progrès dans la poursuite de ses grands objectifs prioritaires

32. L’Administration du Sénat a suivi 27 indicateurs de rendement en 2009-2010. Ces indicateurs ont été élaborés avec la collaboration de la haute direction et ils ont été présentés dans le rapport sur le rendement de 2009-2010 de l’Administration du Sénat, le plus récent rapport dont nous disposions au moment de l’audit. Ce rapport interne présente un aperçu de haut niveau des progrès de l’Administration par rapport à ses objectifs stratégiques pour 2009-2010. Le rapport précise également dans quelle mesure l’Administration a atteint ses cibles de rendement en matière de service dans le cadre de ses activités. Dans certains cas, les cibles cadrent avec celles de la fonction publique.

33. Notre analyse des indicateurs de rendement nous a permis de constater que ceux-ci étaient surtout axés sur la mesure des activités opérationnelles. Des indicateurs tels que la « Publication en temps opportun des documents de soutien » et le « Pourcentage des appels téléphoniques résolus dans les délais prescrits dans l’accord sur les niveaux de service » permettent de mesurer l’efficience et l’efficacité des activités; peu des indicateurs permettent de mesurer les économies. Les indicateurs existants fournissent des informations sur le succès relativement à la réalisation des différentes activités, mais ils ne montrent pas en quoi ces activités contribuent à la réalisation des grands objectifs prioritaires énoncés dans le document Administration du Sénat : Secteurs stratégiques prioritaires et initiatives. L’Administration n’est donc pas en mesure d’évaluer ses progrès par rapport à ses grands objectifs prioritaires au moyen de son ensemble actuel d’indicateurs.

34. Recommandation — L’Administration du Sénat devrait réviser ses indicateurs de rendement pour pouvoir assurer le suivi et rendre compte des progrès accomplis par rapport à ses principaux objectifs stratégiques et opérationnels.

Réponse de l’Administration du Sénat — Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat améliorera ses indicateurs de rendement pour assurer un suivi plus complet et mieux rendre compte des progrès accomplis par rapport à ses principaux objectifs stratégiques et pour pouvoir mesurer les économies.

L’Administration utilise les travaux d’audit interne de façon appropriée

35. L’audit interne est un des éléments importants d’une bonne surveillance. Une fonction d’audit interne efficace peut fournir à la haute direction une assurance objective et indépendante que les contrôles financiers, administratifs et opérationnels ainsi que les pratiques de gestion de l’organisation sont efficients et efficaces. Le service d’audit interne peut aussi proposer des améliorations à apporter à ces contrôles et pratiques, de même que surveiller les mesures correctives prises par la direction.

36. En 2009, le Comité de la régie interne a établi un service d’audit interne pour fournir une assurance indépendante et objective afin d’améliorer la gestion des activités et des ressources du Sénat. Le Comité a également mis sur pied le Sous-comité de la vérification en mai 2009. Formé de trois sénateurs, le Sous-comité surveille et dirige les travaux d’audit interne de l’Administration du Sénat. Le Sous-comité recommande l’approbation du plan d’audit interne fondé sur les risques; il passe en revue les audits internes et en rend compte, et il surveille la mise en œuvre des plans d’action de la direction.

37. Nous avons constaté qu’un certain nombre d’audits internes avaient été réalisés et que la direction avait établi des plans d’action pour donner suite aux recommandations qui avaient été formulées. Les audits ont porté sur des questions comme les immobilisations (2008), la fonction de classification des postes (2010), les contrats de service (2010), les dépenses de bureau des sénateurs (2010), en plus de l’audit externe des états financiers du Sénat (2010). En décembre 2010, des sommaires des quatre audits de 2010 ont été publiés. À notre avis, ces audits représentent une étape concrète vers l’examen des questions importantes pour le Sénat. Ils fournissent au Comité de la régie interne et à l’Administration l’information nécessaire pour prendre des mesures correctives et améliorer la gestion des ressources financières et humaines.

Gestion financière

38. La gestion financière consiste en l’utilisation de lignes directrices, de processus et de données pour gérer et protéger les ressources publiques. Les activités liées à la gestion financière comprennent la budgétisation, la comptabilité, la production de rapports internes et externes, les contrôles internes et la surveillance, l’analyse ainsi que la gestion des systèmes financiers et des opérations.

39. Selon le Règlement administratif du Sénat, une administration interne efficace doit comprendre la mise en place de politiques et de mécanismes de rapport appropriés ainsi que la réalisation d’évaluations et d’audits réguliers de ces mécanismes. Nous avons vérifié si l’Administration du Sénat avait adopté et mis en œuvre comme il se doit des politiques et des systèmes de contrôle pour régir les dépenses et l’acquisition de biens et de services, et si ces politiques et systèmes de gestion financière cadraient avec les objectifs stratégiques et opérationnels, les lois pertinentes, ainsi que les politiques et règles administratives du Sénat. Nous avons aussi vérifié si l’Administration avait adopté et mis en œuvre comme il se doit des politiques et des systèmes lui permettant de rendre compte de ses activités financières.

L’Administration dispose d’un cadre de gestion financière raisonnable

40. Le cadre de gestion financière de l’Administration du Sénat est formé de quatre composantes :

  • la Loi sur le Parlement du Canada, qui fixe les catégories d’allocations et qui autorise le Comité de la régie interne à établir les budgets annuels et les règles relatives aux dépenses;
  • le Règlement administratif du Sénat, qui régit les pratiques administratives; il codifie les principes fondamentaux ainsi que les règles sur l’administration interne du Sénat et sur l’affectation et l’utilisation des ressources;
  • des politiques, des lignes directrices, des formulaires et des méthodes qui sont adoptés ou utilisés par le Sénat, le Comité de la régie interne ou le greffier du Sénat et qui complètent le Règlement administratif du Sénat;
  • les décisions que peut prendre le Comité lorsqu’un sénateur ou l’Administration demande des conseils ou des précisions sur une règle ou une politique en vigueur ou sur le remboursement d’une dépense donnée. La directive peut modifier une règle ou une politique en vigueur, et la décision peut être rendue publique.

41. Nous avons constaté que le cadre s’appliquait aux dépenses dans les secteurs que nous avons audités. Par exemple, une politique établit les règles, les méthodes, les rôles et les responsabilités régissant l’utilisation, par le personnel de l’Administration, des ressources du Sénat pour les déplacements. Le Règlement administratif du Sénat énonce des directives servant à déterminer si une demande de remboursement des frais de déplacement d’un sénateur est admissible (voir la pièce 1). Des lignes directrices renferment des précisions supplémentaires sur les déplacements des sénateurs, et le Comité de la régie interne a éclairci certains aspects des demandes de remboursement des frais de déplacement à traiter par l’Administration. D’autres lignes directrices traitent des frais d’accueil engagés par l’Administration et les sénateurs, ainsi que des frais de subsistance des sénateurs.

L’Administration applique son cadre de gestion financière

42. La Direction des finances et de l’approvisionnement traite les factures et les demandes de remboursement. Elle fournit des conseils aux sénateurs et à l’Administration du Sénat sur des questions liées aux politiques, aux procédures et aux processus financiers, ainsi que sur des questions liées à l’acquisition de biens et de services. La Direction fournit également de l’information au Comité de la régie interne sur le rendement financier et sur les tendances pouvant indiquer la nécessité de modifier le cadre de gestion financière.

43. D’après le Règlement administratif du Sénat, les sénateurs sont menés par le principe de l’honneur : « Les actes du sénateur engagent son honneur personnel et celui-ci est réputé avoir agi honorablement dans l’exercice de ses fonctions administratives tant que le Sénat ou le Comité de la régie interne n’en décide pas autrement ». Le Règlement administratif du Sénat précise que les ressources du Sénat doivent être utilisées pour l’exercice des fonctions parlementaires des sénateurs et pour le service du Sénat. En ce qui concerne les demandes de remboursement, dans la plupart des cas, les sénateurs sont tenus de signer un formulaire de demande de remboursement attestant qu’ils ont bien engagé les dépenses dans l’exercice de leurs fonctions parlementaires. En outre, des pièces justificatives sont requises; par exemple une demande de remboursement de frais de déplacement doit comprendre un formulaire de demande de remboursement signé, les cartes d’embarquement, les reçus d’hôtel, ainsi que les reçus de taxi et de stationnement, selon le cas. Des pièces justificatives doivent également accompagner les demandes de remboursement des frais d’accueil et des frais de subsistance. Les sénateurs peuvent demander un remboursement pour des dépenses liées à des réunions ou des dépenses de petite envergure engagées dans l’exercice de leurs fonctions parlementaires. Ils doivent garder des preuves ou consigner les détails relativement aux personnes qu’ils ont rencontrées ou aux articles qu’ils ont achetés, mais ils n’ont pas à fournir ces renseignements à l’Administration.

44. Nous avons examiné un échantillon statistiquement représentatif d’opérations de dépenses effectuées par l’Administration et les sénateurs au cours de l’exercice 2010-2011. Nous voulions déterminer si l’Administration s’était assurée que les dépenses remboursées étaient admissibles selon les contrôles de gestion financière en place, si la Direction disposait d’informations suffisantes pour évaluer le caractère raisonnable des demandes de remboursement et si le cadre de contrôle fournissait des indications claires. Les opérations examinées étaient liées aux déplacements, aux frais d’accueil, à la paie du personnel, à la rémunération et au régime de pension des sénateurs, aux dépenses de bureau et aux frais de subsistance des sénateurs (voir la section À propos de l’audit pour de plus amples renseignements sur la méthode d’échantillonnage).

45. Dans l’ensemble, nous avons constaté que les opérations examinées avaient été autorisées en bonne et due forme et étaient étayées de pièces justificatives suffisantes (voir la pièce 3). Nous avons également constaté que l’Administration avait examiné et consigné correctement les opérations. Le personnel de la Direction des finances et de l’approvisionnement a revu chaque demande de remboursement et, dans certains cas, il a porté des questions à l’attention de la haute direction. Par exemple, le personnel a soulevé des questions relativement à certaines demandes de remboursement, à savoir notamment si elles étaient admissibles, et il a demandé conseil quant au caractère raisonnable d’une dépense.

Pièce 3 — La documentation était adéquate pour démontrer la conformité

La documentation démontre que l’opération était... Conformité générale (%)
autorisée : approuvée en temps voulu par le signataire autorisé en matière financière 92,6 %
étayée : le montant de la dépense est attesté par les reçus ou les factures 94,4 %
examinée : par l’Administration du Sénat avant le versement du paiement 99,4 %
comptabilisée : bien codée et saisie dans le système financier 98,8 %
effectuée pour les fins prévues : reliée aux fonctions parlementaires et conforme aux règles 93,8 %
Certains dossiers de demandes de remboursement ne contenaient pas suffisamment de documentation

46. Nous avons constaté que certains dossiers de demandes de remboursement ne renfermaient pas suffisamment d’informations pour expliquer la raison d’être des opérations visées. Par exemple, les sénateurs propriétaires d’une résidence secondaire dans la région de la capitale nationale sont remboursés selon un taux forfaitaire pour chaque jour où ils peuvent occuper cette résidence. Chaque année, les sénateurs concernés doivent fournir la preuve qu’ils ont été propriétaires de la résidence secondaire pendant toute l’année. Dans deux des sept cas que nous avons examinés, nous n’avons pas trouvé d’éléments probants suffisants pour déterminer que l’Administration s’était assurée que les sénateurs avaient observé la politique.

47. Parmi les 25 opérations que nous avons testées relativement aux dépenses d’accueil, 3 demandes de remboursement concernaient des achats effectués à la boutique du Parlement. Cette boutique vend des livres, des vêtements et des souvenirs. Nous avons constaté que l’Administration n’avait pas demandé aux sénateurs de confirmer que les achats de petits cadeaux à la boutique constituaient des dépenses liées à leurs fonctions parlementaires. Les sénateurs sont tenus de conserver les pièces justificatives des dépenses d’accueil et des cadeaux de plus de 50 $, mais la Direction des finances et de l’approvisionnement n’a pas accès à ces documents.

48. Comme nous l’avons déjà mentionné, les sénateurs doivent suivre le principe de l’honneur, et leur signature atteste que les dépenses qu’ils ont engagées sont liées à leurs fonctions parlementaires. Parmi les 36 demandes de remboursement de frais de déplacement et les 24 demandes de remboursement de frais de subsistance que nous avons examinées, nous avons trouvé 4 demandes sans mention du but pour des déplacements entre la résidence du sénateur et la région de la capitale nationale. Ces demandes de remboursement pour frais de déplacement étaient conformes aux directives, puisque l’Administration du Sénat tenait pour acquis que les déplacements à Ottawa étaient effectués dans le cadre des activités parlementaires.

49. Par ailleurs, nous avons trouvé une demande de remboursement de frais de subsistance pour laquelle aucun but n’avait été indiqué. Dans d’autres cas, les raisons expliquant le but d’un déplacement ou d’une dépense de frais de subsistance étaient limitées. Par exemple, une demande de remboursement de frais de déplacement pour un voyage à Washington n’a rien indiqué d’autre que le fait que le voyage était pour affaires parlementaires.

50. Étant donné que certaines demandes de remboursement de dépenses ne comprennent pas toujours de pièces justificatives suffisantes, il est difficile pour l’Administration de déterminer avec certitude que les dépenses sont raisonnables. De plus, il y a un risque que la façon dont l’Administration interprète certaines règles ne cadre pas avec l’intention du Comité de la régie interne.

51. Recommandation — L’Administration du Sénat devrait s’assurer qu’elle dispose de pièces justificatives suffisantes pour prouver que les dépenses sont appropriées. En outre, l’Administration devrait signaler au Comité de la régie interne tout cas pour lequel elle estime que les pièces justificatives ne sont pas suffisantes pour prouver que les dépenses sont appropriées.

Réponse de l’Administration du Sénat — Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat a pris des mesures afin de clarifier les pièces justificatives requises pour montrer la pertinence des dépenses. Elle fera rapport des cas et des tendances concernant les pièces justificatives nécessaires.

Un cadre de contrôle de l’approvisionnement est en place, mais l’application des contrôles internes pourrait être renforcée et les rapports, améliorés

52. Au cours de l’exercice 2010-2011, environ 7,9 millions de dollars ont été dépensés dans le cadre de contrats de biens et de services pour l’Administration du Sénat et pour les sénateurs. Approximativement 70 % de la valeur des contrats concernait des contrats de services de conseil et de personnel. Au moment de notre audit, la Direction des finances et de l’approvisionnement et la Direction des ressources humaines étaient chargées d’établir ces contrats. Nous avons examiné le cadre de contrôle de l’approvisionnement de l’Administration du Sénat, y compris la politique et les lignes directrices sur l’approvisionnement, et la façon dont ce cadre est appliqué, pour déterminer si l’Administration avait mis en œuvre des politiques et des systèmes de contrôle pour encadrer ses activités d’approvisionnement en biens et services, et si elle avait mis en œuvre comme il se doit des politiques et des systèmes lui permettant de rendre compte de ces activités. Nous avons également examiné un échantillon de contrats concurrentiels et de contrats à fournisseur unique.

53. Nous avons constaté que l’Administration disposait de directives, d’une politique sur la passation de contrats et d’un cadre de contrôle pour gérer l’acquisition de biens et de la plupart des services. Par exemple, le Règlement administratif du Sénat et la Politique générale sur la gestion du matériel de l’Administration du Sénat exigent notamment que l’approvisionnement en biens et services soit lié exclusivement aux travaux du Sénat. La Politique générale sur la gestion du matériel stipule par ailleurs que l’approvisionnement doit fournir au Sénat le meilleur rapport qualité-prix et donner aux fournisseurs qualifiés la possibilité d’obtenir un contrat avec le Sénat. Les directives précisent qui peut lancer la procédure de passation de contrats et qui peut approuver un contrat, et elle établit le plafond financier de différents types de contrats. Toutefois, nous avons noté qu’aucune des directives n’incluait de disposition en matière de surveillance indépendante pour veiller à ce que les contrats de biens et de services soient conformes aux directives. De plus, la Politique générale sur la gestion du matériel est la seule directive qui renferme une disposition relative à la reddition de comptes.

54. Lors de notre examen des dossiers touchant l’attribution et la gestion de 26 contrats menés à bien, nous avons observé que les approbations voulues avaient été obtenues, que des engagements avaient été établis et que les limites fixées avaient été respectées. Cependant, nous avons décelé des pratiques différentes touchant l’utilisation de contrats officiels, la documentation accompagnant les demandes, les exigences liées à l’utilisation d’un contrat ou d’un bon de commande et l’évaluation des services fournis. Après la période visée par notre audit, l’Administration a centralisé la fonction de passation de contrats au sein de sa Direction des finances et de l’approvisionnement afin d’accroître l’uniformité de ses pratiques.

55. La Politique générale sur la gestion du matériel exige aussi que l’Administration du Sénat fournisse des rapports trimestriels au Comité de la régie interne. Nous avons constaté que le Comité recevait des rapports trimestriels sur les contrats d’une valeur supérieure à 10 000 $ et sur les contrats concurrentiels établis par la Direction des finances et de l’approvisionnement.

56. Nous avons cependant constaté que ces rapports étaient incomplets. Ils ne renfermaient pas d’information sur la valeur monétaire de certains contrats analogues à des offres à commande. De plus, les rapports sur les contrats d’une valeur de plus de 10 000 $ présentaient peu d’information sur la passation des contrats à fournisseur unique. Les contrats à fournisseur unique ont représenté environ 80 % de la valeur de tous les contrats conclus au cours de l’exercice 2010-2011. Leur valeur moyenne était de moins de 3 000 $, et leur valeur totale, d’environ 6 millions de dollars. Les rapports trimestriels ont porté sur environ le tiers des contrats à fournisseur unique, selon la valeur. Ils ne présentaient pas d’information sur les contrats à fournisseur unique de services de personnel passés par les Ressources humaines pour les sénateurs et l’Administration. En conséquence, le Comité de la régie interne ne dispose pas de l’information dont il a besoin pour surveiller les activités d’approvisionnement de l’Administration.

57. Recommandation — L’Administration du Sénat devrait produire des rapports complets au Comité de la régie interne sur ses activités de passation de contrats, y compris le volume, la valeur et l’utilisation des processus concurrentiels et non concurrentiels pour tous les types de contrats qui sont passés.

Réponse de l’Administration du Sénat — Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat fournira de l’information complète au Comité de la régie interne sur ses activités de passation de contrats en ce qui concerne, notamment, le volume, la valeur et le recours à des processus concurrentiels ou non, pour tous les types de contrats émis.

L’audit interne peut contribuer à améliorer la gestion financière

58. Un aspect important de la gestion et de la protection des ressources financières publiques est la capacité de mener des examens systématiques afin de déterminer si les opérations financières ont été exécutées selon le Règlement administratif du Sénat. Les résultats de ces examens peuvent être utilisés pour déterminer de possibles améliorations à apporter au cadre de gestion financière.

59. Dans de nombreuses organisations, un service d’audit interne s’occupe de la vérification indépendante. Nous avons constaté que l’Administration du Sénat n’effectuait pas de vérification indépendante systématique des opérations exécutées. Par conséquent, elle a une capacité limitée pour ce qui est de fournir l’assurance que les opérations sont toujours documentées, autorisées et comptabilisées correctement et conformément au Règlement administratif du Sénat. Le service d’audit interne du Sénat pourrait élargir l’éventail des travaux qu’il exécute conformément à son plan d’audit fondé sur le risque. Il fait rapport de ses constatations au Comité de la régie interne; il pourrait aussi fournir une assurance indépendante quant au contrôle des opérations exécutées et avoir accès aux informations précédemment mentionnées que les sénateurs ne fournissent pas à l’Administration.

60. Recommandation — Le service d’audit interne du Sénat devrait instaurer un contrôle systématique des opérations exécutées et réaliser des examens suffisants pour fournir l’assurance que les opérations et les contrats sont conformes au Règlement administratif du Sénat et aux politiques établies par le Comité de la régie interne pour la gestion des actifs financiers.

Réponse de l’Administration du Sénat — Recommandation acceptée. Le Comité de la régie interne a accepté que des examens réguliers soient faits des transactions financières passées et des vérifications des demandes de remboursement des dépenses des sénateurs. Ces examens seront prévus dans le plan de vérification pluriannuel.

L’Administration satisfait à la plupart des exigences en matière de rapport à l’interne, mais elle pourrait améliorer les rapports présentés au public

61. De nos jours, les Canadiens s’attendent à une plus grande transparence et à une meilleure reddition de comptes de la part des hauts fonctionnaires et des parlementaires. Ils exigent plus d’information sur les activités de ces agents et sur l’utilisation qu’ils font des deniers publics. Le Sénat a pris des mesures en ce sens en publiant sur Internet plus d’information sur les dépenses des sénateurs ainsi que les audits internes menés au Sénat et les états financiers audités, et en rendant publiques des informations sur les dépenses du greffier et sur les contrats du Sénat.

62. Nous avons vérifié si l’Administration du Sénat avait mis en œuvre des politiques et des systèmes de contrôle lui permettant de rendre compte de ses activités financières. En dépit de nos remarques précédentes concernant les rapports incomplets de l’Administration sur ses activités de passation de contrats, nous avons constaté que celle-ci remplissait ses obligations en matière de rapports en rendant compte de ses activités financières à la direction et au Comité de la régie interne. Par exemple, les directions de l’Administration peuvent accéder par voie électronique à des informations sur les dépenses réelles. La Direction des finances et de l’approvisionnement regroupe de l’information sur les sénateurs par catégories, par exemple frais de subsistance et de déplacement, et utilisation du système de 64 points pour les déplacements. Les agents supérieurs du Sénat reçoivent aussi des données de comparaison entre les dépenses prévues et les dépenses réelles. Ces renseignements servent de fondement aux rapports périodiques qui comparent les montants dépensés aux montants prévus au budget et présentent les dépenses des budgets législatifs ainsi que l’utilisation mensuelle des points de déplacement dans le cadre du système de 64 points.

63. En janvier 2011, l’Administration a commencé à publier sur le site Web du Sénat des rapports trimestriels sur les dépenses de bureau, les frais de déplacement, les frais d’accueil et les frais de subsistance des sénateurs. Elle y affiche également des données trimestrielles sur les contrats de plus de 10 000 $ et sur les dépenses du greffier.

64. Le Sénat et le Comité de la régie interne ont déclaré leur engagement à l’égard de l’amélioration de la transparence et de la compréhension qu’a le public du Sénat et de ses travaux. En publiant plus d’information sur les dépenses des sénateurs, l’Administration contribue au respect de cet engagement. Toutefois, elle ne communique pas au public d’information sur les sénateurs qui jouent d’autres rôles au Sénat, comme les agents supérieurs du Sénat. Le public n’a donc qu’un aperçu partiel des dépenses du Sénat, ce qui limite sa compréhension des rouages de l’institution.

65. La transparence consiste par ailleurs à s’assurer que les règles sont claires et accessibles au public. Le Règlement administratif du Sénat n’est pas affiché sur le site Web du Sénat; les membres du public qui souhaitent le consulter doivent en faire la demande auprès de l’Administration. Une plus grande accessibilité au Règlement permettrait d’améliorer la transparence relativement aux allocations auxquelles les sénateurs ont droit et compléterait les informations communiquées au public sur leurs dépenses.

Ressources humaines

66. Au sein de l’Administration du Sénat, c’est la Direction des ressources humaines qui élabore et applique les politiques et pratiques relatives aux ressources humaines. Elle donne également aux gestionnaires et aux sénateurs des conseils et des avis sur l’application des politiques de gestion des ressources humaines.

67. Le bien-être d’une organisation dépend de sa capacité d’attirer, de former et de maintenir en poste un personnel compétent. Pour mener à bien ces activités, une organisation doit se doter d’un régime de gestion des ressources humaines efficace. L’Administration du Sénat s’est engagée à faire en sorte que sa main-d’œuvre soit représentative, bien formée et productive, afin qu’elle puisse aider les sénateurs à s’acquitter de leurs responsabilités. Nous avons examiné le cadre de gestion des ressources humaines, les politiques et les activités de planification, de surveillance et de reddition de compte de l’Administration.

L’Administration applique un cadre de gestion des ressources humaines, mais ses pratiques de surveillance et d’examen doivent être améliorées

68. Nous avons vérifié si l’Administration du Sénat avait mis en œuvre des politiques et des systèmes de contrôle afin de s’assurer de disposer d’un nombre approprié d’employés qualifiés, au bon endroit et au bon moment, pour atteindre ses objectifs stratégiques et opérationnels tout en se conformant aux lois, aux règles administratives et aux politiques applicables. Un cadre de gestion des ressources humaines comporte notamment des politiques, des lignes directrices et des procédures et énonce des pratiques en matière de surveillance, d’examen et de reddition de compte qui sont conformes aux lois gouvernant le Sénat et au Règlement administratif du Sénat.

69. En ce qui a trait au personnel de l’Administration, nous avons constaté que cette dernière disposait des éléments d’un cadre de gestion des ressources humaines convenant à sa taille et à ses activités. Elle a mis en place un cadre d’approbation des politiques. Elle a également défini les conditions d’emploi de la plupart de ses employés, ainsi que du personnel contractuel des sénateurs et du personnel nommé pour une période déterminée par ces derniers. L’Administration met actuellement en œuvre des politiques sur la délégation des pouvoirs en matière de gestion des ressources humaines, la dotation et le recrutement, la classification des postes, la formation, la gestion du rendement, et les salaires et avantages sociaux. Il existe aussi d’autres politiques et lignes directrices centrées sur la gestion du personnel des sénateurs, lesquelles portent sur la dotation, les congés, la formation, et les salaires et avantages sociaux.

70. Nous avons examiné les lignes directrices, les outils et les pratiques de l’Administration en matière de surveillance des activités de gestion des ressources humaines et de reddition de compte à cet égard. Nous avons observé que peu des politiques sur les ressources humaines comprenaient des dispositions sur la surveillance ou l’examen des opérations pour s’assurer qu’elles sont conformes aux directives énoncées dans les politiques. Quant aux politiques qui comprenaient de telles dispositions, l’Administration n’a pas surveillé ni systématiquement examiné les opérations pour savoir si elles étaient conformes aux directives énoncées dans ces politiques.

71. Par exemple, la politique de l’Administration sur la dotation et le recrutement souligne l’importance du principe du mérite en dotation et la nécessité d’adhérer aux valeurs d’équité, de transparence et de facilité d’accès. En 2009, la Direction des ressources humaines a procédé à un examen de sa politique, ce qui lui a permis d’observer une réduction du temps nécessaire pour pourvoir les postes vacants et du recours à des employés nommés pour une période déterminée, ainsi qu’une augmentation du nombre de concours ouverts au public. Cependant, cet examen ne comprenait pas l’étude de la conformité des mesures de dotation à l’égard du principe du mérite et des valeurs prônées en dotation.

72. De même, la politique sur la classification préconise une surveillance continue et des examens cycliques pour éviter que les descriptions de tâches ne soient inexactes, que les niveaux ne soient artificiellement élevés ou que d’autres types d’incohérences se produisent. Un audit interne de la fonction de classification des postes réalisé en 2010 indiquait que les contrôles mis en place pour gérer les risques liés à la fonction de classification étaient efficaces, mais qu’aucun examen systématique des décisions de classification n’avait été entrepris depuis l’exercice 2004-2005.

73. Nous avons examiné un échantillon composé de 17 dossiers de dotation et de 23 dossiers de classification de l’Administration. Nous avons vérifié s’ils contenaient des pièces justificatives étayant la conformité aux directives énoncées dans la politique. Tous les dossiers contenaient de l’information indiquant que les approbations nécessaires avaient été obtenues, mais il manquait des pièces justificatives à certains dossiers. Cette situation semble indiquer qu’il serait nécessaire pour l’Administration du Sénat de déterminer quelle information doit être consignée en dossier pour s’assurer que toutes les opérations sont conformes à la politique et aux procédures.

74. Par exemple, nous avons observé des lacunes dans les pièces justificatives de cinq dossiers de dotation, notamment en ce qui concerne la notification aux candidats non retenus de leur droit de formuler un grief, l’évaluation des compétences linguistiques des candidats, l’établissement du formulaire d’évaluation du candidat et la mise à jour des descriptions de tâches. Il y avait également des lacunes dans les pièces justificatives en ce qui concerne les informations qui sont importantes pour étayer une mesure de classification — par exemple l’utilisation d’un formulaire de demande de personnel pour lancer une mesure de classification, d’un formulaire d’approbation de financement, de registres des entrevues avec les employés et les gestionnaires lors de la mise à jour des critères du poste, et des exigences linguistiques du poste.

75. Recommandation — L’Administration du Sénat devrait surveiller et examiner régulièrement ses politiques de gestion des ressources humaines. Elle devrait également établir des lignes directrices sur la consignation en dossier des mesures prises et des informations, afin qu’il soit possible de s’assurer que les opérations et les décisions sont conformes aux directives énoncées dans ses politiques.

Réponse de l’Administration du Sénat — Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat améliorera sa surveillance et son examen des politiques de gestion des ressources humaines. Un examen sera fait des procédures et des mesures de contrôle actuellement utilisées pour confirmer que les transactions et les décisions respectent bien les consignes. D’autres procédures et mesures de contrôle seront mises en œuvre au besoin, selon les résultats de l’examen.

La planification des ressources humaines appuie les opérations tout en étant moins axée sur la planification des besoins à l’échelle de l’organisation

76. Nous avons examiné les pratiques de l’Administration du Sénat en matière de planification des ressources humaines. Ces pratiques permettent à l’Administration de cerner ses besoins en ressources humaines et de mettre en œuvre des stratégies de recrutement, de maintien en poste et de formation du personnel visant à satisfaire ses besoins opérationnels. Nous avons constaté que les gestionnaires opérationnels étaient responsables de leur propre planification des ressources humaines, mais qu’ils n’indiquaient pas leurs besoins dans leurs plans opérationnels. Les gestionnaires opérationnels risquent davantage de ne pas atteindre les objectifs opérationnels et stratégiques notés dans leurs plans de travail s’ils ne précisent pas leurs besoins en ressources humaines dès le départ.

77. Les activités de planification des ressources humaines de l’Administration ont principalement porté sur l’amélioration de la représentation des groupes visés par l’équité en matière d’emploi, l’élaboration d’un programme de gestion de la relève pour l’ensemble de l’organisation et la préparation de données démographiques à l’intention des gestionnaires opérationnels pour aider ces derniers dans leur planification des ressources humaines.

78. Nous avons constaté que le programme de gestion de la relève avait permis à l’Administration de déterminer les postes clés et les compétences essentielles en gestion. La Direction des ressources humaines planifie de cerner les stratégies de recrutement et de dotation possibles pour s’assurer que les postes clés sont pourvus au besoin. Cependant, nous avons constaté que les postes clés ciblés grâce au programme ne comprenaient pas ceux de greffier et de sous-greffier du Sénat. Le poste de sous-greffier du Sénat était vacant au moment de notre audit. Ces deux postes nécessitent des connaissances et des compétences spécialisées qui s’acquièrent avec une expérience approfondie du milieu parlementaire. De plus, la description des compétences essentielles pour les postes en gestion au sein de l’Administration ne précise pas la nécessité des compétences professionnelles pouvant aider l’organisation à se doter des connaissances les plus récentes en matière de normes et de pratiques professionnelles.

79. Recommandation — L’Administration du Sénat devrait inclure tous les postes, dont celui de greffier, dans son programme de gestion de la relève et mettre l’accent sur les compétences professionnelles nécessaires pour les titulaires des postes en gestion.

Réponse de l’Administration du Sénat — Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat inclura tous les postes dans le programme de gestion de la relève. Elle indiquera les compétences professionnelles requises dans le profil des compétences des postes de gestion et les intégrera au programme de formation et de perfectionnement de l’Administration du Sénat.

Services de technologies de l’information

80. L’Administration du Sénat est chargée d’offrir des services de technologies de l’information (TI) de grande qualité à l’organisation et aux sénateurs. Elle s’acquitte de cette responsabilité par l’entremise de la Direction des services d’information, qui planifie, met au point, met en œuvre et gère les services de technologies de l’information de l’organisation. Nous avons vérifié si l’Administration avait mis en œuvre des politiques et des systèmes de contrôle lui permettant de s’assurer que les systèmes de technologies de l’information sont disponibles et utilisables au besoin et qu’ils sont conçus pour empêcher tout accès non autorisé, résister aux attaques et se rétablir en cas de défaillance. Nous avons également vérifié si les exigences stratégiques et opérationnelles de l’Administration en matière de TI concordaient avec ses objectifs organisationnels. Enfin, nous avons examiné un échantillon de projets axés sur les TI et d’accords sur les niveaux de service pour voir s’ils respectaient les échéanciers, les coûts et les attentes quant aux produits à livrer.

L’Administration satisfait aux exigences sur la prestation et la gestion des services de technologies de l’information

81. Nous avons constaté que la gouvernance et la prestation des services de l’Administration du Sénat en matière de TI étaient suffisantes compte tenu de la taille de l’organisation. Plusieurs comités principaux jouent un rôle dans la structure de gouvernance des TI de l’Administration, y compris un comité directeur des TI. Leur participation aide à orienter la fonction de gestion de l’information et des technologies de l’information de l’Administration.

82. Nous avons constaté que l’Administration mettait en œuvre comme il se doit ses politiques et ses systèmes afin de s’assurer que les activités liées aux services de technologies de l’information appuient ses exigences stratégiques et opérationnelles. Par exemple, le document Vision et stratégie de la GI et des TI 2007-2010 de l’Administration du Sénat – qui a été conçu dans le but d’établir un cadre stratégique pour la prestation des services en technologies de l’information et des solutions informatiques – présente des priorités de haut niveau qui cadrent avec les objectifs organisationnels. L’Administration dispose également d’un cadre et d’un plan d’investissement en ce qui concerne les biens liés aux TI. Ce document contient des informations sur la gouvernance des initiatives de TI prévues et sur la façon d’évaluer les investissements et d’en établir l’ordre de priorité.

83. En vue d’atteindre ses objectifs stratégiques et de mener à bien ses initiatives de TI prioritaires, l’Administration a conclu des accords sur les niveaux de service et établi des partenariats avec la Chambre des communes, la Bibliothèque du Parlement et des organisations externes (comme Travaux publics et Services gouvernementaux Canada). Les accords déterminent le niveau de service de TI que le fournisseur doit offrir à l’organisation cliente.

Les politiques et les procédures qui régissent la sécurité informatique sont adéquates

84. Les organisations du secteur public, tout comme celles du secteur privé, sont confrontées à une augmentation des incidents de cybersécurité. Les nouveaux risques auxquels leurs ressources d’information peuvent être exposées, s’ils se concrétisent, peuvent perturber le cours normal de leurs activités. Les incidents de sécurité et de violation de la vie privée peuvent entraîner la divulgation d’informations qui devaient rester confidentielles.

85. Au terme de notre examen de la politique sur la sécurité des technologies de l’information et des procédures connexes, des méthodes d’intervention en cas d’incident et du plan de reprise des activités après sinistre, nous avons constaté que l’Administration du Sénat disposait d’un cadre de sécurité informatique adéquat. En octobre 2010, l’Administration a actualisé sa politique afin de tenir compte de la nécessité de se doter d’un programme de sensibilisation à la sécurité informatique. Le programme est composé de modules de formation axés sur les pratiques exemplaires et sur l’application des politiques de sécurité pertinentes. Au début de 2011, plus de 95 % des employés de l’Administration avaient suivi le programme.

Il n’existe aucune méthode officielle de gestion des projets axés sur les technologies de l’information

86. Lorsqu’une organisation élabore et met en œuvre des systèmes et des applications informatiques, il est important qu’elle exerce une surveillance adéquate afin de respecter les échéanciers et les coûts prévus et livrer des produits conformes aux attentes. Les principaux éléments qui contribuent à la réussite d’un projet de TI comprennent notamment un cadre de gouvernance, une analyse de rentabilisation détaillée, des ressources compétentes en nombre suffisant et un plan de gestion des risques.

87. En 2009, l’Administration du Sénat a adopté une méthode de développement d’applications. Dans le cadre de notre examen, nous avons étudié un échantillon composé de 12 projets axés sur les TI de petite et de moyenne taille, en cours ou terminés, gérés par l’Administration du Sénat au cours de l’exercice 2010-2011. Nous avons examiné les coûts et la durée des projets, ainsi que les ressources requises. Malgré l’adoption de la méthode, nous avons constaté que la plupart des projets ne comportaient pas d’analyse de rentabilisation ou de documentation équivalente. Certains aspects tels que la portée des projets, les échéanciers, les principaux facteurs de réussite, les coûts prévus, les produits à livrer et les analyses des options n’étaient pas non plus documentés. Nous avons observé que l’Administration n’avait pas déterminé les avantages et les risques propres aux différents projets dès le début de ces derniers, et que les rapports sur l’avancement des travaux étaient produits de façon sporadique ou étaient inexistants. Sans méthode officielle de gestion des projets qui tient compte de ces facteurs, dont notamment la production de rapports, il est difficile pour la direction de vérifier si les projets sont réalisés dans les délais et selon le budget, et si les résultats prévus ont été atteints.

88. Recommandation — L’Administration du Sénat devrait améliorer sa méthode de gestion des projets pour les projets axés sur les technologies de l’information. Une telle méthode devrait comprendre à tout le moins les éléments suivants : l’établissement d’objectifs clairs et mesurables, la réalisation d’une analyse des coûts, des options, des avantages quantifiables et des principaux risques, ainsi que l’obligation de produire des rapports périodiques.

Réponse de l’Administration du Sénat — Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat est consciente de la nécessité d’améliorer sa méthode de gestion des projets pour les projets axés sur les technologies de l’information. Au cours de la dernière année, la Direction des services d’information a amélioré sa façon de procéder en faisant des analyses de rentabilité et en définissant le mandat de chaque projet. La Direction s’est engagée à conserver cet aspect, voire à l’améliorer, grâce à l’intégration d’autres éléments de la gestion de projet.

Sécurité

89. Les services de sécurité du Sénat et de la Chambre des communes partagent avec la Gendarmerie royale du Canada la responsabilité de protéger les vies et les biens, ainsi que de veiller au maintien de la paix, de l’ordre et des traditions cérémoniales dans la Cité parlementaire (voir la pièce 4). Chacune des chambres du Parlement a compétence exclusive en matière de sécurité dans son secteur. Les 101 membres du Service de sécurité du Sénat sont chargés d’assurer la sûreté, la sécurité et l’accessibilité de la partie de l’édifice du Centre qui relève du Sénat, de l’édifice de l’Est et de l’édifice Victoria. Les Services de sécurité de la Chambre des communes assurent la sécurité du reste de l’édifice du Centre et des autres édifices occupés par les députés et le personnel de la Chambre des communes. La Gendarmerie royale du Canada est responsable des terrains, ainsi que de la sécurité du Premier Ministre et des dignitaires étrangers en visite au pays lorsqu’ils circulent à l’extérieur des édifices. Les aires qui relèvent des trois forces de sécurité s’étendent sur un certain nombre de pâtés de maisons. Les rues, notamment la rue Wellington, relèvent de la compétence du Service de police d’Ottawa.

Pièce 4 — La Cité parlementaire occupe une part importante du centre ville d’Ottawa

Carte

[Pièce 4 — version textuelle]

La Cité parlementaire comprend tous les édifices appartenant à l’État qui abritent le Sénat, la Chambre des communes et la Bibliothèque du Parlement. Les secteurs qui relèvent actuellement ou qui doivent relever à l’avenir de la compétence du Service de sécurité du Sénat sont mises en évidence sur la carte. Il est prévu que la responsabilité de l’édifice Wellington sera partagée avec les Services de la Cité parlementaire de la Chambre des communes.

Source : Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

90. Le Service de sécurité du Sénat doit veiller à atténuer les risques à la sécurité, tout en maintenant le niveau d’accès souhaité. Les membres du public ont le droit de venir rencontrer les sénateurs en personne, d’observer les délibérations au Sénat et de visiter les édifices historiques dans lesquels travaillent les sénateurs. Cependant, il est essentiel que le Service de sécurité du Sénat assure la protection des personnes et des biens sous sa responsabilité. Le Service doit trouver un juste équilibre entre ces exigences, tout en coordonnant ses activités avec celles de ses partenaires en matière de sécurité.

91. Nous avons vérifié si l’Administration du Sénat avait mis en œuvre des politiques et des systèmes de contrôle pour déterminer les principaux risques et menaces à la sécurité des sénateurs, du personnel, des visiteurs et des biens, de même que pour établir et appliquer des stratégies d’atténuation appropriées. Nous avons également vérifié si l’Administration avait mis en œuvre des politiques et des systèmes de contrôle pour assurer l’efficacité des communications et de la coordination avec ses partenaires en matière de sécurité. Comme la sécurité est une responsabilité partagée, nous avons interviewé des représentants de l’Administration du Sénat, de la Chambre des communes et de la Gendarmerie royale du Canada. En outre, nous avons examiné comment étaient menées les opérations de sécurité à l’échelle de la Cité parlementaire.

L’Administration a des contrôles visant à atténuer les principaux risques liés à la sécurité, mais elle n’a pas de politique générale en matière de sécurité

92. Nous avons constaté que l’Administration du Sénat avait adopté des contrôles afin d’atténuer les principaux risques liés à la sécurité qui avaient été relevés. Elle a fondé ces contrôles sur des pratiques de sécurité reconnues, y compris celles de la Gendarmerie royale du Canada, ainsi que sur les normes de sécurité du gouvernement du Canada. Ces contrôles tiennent aussi compte de l’indépendance du Sénat en matière de compétence. L’Administration a modifié son approche face aux questions de sécurité à la lumière de renseignements reçus de ses partenaires en matière de sécurité. Nous avons noté que les membres du Service de sécurité du Sénat n’avaient pas la même capacité de réponse que les agents de sécurité de la Chambre des communes et les agents de la Gendarmerie royale du Canada, qui sont armés. Toutefois, des protocoles d’entente ont été conclus pour faire en sorte que les agents de la Chambre des communes et de la Gendarmerie royale du Canada fournissent une assistance armée au besoin.

93. L’Administration a établi des procédures, des objectifs et certaines cibles en ce qui a trait à ses opérations de sécurité. Toutefois, elle n’a pas de politique générale en matière de sécurité permettant de relier tous ces volets. Une telle politique communiquerait clairement aux sénateurs, à l’Administration et aux partenaires de sécurité quels sont les objectifs qu’elle vise, comment et avec qui elle compte les atteindre, et comment les progrès seront mesurés et présentés.

94. Recommandation — L’Administration du Sénat devrait établir une politique générale en matière de sécurité englobant les objectifs, les cibles, les mesures et les rapports relativement à ses opérations de sécurité.

Réponse de l’Administration du Sénat — Recommandation acceptée. Bien que l’Administration du Sénat ait une politique opérationnelle, des objectifs et des cibles en matière de sécurité, elle s’efforcera de les améliorer afin d’être plus apte à juger de l’efficacité des mesures d’atténuation des risques et afin de pouvoir évaluer les progrès accomplis et corriger la situation, au besoin.

La coordination opérationnelle entre les forces de sécurité s’est améliorée malgré certaines questions liées à la compétence

95. Nous avons examiné les procédures de communication et de coordination entre le Service de sécurité du Sénat et les autres services de sécurité de la Cité parlementaire. Nous avons constaté une amélioration des communications et de la collaboration entre les services de sécurité de la Chambre des communes et du Sénat et la Gendarmerie royale du Canada au cours des dernières années, soit depuis la mise en œuvre du Plan directeur de sécurité et la mise sur pied d’un bureau conjoint, le Bureau principal de planification de sécurité. Bon nombre des améliorations prévues en matière de sécurité sont liées aux rénovations des bâtiments de la Cité parlementaire qui seront effectuées sous peu. Nous avons constaté que le Bureau principal de planification de sécurité contribuait à déterminer et à résoudre les problèmes de sécurité liés aux rénovations.

96. En décembre 2009, les forces de sécurité ont collaboré pour régler un incident au cours duquel des manifestants avaient escaladé les murs extérieurs des édifices parlementaires. Une analyse ultérieure a révélé que le Service de sécurité du Sénat et les Services de sécurité de la Chambre des communes étaient chargés d’assurer la sécurité des aires situées à l’intérieur des édifices relevant de leur compétence et que la Gendarmerie royale du Canada était responsable de la sécurité des terrains, mais qu’aucune organisation n’avait clairement reçu le mandat d’assurer la sécurité des toits des édifices.

97. Les partenaires chargés d’assurer la sécurité de la Cité parlementaire se sont entendus sur des procédures opérationnelles à suivre en cas d’incidents survenant dans l’aire de compétence administrative de chacun. Toutefois, la question de la compétence n’a pas été réglée. Même si les partenaires chargés d’assurer la sécurité ont convenu qu’il revenait au partenaire le plus près de répondre en cas d’incident, aucune force de sécurité n’a accepté la responsabilité première des toits des édifices de la Cité parlementaire.

98. En 2010, les membres du Sous-comité de la sécurité et des locaux du Comité de la régie interne et leurs homologues de la Chambre des communes ont étudié des options en vue de regrouper les forces de sécurité de la Cité parlementaire. Ils se sont entendus sur une proposition de changements visant à régler la question de compétence que nous avons mentionnée. La proposition consistait à intégrer les services des trois partenaires en matière de sécurité pour qu’ils assurent ensemble la sécurité de toute la Cité parlementaire. L’existence d’un seul point de commandement et de contrôle relevant à la fois de la Chambre des communes et du Sénat permettrait des interventions plus efficaces et efficientes. Le Comité de la régie interne du Sénat a donné son approbation de principe à la proposition, mais rien n’a été réalisé pour concrétiser la proposition.

99. Recommandation — L’Administration du Sénat devrait poursuivre ses efforts en vue de l’unification des forces de sécurité de la Cité parlementaire.

Réponse de l’Administration du Sénat — Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat poursuivra ses efforts en vue de l’unification des forces de sécurité des trois partenaires afin de créer une force de sécurité pour toute la Cité parlementaire, y compris les édifices et les terrains.

Conclusion

100. Dirigée par le greffier du Sénat, l’Administration du Sénat est chargée d’appuyer les sénateurs et les activités du Sénat. Nous avons audité les fonctions administratives qui incombent au greffier : la planification stratégique et opérationnelle, la gestion financière, les ressources humaines, les services de technologies de l’information et la sécurité. Ces fonctions comprennent la prestation de services de soutien au Sénat, à ses comités et aux bureaux des sénateurs, conformément aux directives du Comité sénatorial permanent de la régie interne, des budgets et de l’administration.

101. Nous avons constaté que l’Administration avait mis en place les politiques de gestion et les systèmes de contrôle nécessaires pour appuyer les sénateurs et les activités du Sénat dans les secteurs relevant du greffier. Toutefois, certaines améliorations pourraient être apportées.

102. L’Administration a pris des mesures pour mettre en œuvre un processus de planification stratégique et opérationnelle, qui englobe la détermination des risques. Il lui reste à classer tous les risques par ordre d’importance, à établir des stratégies d’atténuation des risques organisationnels les plus importants, à améliorer sa planification pluriannuelle et à s’en servir comme fondement pour ses plans opérationnels annuels, et à améliorer les indicateurs de rendement pour assurer le suivi des progrès dans les secteurs prioritaires.

103. L’Administration dispose d’un cadre de gestion financière raisonnable, mais des améliorations sont nécessaires pour faire en sorte que les pièces justificatives consignées dans les dossiers soient suffisantes pour prouver que les opérations respectent toutes les exigences. L’Administration doit également fournir des rapports complets au Comité de la régie interne relativement à la passation de tous les contrats. Il serait avantageux pour l’Administration de disposer d’une fonction de contrôle a posteriori des opérations financières ainsi que des opérations en matière de ressources humaines.

104. Le cadre de gestion des ressources humaines de l’Administration est approprié compte tenu de la taille de l’organisation, mais ses pratiques de surveillance et d’examen doivent être améliorées pour s’assurer que les politiques sont mises en œuvre comme il se doit. Aucun audit n’a été effectué pour vérifier la conformité aux politiques, et nous avons constaté que les pièces justificatives contenues dans les dossiers de dotation et de classification n’étaient pas complètes. La Direction des ressources humaines soutient la planification opérationnelle, mais les gestionnaires opérationnels n’ont pas ciblé de besoins en matière de ressources humaines dans leurs plans de travail. Un plan de gestion de la relève fait mention de postes clés; il pourrait être amélioré en incluant le poste de greffier du Sénat et en mettant l’accent sur les compétences professionnelles requises.

105. La gouvernance et la prestation des services de technologies de l’information répondent aux besoins de l’Administration. Cependant, aucune méthode officielle ne guide l’établissement des échéanciers, des coûts et des produits à livrer dans le cadre des projets de technologies de l’information.

106. L’Administration a amélioré ses opérations de sécurité, y compris la coordination et la communication avec ses partenaires en matière de sécurité de la Cité parlementaire. Cependant, elle ne dispose pas d’une politique générale sur la sécurité définissant ses objectifs, ses cibles ou ses exigences en matière de reddition de comptes. Elle a participé à des discussions sur la création d’une force de sécurité unifiée, et nous l’encourageons à poursuivre ses efforts en ce sens.

107. Dans l’ensemble, les sénateurs que nous avons interviewés se sont dits très satisfaits des services fournis par l’Administration du Sénat et ils ont affirmé que les services offerts répondaient à leurs besoins.

À propos de l’audit

Tous les travaux d’audit dont traite le présent rapport ont été menés conformément aux normes pour les missions de certification établies par l’Institut Canadien des Comptables Agréés. Même si le Bureau du vérificateur général a adopté ces normes comme exigences minimales pour ses audits, il s’appuie également sur les normes et pratiques d’autres disciplines.

Objectifs

L’audit avait pour objectif de déterminer si l’Administration du Sénat du Canada avait mis en place les politiques de gestion et les systèmes de contrôle nécessaires pour appuyer les sénateurs et les activités du Sénat du Canada dans les secteurs de la planification stratégique et opérationnelle, de la gestion financière, des ressources humaines, des services de technologies de l’information et de la sécurité. Nous avons défini les politiques de gestion et les systèmes de contrôle comme étant ceux qui sont conçus de façon adéquate et qui fonctionnent efficacement pour appuyer les sénateurs et aider l’organisation à réaliser ses objectifs dans le respect des lois et des règlements pertinents, notamment le Règlement administratif du Sénat.

Étendue et méthode

Notre audit était axé sur les mesures prises par l’Administration du Sénat du Canada dans cinq secteurs : la planification stratégique et opérationnelle, la gestion financière, la gestion des ressources humaines, les services de technologies de l’information et la sécurité.

Afin de déterminer si les mesures prises par l’Administration du Sénat étaient conformes aux lois et aux politiques pertinentes ainsi qu’au Règlement administratif du Sénat, nous avons examiné les opérations présentées par les sénateurs. Nous n’avons pas audité les cas où les sénateurs avaient le droit d’agir en toute indépendance, sans l’intervention de l’Administration.

Échantillons et tailles des populations correspondantes

La population échantillonnée était constituée d’activités ou d’opérations en cours à un moment donné entre le 1er avril 2010 et le 31 mars 2011.

La méthode d’échantillonnage en unités monétaires a été utilisée pour sélectionner cinq échantillons représentatifs distincts. Ces échantillons, de même qu’un échantillon aléatoire distinct obtenu de la rémunération et du régime de pension des sénateurs, ont été utilisés pour étudier la gestion financière. La méthode d’échantillonnage en unités monétaires a été utilisée pour sélectionner les opérations financières à examiner. Cette méthode permet de sélectionner un échantillon représentatif randomisé pour lequel la probabilité qu’une opération donnée soit sélectionnée est proportionnelle au montant en dollars de cette opération. Nous avons également veillé à ce que les opérations sélectionnées tiennent compte de l’appartenance politique.

Ces échantillons représentaient les catégories de dépenses suivantes : déplacement, frais de subsistance, frais d’accueil, rémunération (autre que celle des sénateurs), ainsi que d’autres dépenses non comprises dans les catégories susmentionnées. Un échantillon distinct a été obtenu de la rémunération et du régime de pension des sénateurs.

La taille de l’échantillon était suffisante pour nous permettre de tirer des conclusions sur la population échantillonnée, avec une marge d’erreur d’au plus 5 %, 19 fois sur 20.

Échantillons en matière de gestion financière

Catégorie Nombre d’opérations dans l’échantillon
Déplacement 36
Frais de subsistance 24
Accueil 25
Rémunération (autre que celle des sénateurs) 24
Autres dépenses non comprises dans les catégories susmentionnées 41
Rémunération et régime de pension des sénateurs 12
Total 162

La méthode d’échantillonnage aléatoire simple a été utilisée pour sélectionner les échantillons d’opérations en matière d’approvisionnement (contrats) et de bons de commande des différents secteurs administratifs. Nous avons sélectionné 26 opérations d’approvisionnement.

La méthode d’échantillonnage aléatoire simple a également été utilisée pour sélectionner les échantillons d’activités et d’opérations relatives à la gestion des ressources humaines. Pour la dotation en personnel, nous avons sélectionné un échantillon aléatoire comprenant 17 activités ou opérations parmi 43. Pour la classification, nous avons sélectionné un échantillon représentatif comprenant 25 activités ou opérations parmi 41.

La taille des échantillons prélevés pour examiner les volets de l’approvisionnement et des ressources humaines était suffisante pour nous permettre de tirer des conclusions sur la population échantillonnée, avec une marge d’erreur d’au plus 10 %, 18 fois sur 20.

Douze projets ont été sélectionnés selon une méthode d’échantillonnage libre (projets en cours ou terminés) en vue de l’examen des services de technologies de l’information.

Critères

Critères Sources
Afin de déterminer si l’Administration du Sénat du Canada a mis en place les politiques de gestion et les systèmes de contrôle nécessaires pour appuyer les sénateurs et les activités du Sénat du Canada dans le secteur de la planification stratégique, nous avons utilisé les critères suivants :

Les risques potentiels sont recensés et des stratégies d’atténuation sont mises en œuvre en vue de fournir l’assurance raisonnable que l’Administration du Sénat atteindra ses objectifs stratégiques et opérationnels, assurera une gestion appropriée de ses ressources et protégera ses actifs.

  • Règlement administratif du Sénat
  • Guide pratique sur l’utilisation des ressources du Sénat (mis à jour en 2010)
  • Politique sur la gestion des risques (2008)

Des plans contenant une orientation stratégique et opérationnelle sont élaborés de manière suffisamment détaillée pour encadrer les mesures prises par la direction, et ils sont communiqués au personnel de l’Administration.

  • Règlement administratif du Sénat
  • Rapport sur les priorités et les initiatives (2010-2013)
Afin de déterminer si l’Administration du Sénat du Canada a mis en place les politiques de gestion et les systèmes de contrôle nécessaires pour appuyer les sénateurs et les activités du Sénat du Canada dans le secteur de la gestion financière, nous avons utilisé les critères suivants :

Des politiques et des systèmes de contrôle sont en place et ils sont mis en œuvre comme il se doit par l’Administration du Sénat pour régir la bonne utilisation des fonds et l’acquisition de biens et de services conformément aux objectifs stratégiques et opérationnels, aux lois et aux politiques pertinentes, et au Règlement administratif sur le Sénat.

  • Loi sur le Parlement du Canada
  • Règlement administratif du Sénat

Des politiques et des systèmes sont en place et ils sont mis en œuvre comme il se doit par l’Administration du Sénat pour rendre compte de ses activités financières.

  • Loi sur le Parlement du Canada
  • Règlement administratif du Sénat
Afin de déterminer si l’Administration du Sénat du Canada a mis en place les politiques de gestion et les systèmes de contrôle nécessaires pour appuyer les sénateurs et les activités du Sénat du Canada dans le secteur des ressources humaines, nous avons utilisé les critères suivants :

Des politiques et des systèmes de contrôle sont en place, et l’Administration du Sénat les met en œuvre comme il se doit en vue de disposer du nombre approprié d’employés qualifiés, au bon endroit et au bon moment, pour atteindre ses objectifs stratégiques et opérationnels.

  • Loi sur les relations de travail au Parlement
  • Loi sur le Parlement du Canada
  • Règlement administratif du Sénat

Des politiques et des systèmes de contrôle sont en place et ils sont mis en œuvre comme il se doit par l’Administration du Sénat pour régir la gestion des ressources humaines conformément aux lois et aux politiques pertinentes, et au Règlement administratif du Sénat.

  • Loi sur les relations de travail au Parlement
  • Loi sur le Parlement du Canada
  • Règlement administratif du Sénat
Afin de déterminer si l’Administration du Sénat du Canada a mis en place les politiques de gestion et les systèmes de contrôle nécessaires pour appuyer les sénateurs et les activités du Sénat du Canada dans le secteur des services de technologies de l’information, nous avons utilisé les critères suivants :

Des politiques et des systèmes de contrôle sont en place et ils sont mis en œuvre comme il se doit, de manière à ce que les systèmes d’information soient disponibles et utilisables au besoin.

  • Politiques du Sénat :
    • Politique sur la gestion de l’information (2009)
    • Charte de la gestion de l’information (2009)
  • Bonnes pratiques en matière de gouvernance des TI
  • Vision et stratégie de la GI et des TI 2007-2010

Des politiques et des systèmes de contrôle sont en place et ils sont mis en œuvre comme il se doit pour permettre la conception de systèmes pouvant empêcher les accès non autorisés, résister aux attaques et se rétablir après une défaillance.

  • Politique sur la sécurité de la technologie de l’information (2010)
  • Bonnes pratiques en matière de gouvernance des TI

Des politiques et des systèmes de contrôle sont en place et ils sont mis en œuvre comme il se doit, de manière à ce que les activités des services de technologies de l’information répondent aux exigences stratégiques et opérationnelles de l’Administration du Sénat, permettent la prestation de services de qualité et répondent aux exigences fonctionnelles.

  • Politique sur la gestion de l’information (2009)
  • Bonnes pratiques en matière de gouvernance des TI
Afin de déterminer si l’Administration du Sénat du Canada a mis en place les politiques de gestion et les systèmes de contrôle nécessaires pour appuyer les sénateurs et les activités du Sénat du Canada dans le secteur de la sécurité, nous avons utilisé les critères suivants :

Des politiques et des systèmes de contrôle sont en place et ils sont mis en œuvre comme il se doit en vue de permettre à l’Administration du Sénat de déterminer les principaux risques et menaces qui se posent à la sûreté et à la sécurité de l’environnement pour les sénateurs, le personnel, les visiteurs et les actifs, et de lui permettre d’élaborer et d’appliquer des stratégies d’atténuation appropriées.

  • Plan directeur de sécurité (Sénat du Canada, Chambre des communes du Canada, Gendarmerie royale du Canada)
  • Politique sur la sécurité de l’information (juin 2005)
  • Exigences en matière de sécurité du site de construction de la Cité parlementaire
  • Service de sécurité du Sénat, manuel opérationnel
  • Mesures de sécurité immédiates

Des politiques et des systèmes de contrôle sont en place et ils sont mis en œuvre comme il se doit pour assurer l’efficacité des communications et de la coordination avec les intervenants et les partenaires compétents en matière de sécurité.

  • Plan directeur de sécurité (Sénat du Canada, Chambre des communes du Canada, Gendarmerie royale du Canada)
  • Programme de gestion de la poursuite des activités, directive du Programme

La direction a examiné les critères d’audit et elle a reconnu leur validité.

Période visée par l’audit

L’audit a porté sur la période allant d’avril 2010 à mars 2011 inclusivement. Les travaux d’audit dont il est question dans le présent rapport ont été pour l’essentiel terminés le 15 février 2012.

Équipe d’audit

Vérificateur général adjoint : Clyde MacLellan
Directeur principal : Gordon Stock
Directrice : Lori-Lee Flanagan, Susan Gomez

Lisa Harris
Jennifer Hum
Maxine Leduc
John McGrath
William Xu

Pour obtenir de l’information, veuillez téléphoner à la Direction des communications : 613-995-3708 ou 1-888-761-5953 (sans frais).

Annexe — Tableau des recommandations

Les recommandations formulées dans le rapport sont présentées ici sous forme de tableau. Le numéro du paragraphe où se trouve la recommandation apparaît en début de ligne. Les chiffres entre parenthèses correspondent au numéro des paragraphes où le sujet de la recommandation est abordé.

Recommandation Réponse
Planification stratégique et opérationnelle

27. L’Administration du Sénat devrait classer par ordre de priorité tous les risques qu’elle a cernés, s’assurer que des stratégies d’atténuation sont établies pour les risques organisationnels les plus importants, surveiller les progrès réalisés dans la mise en œuvre de ces stratégies et en rendre compte. (24-26)

Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat classera par ordre de priorité les risques importants pour l’organisation et cherchera des stratégies d’atténuation des risques; elle cherchera également à améliorer le contrôle et la reddition de comptes.

31. L’Administration du Sénat devrait adopter une planification pluriannuelle et établir un plan organisationnel annuel qui préciserait les ressources à affecter aux priorités et aux initiatives, et qui cadrerait avec les plans opérationnels et les accords de rendement. (28-30)

Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat améliorera sa planification pluriannuelle, qui était incorporée aux plans de travail des directions en 2011-2012, et établira un plan organisationnel précisant les ressources à affecter aux priorités et aux initiatives. Des efforts sont faits actuellement pour améliorer la gestion des projets à l’Administration, ce qui permettra de mieux cerner, dans la planification des activités, les besoins en ressources, les délais, les risques et les produits à livrer.

34. L’Administration du Sénat devrait réviser ses indicateurs de rendement pour pouvoir assurer le suivi et rendre compte des progrès accomplis par rapport à ses principaux objectifs stratégiques et opérationnels. (32-33)

Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat améliorera ses indicateurs de rendement pour assurer un suivi plus complet et mieux rendre compte des progrès accomplis par rapport à ses principaux objectifs stratégiques et pour pouvoir mesurer les économies.

Gestion financière

51. L’Administration du Sénat devrait s’assurer qu’elle dispose de pièces justificatives suffisantes pour prouver que les dépenses sont appropriées. En outre, l’Administration devrait signaler au Comité de la régie interne tout cas pour lequel elle estime que les pièces justificatives ne sont pas suffisantes pour prouver que les dépenses sont appropriées. (46-50)

Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat a pris des mesures afin de clarifier les pièces justificatives requises pour montrer la pertinence des dépenses. Elle fera rapport des cas et des tendances concernant les pièces justificatives nécessaires.

57. L’Administration du Sénat devrait produire des rapports complets au Comité de la régie interne sur ses activités de passation de contrats, y compris le volume, la valeur et l’utilisation des processus concurrentiels et non concurrentiels pour tous les types de contrats qui sont passés. (52-56)

Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat fournira de l’information complète au Comité de la régie interne sur ses activités de passation de contrats en ce qui concerne, notamment, le volume, la valeur et le recours à des processus concurrentiels ou non, pour tous les types de contrats émis.

60. Le service d’audit interne du Sénat devrait instaurer un contrôle systématique des opérations exécutées et réaliser des examens suffisants pour fournir l’assurance que les opérations et les contrats sont conformes au Règlement administratif du Sénat et aux politiques établies par le Comité de la régie interne pour la gestion des actifs financiers. (58-59)

Recommandation acceptée. Le Comité de la régie interne a accepté que des examens réguliers soient faits des transactions financières passées et des vérifications des demandes de remboursement des dépenses des sénateurs. Ces examens seront prévus dans le plan de vérification pluriannuel.

Ressources humaines

75. L’Administration du Sénat devrait surveiller et examiner régulièrement ses politiques de gestion des ressources humaines. Elle devrait également établir des lignes directrices sur la consignation en dossier des mesures prises et des informations, afin qu’il soit possible de s’assurer que les opérations et les décisions sont conformes aux directives énoncées dans ses politiques. (68-74)

Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat améliorera sa surveillance et son examen des politiques de gestion des ressources humaines. Un examen sera fait des procédures et des mesures de contrôle actuellement utilisées pour confirmer que les transactions et les décisions respectent bien les consignes. D’autres procédures et mesures de contrôle seront mises en œuvre au besoin, selon les résultats de l’examen.

79. L’Administration du Sénat devrait inclure tous les postes, dont celui de greffier, dans son programme de gestion de la relève et mettre l’accent sur les compétences professionnelles nécessaires pour les titulaires des postes en gestion. (76-78)

Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat inclura tous les postes dans le programme de gestion de la relève. Elle indiquera les compétences professionnelles requises dans le profil des compétences des postes de gestion et les intégrera au programme de formation et de perfectionnement de l’Administration du Sénat.

Services de technologies de l’information

88. L’Administration du Sénat devrait améliorer sa méthode de gestion des projets pour les projets axés sur les technologies de l’information. Une telle méthode devrait comprendre à tout le moins les éléments suivants : l’établissement d’objectifs clairs et mesurables, la réalisation d’une analyse des coûts, des options, des avantages quantifiables et des principaux risques, ainsi que l’obligation de produire des rapports périodiques. (86-87)

Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat est consciente de la nécessité d’améliorer sa méthode de gestion des projets pour les projets axés sur les technologies de l’information. Au cours de la dernière année, la Direction des services d’information a amélioré sa façon de procéder en faisant des analyses de rentabilité et en définissant le mandat de chaque projet. La Direction s’est engagée à conserver cet aspect, voire à l’améliorer, grâce à l’intégration d’autres éléments de la gestion de projet.

Sécurité

94. L’Administration du Sénat devrait établir une politique générale en matière de sécurité englobant les objectifs, les cibles, les mesures et les rapports relativement à ses opérations de sécurité. (92-93)

Recommandation acceptée. Bien que l’Administration du Sénat ait une politique opérationnelle, des objectifs et des cibles en matière de sécurité, elle s’efforcera de les améliorer afin d’être plus apte à juger de l’efficacité des mesures d’atténuation des risques et afin de pouvoir évaluer les progrès accomplis et corriger la situation, au besoin.

99. L’Administration du Sénat devrait poursuivre ses efforts en vue de l’unification des forces de sécurité de la Cité parlementaire. (95-98)

Recommandation acceptée. L’Administration du Sénat poursuivra ses efforts en vue de l’unification des forces de sécurité des trois partenaires afin de créer une force de sécurité pour toute la Cité parlementaire, y compris les édifices et les terrains.

 


Définitions :

En déplacement — La plupart des sénateurs doivent se déplacer de leur résidence à leur lieu de travail pour s’acquitter de leurs fonctions. Le Sénat effectue la plupart de ses travaux du mardi au jeudi, le lundi et le vendredi étant des journées de déplacement pour les personnes qui n’habitent pas dans la région de la capitale nationale. Lorsqu’ils quittent leur résidence pour assumer leurs fonctions parlementaires et participer aux activités liées à leur poste, les sénateurs sont considérés comme étant en déplacement. (Retourner)

Règlement administratif du Sénat — Adopté par le Sénat en 2004, le Règlement administratif du Sénat énonce les principes fondamentaux et les règles régissant l’administration interne du Sénat ainsi que l’affectation et l’utilisation de ses ressources. Il a le même poids que le Règlement du Sénat du Canada et que les décisions prises par le Sénat en plénière. (Retourner)

 

Version PDF

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