Rapport annuel de l’ombuds : Allons de l’avant, ensemble

De septembre 2023 à août 2024

Message de l’ombuds — Après 5 ans

Cinq ans se sont écoulés depuis que le Bureau du vérificateur général du Canada (BVG) a décidé de créer un poste d’ombuds organisationnel dans le cadre de sa toute première stratégie en matière de santé mentale. J’ai eu le privilège d’établir ce rôle au sein du BVG et de travailler à gagner la confiance du personnel et des gestionnaires.

À titre d’ombuds du Bureau, je cherche à créer un environnement sûr où les gens peuvent discuter en toute confiance de questions liées au travail. Je prends également le pouls de l’organisation, je communique des informations et je fournis une rétroaction ascendante anonyme afin d’encourager un lieu de travail sain et productif.

Mes quatre premiers rapports ont mis en lumière certains des défis et des occasions qui se présentent lorsqu’il s’agit de créer ensemble une culture de travail saine, de naviguer dans les changements nombreux et variés auxquels nous sommes confrontés en tant qu’organisation, et d’approfondir nos capacités d’écoute afin de mieux comprendre les différentes perspectives de nos collègues.

Principes :

confidentialité,

caractère informel,

indépendance,

impartialité

Après cinq ans, je constate que les principaux sujets abordés cette année, énumérés ci-dessous par ordre de fréquence, sont semblables aux principaux sujets abordés au cours des quatre dernières années :

• Culture organisationnelle
• Préoccupations quant à divers processus
• Leadership et style de gestion
• Défis en matière de communication et conflits
• Mieux-être

Chaque organisation est confrontée à des défis, certains universels, d’autres propres à son mandat, à son contexte opérationnel et à d’autres facteurs. Dans le cas du BVG, je vois une organisation en transition permanente depuis mon arrivée, qui redéfinit sa vision, remodèle sa culture et poursuit sa transformation, notamment par une série d’initiatives visant à moderniser notre lieu de travail. Je vois un effectif de gestionnaires et d’employées et employés à tous les niveaux qui se soucient du mandat du BVG et qui s’investissent dans la réalisation de notre potentiel collectif. Et, pourtant, nos défis organisationnels persistent.

J’espère qu’en décrivant certaines des situations qui me sont communiquées, je pourrai contribuer à une plus grande prise de conscience et à une meilleure réflexion au sein de l’organisation et, en fin de compte, à l’amélioration et à la croissance. Cette année, j’ai également inclus quelques observations et souhaits pour l’avenir de l’organisation. Je vous invite à poursuivre votre lecture.

Comme toujours, vos commentaires sont les bienvenus.

Un coup d’œil sur les chiffres

De septembre 2023 à août 2024, le personnel et les gestionnaires ont discuté avec moi de 178 cas différents. Un cas peut consister en une conversation avec une seule personne, ou concerner plusieurs personnes et s’échelonner sur une série de réunions. Ces dernières années, j’ai également mené des entrevues de départ au nom des Ressources humaines, et je compte chaque entrevue de départ comme un cas. Est-ce que cela veut dire que 178 personnes différentes m’ont demandé de l’aide cette année? Non. Si j’enlève les entrevues de départ (dont j’ai pris l’initiative) et que je tiens compte des personnes qui reviennent me voir et des cas qui me sont signalés par des groupes, 118 personnes différentes se sont adressées à moi.

Nombre de cas par rapport à l’effectif du Bureau sur 5 ans

Version textuelle

Le diagramme à barres montre le nombre de cas par rapport au nombre d’employées et d’employés sur 5 ans, de 2019-2020 à 2023-2024, et le nombre d’entrevues de départ sur 3 ans, de 2021-2022 à 2023-2024.

Dans l’ensemble, le nombre de cas et d’employées et employés a augmenté au cours de la période de cinq ans, et le nombre d’entrevues de départ a augmenté de manière significative après la première année de la période de trois ans.

En 2019-2020, il y a eu 64 cas, ce qui représente 10 % de l’effectif de 657 personnes.

En 2020-2021, il y a eu 94 cas, ce qui représente 12 % de l’effectif de 761 personnes.

En 2021-2022, il y a eu 138 cas, ce qui représente 17 % de l’effectif de 791 personnes. Le nombre de cas comprend 13 entrevues de départ.

En 2022-2023, il y a eu 133 cas, ce qui représente 17 % de l’effectif de 785 personnes. Le nombre de cas comprend 41 entrevues de départ.

En 2023-2024, il y a eu 178 cas, ce qui représente 21 % de l’effectif de 839 personnes. Le nombre de cas comprend 39 entrevues de départ.

Pourquoi les gens communiquent-ils avec l’ombuds?

Les gens s’adressent à l’ombuds pour différentes raisons. Très souvent, ils cherchent une oreille attentive, un lieu de réflexion, alors qu’ils explorent une situation difficile. D’autres fois, ils veulent réfléchir aux ressources ou aux possibilités qui s’offrent à eux, ou ils peuvent demander que leurs préoccupations soient communiquées confidentiellement à d’autres parties dans l’espoir de résoudre un problème systémique.

Services fournis cette année en tant que pourcentage du nombre total de cas^{Note *}

Version textuelle

Le tableau présente 10 services et, pour chaque service, le pourcentage par rapport au nombre total de cas pour cette année. Étant donné que l’ombuds prend note d’un ou de deux services et sujets par cas, la somme des pourcentages est supérieure à 100 %.

Dans l’ensemble, c’est la fonction de lieu de réflexion qui représente le pourcentage le plus élevé de cas, suivi par l’exploration des options et des voies de résolution et par la réalisation d’entrevues de départ.

Voici le détail de chacun des 10 services :

• La fonction de lieu de réflexion représente 95 % de l’ensemble des cas.
• L’exploration des options et des voies de résolution représente 28 % de l’ensemble des cas.
• Les entrevues de départ représentent 21 % de l’ensemble des cas.
• La formulation de commentaires anonymes adressés à la direction représente 10 % de l’ensemble des cas.
• Les informations ou les outils représentent 8 % de l’ensemble des cas.
• Les renvois vers une autre ressource représentent 3 % de l’ensemble des cas.
• L’encadrement en vue d’une résolution autonome représente 3 % de l’ensemble des cas.
• La recherche de la participation de la direction (avec la permission de la personne concernée) représente 2 % de l’ensemble des cas.
• La recherche du point de vue d’une autre personne représente 2 % de l’ensemble des cas.
• La navette diplomatique représente 1 % de l’ensemble des cas.

Sujets soulevés cette année en tant que pourcentage du nombre des cas^{Note *}

Version textuelle

L’image montre 12 sujets sous forme de diagrammes à secteurs individuels. Pour chaque sujet, le pourcentage du nombre total de cas est indiqué. Étant donné que l’ombuds prend note d’un ou de deux services et sujets par dossier, la somme des pourcentages est supérieure à 100 %.

Dans l’ensemble, le pourcentage le plus élevé de cas concerne la culture organisationnelle, qui est suivie du leadership et du style de gestion, puis des préoccupations quant à divers processus.

Voici les pourcentages pour chacun des sujets :

• La culture organisationnelle représente 44 % de l’ensemble des cas.
• Le leadership et style de gestion représentent 28 % de l’ensemble des cas.
• Les préoccupations quant à divers processus représentent 28 % de l’ensemble des cas.
• Les défis en matière de communication et conflits représentent 12 % de l’ensemble des cas.
• Le mieux être représente 11 % de l’ensemble des cas.
• La croissance et le perfectionnement représentent 7 % de l’ensemble des cas.
• La gestion du rendement représente 7 % de l’ensemble des cas.
• Les valeurs et l’éthique représentent 7 % de l’ensemble des cas.
• Le harcèlement et l’incivilité représentent 5 % de l’ensemble des cas.
• Les langues officielles représentent 4 % de l’ensemble des cas.
• La paye et les avantages sociaux représentent 3 % de l’ensemble des cas.
• La gestion de la charge de travail représente 2 % de l’ensemble des cas.

Principaux sujets soulevés au cours des 5 dernières années^{Note *}

Ce graphique présente les principaux sujets soulevés pour 2023-2024 et le pourcentage de cas dans lesquels ils ont été soulevés au cours des quatre années précédentes.

Version textuelle

Le diagramme à barres montre les 8 principaux sujets soulevés en 2023-2024 et le pourcentage des cas dans lesquels ils ont été soulevés au cours des 4 années précédentes. Les comparaisons entre les années sont limitées par le fait que les catégories de sujets sont fluides et peuvent se chevaucher.

En 2023-2024, la culture organisationnelle est le sujet qui a suscité le pourcentage de cas le plus élevé (44 % des cas). Au cours des quatre années précédentes, les pourcentages étaient les suivants :

• 35 % en 2022-2023
• 34 % en 2021-2022
• 28 % en 2020-2021
• Données non disponibles pour 2019-2020

Le leadership et style de gestion représentaient 28 % des cas en 2023-2024, ce qui place ce sujet au deuxième rang des principaux sujets abordés. Au cours des quatre années précédentes, les pourcentages étaient les suivants :

• 30 % en 2022-2023
• 33 % en 2021-2022
• 16 % en 2020-2021
• 36 % en 2019 2020

Les préoccupations quant à divers sujets représentaient 28 % des cas en 2023-2024, ce qui place aussi ce sujet au deuxième rang des principaux sujets abordés. Au cours des quatre années précédentes, les pourcentages étaient les suivants :

• 14 % en 2022-2023
• 11 % en 2021-2022
• 17 % en 2020-2021
• Données non disponibles pour 2019-2020

Au troisième rang se trouvent les défis en matière de communications et les conflits, qui représentaient 12 % des cas en 2023-2024. Au cours des quatre années précédentes, les pourcentages étaient les suivants :

• 15 % en 2022-2023
• 22 % en 2021-2022
• 27% en 2020-2021
• 30 % en 2019-2020

Au quatrième rang se trouve le mieux-être, qui représentait 11 % des cas en 2023-2024. Au cours des quatre années précédentes, les pourcentages étaient les suivants :

• 18 % en 2022-2023
• 22 % en 2021-2022
• 48 % en 2020-2021
• 34 % en 2019-2020

La croissance et le perfectionnement représentent 7 % des cas en 2023-2024, ce qui place ce sujet au cinquième rang des sujets les plus abordés. Au cours des quatre années précédentes, les pourcentages étaient les suivants :

• 15 % en 2022-2023
• 9 % en 2021-2022
• 9 % en 2020-2021
• Données non disponibles pour 2019-2020

Ce que j’ai entendu cette année

Détail des principaux sujets

    Culturelle organisationnelle
   (sujet soulevé 78 fois, ou dans 44 % des cas)

Les préoccupations les plus fréquemment exprimées cette année concernent le manque de communication et la gestion du changement. De nombreux membres du personnel souhaiteraient que la haute direction les informe plus souvent et plus rapidement de la vision et de l’orientation de l’organisation, surtout lorsque des changements sont en cours. De nombreuses personnes aimeraient également avoir plus d’occasions de participer à un dialogue franc sur les changements proposés qui ont une incidence directe sur leur travail.

Voici quelques exemples d’observations qui m’ont été faites :

• La décision de dissoudre le Comité de relations avec les employés professionnels en audit a été difficile à comprendre et à soutenir pour de nombreux membres du personnel, malgré les efforts déployés par la direction pour l’expliquer. Bon nombre d’employées et employés professionnels en audit ont estimé qu’il s’agissait d’un changement inutile qui avait des répercussions négatives sur leur sentiment d’appartenance et leurs possibilités d’engagement.
• Il arrive qu’un changement organisationnel soit annoncé et que les personnes directement concernées aient l’impression d’être reléguées au second plan.
• L’introduction de mesures de restrictions financières urgentes à la fin de l’exercice 2023-2024 a semblé chaotique et insensible aux effets sur les personnes concernées.
• La modernisation et la transformation semblent se produire à un niveau supérieur et il est difficile de suivre nos progrès tout au long du parcours.
• L’innovation se heurte à des obstacles en raison de notre aversion pour le risque et de notre tendance à contrôler de manière excessive.
• La collaboration et la communication libre entre les équipes travaillant sur des projets similaires ne sont pas assez fréquentes, ce qui peut donner l’impression de travailler en vase clos.
• Certains gestionnaires décrivent un manque de délégation, d’habilitation et de responsabilisation.
• Certaines personnes estiment que nous avons trop de priorités à la fois et préféreraient une approche ciblée sur des initiatives clés afin de pouvoir réaliser des gains.

Des personnes ont également communiqué avec moi pour discuter de questions liées à la diversité et à l’inclusion :

• l’impression que le nouveau modèle de groupe de ressources pour le personnel impose un fardeau supplémentaire d’auto-organisation aux personnes qui se heurtent déjà à des obstacles sur leur lieu de travail;
• des conversations difficiles entre collègues au sujet de l’équité et de la marginalisation;
• les gestionnaires à la recherche de soutien ou d’outils pour faciliter des conversations constructives sur des sujets liés à la diversité et à l’inclusion;
• des remarques ou des gestes irrespectueux de l’identité d’une personne;
• le désir de voir des perspectives plus diversifiées représentées au niveau des cadres supérieurs

    Leadership et style de gestion
   (sujet soulevé 50 fois, soit dans 28 % des cas)

La préoccupation la plus fréquente qui m’a été soumise dans cette catégorie est le fait de devoir composer avec un style de gestion abrasif. Des personnes ont décrit des situations dans lesquelles elles avaient l’impression que la rétroaction était fournie sur un ton irrespectueux, condescendant et parfois contradictoire.

D’autres préoccupations concernent le manque de confiance dans les relations hiérarchiques, le manque de clarté et d’orientation, le manque d’écoute et le sentiment de ne pas être épaulé(e) dans son rôle ou sa fonction.

    Préoccupations quant à divers processus
   (sujet soulevé 49 fois, soit dans 28 % des cas)

La principale préoccupation dans cette catégorie était l’équité et la transparence des processus de dotation. Par exemple, certaines personnes ont été déçues par l’utilisation de nominations non annoncées, tandis que d’autres ont remis en question l’efficacité des outils d’évaluation utilisés pour évaluer les candidatures ou la manière dont les résultats de l’évaluation ont été communiqués.

L’autre processus le plus fréquemment évoqué est celui de l’audit de performance, notamment en ce qui concerne son efficience. Les auditrices et auditeurs décrivent le défi que représente le fait de travailler plus vite pour répondre aux attentes en matière d’audits opportuns et percutants, tout en assurant la qualité, la conformité aux normes et les relations avec les parties prenantes. Les personnes ont décrit toute une série d’irritants, notamment la rapidité de la sélection des audits et de l’affectation des ressources, ainsi que la multiplicité des niveaux d’examen.

Parmi les autres préoccupations relatives au processus, citons :

• le manque d’écoute dans les processus de consultation;
• la mise en œuvre du modèle hybride, y compris la directive sur le télétravail et les exigences en matière de retour au bureau;
• les retards et les complications dans la procédure d’autorisation de sécurité;
• la confusion et l’insatisfaction concernant le processus de dépôt d’un avis d’incident dans le cadre de la Directive sur la prévention du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail;
• les processus opérationnels trop compliqués.

    Défis en matière de communication et conflits
   (sujet soulevé 21 fois, soit dans 12 % des cas)

Parmi les situations qui m’ont été mentionnées dans cette catégorie :

• 10 étaient liées à la dynamique entre la superviseure ou le superviseur et l’employée ou l’employé;
• 9 concernaient des relations entre collègues;
• 2 étaient liés à des conflits entre directions ou équipes

Voici quelques-uns des thèmes communs à ces situations :

• la rétroaction a été fournie ou reçue d’une manière que l’autre personne considère comme irrespectueuse ou agressive;
• des personnes qui cherchent à blâmer quelqu’un lorsque quelque chose ne va pas, plutôt que de trouver une solution;
• des collègues qui ne parviennent pas à collaborer en raison de fortes divergences de points de vue, d’un manque de confiance ou d’un sentiment de concurrence au lieu de collaboration.

    Mieux-être
   (sujet soulevé 20 fois, soit dans 11 % des cas)

Le stress au travail et d’autres problèmes de santé mentale étaient les sujets les plus fréquemment abordés dans cette catégorie, suivis par les situations concernant :

• les mesures d’adaptation en milieu de travail;
• le retour au bureau;
• la conciliation travail-vie personnelle;
• le découragement (moral bas)

    Croissance et perfectionnement
   (sujet soulevé 13 fois, soit dans 7 % des cas)

Le principal sujet abordé dans cette catégorie est le manque de croissance et de perfectionnement professionnel, notamment le fait que des employées et employés professionnels en audit trouvent le processus de promotion rigide ou peu clair, ou que des personnes se sentent exclues des possibilités de croissance. Certains membres du Groupe des services à la vérification estiment que leurs possibilités de croissance sont limitées par la petite taille des équipes et souhaiteraient bénéficier d’un soutien supplémentaire en matière de perfectionnement professionnel. Certaines nouvelles recrues m’ont également confié qu’elles trouvaient le processus d’accueil et d’intégration insuffisant.

    Valeurs et éthique
   (sujet soulevé 12 fois, soit dans 7 % des cas)

Dans cette catégorie, des préoccupations ont été exprimées concernant les valeurs fondamentales de respect des personnes et d’intégrité. Des personnes ont décrit s’être senties non respectées et parfois rabaissées, par écrit, dans des conversations et parfois dans le cadre d’une présentation lors d’une réunion de comité. D’autres personnes ont décrit des dilemmes éthiques qui leur ont donné l’impression que leur intégrité était remise en question, par exemple :

• se voir demander d’effectuer une tâche rapidement, par souci de rapidité, alors qu’une approche plus approfondie serait justifiée;
• devoir mettre en œuvre des décisions prises à un niveau supérieur avec lesquelles ils ne sont pas d’accord ou qui leur semblent contraires à leurs valeurs personnelles.

    Gestion du rendement
   (sujet soulevé 12 fois, soit dans 7 % des cas)

Les cas les plus fréquents qui me sont soumis dans cette catégorie sont des situations où une employée ou un employé ne répond pas aux attentes de sa supérieure ou de son supérieur. Les gestionnaires comme les employées et employés décrivent le processus de gestion du rendement comme étant stressant et exigeant. Dans d’autres cas, des personnes se sont adressées à moi pour obtenir un son de cloche alors qu’elles se préparaient à un entretien de rétroaction difficile, qu’il s’agisse de fournir des commentaires ou d’en recevoir.

Pour terminer

Quelques observations et souhaits pour nous aider à aller de l’avant ensemble

Ce rapport met en lumière certains des enjeux importants qui m’ont été présentés au cours de l’année écoulée. Après cinq années passées dans cette fonction, je propose les observations suivantes comme secteurs d’intérêt sur lesquels axer les efforts collectifs en vue de créer le lieu de travail sain, inclusif et productif auquel nous aspirons tous.

Observations

Le BVG a le personnel et le potentiel nécessaires pour être un lieu de travail exceptionnel.

• Lorsque je demande aux personnes qui quittent le Bureau ce qu’elles ont le plus aimé dans leur travail, la grande majorité d’entre elles répondent de la même manière : les gens, le mandat et le travail lui-même. La plupart des personnes parlent également de manière positive de l’encadrement qu’elles ont reçu au Bureau. Ces éléments semblent constituer une base solide pour une culture de travail saine et productive.
• Ma superviseure ou mon superviseur s’assure que j’ai ce dont j’ai besoin pour bien faire mon travail. (Source : Résultats du Sondage sur la santé et la sécurité psychosociale du Bureau du vérificateur général 2024)

 Accord : 82 %      Désaccord : 18 %

Les personnes ont du mal à comprendre l’orientation de l’organisation et à la suivre.

• Des fractures et des récits contradictoires sont apparus entre les différents niveaux et groupes de l’organisation. Nous avons des points de vue différents sur la façon dont les choses se passent, et nous ne créons pas suffisamment d’occasions significatives pour parvenir à une compréhension commune de notre vision et pour nous unir sur la façon d’atteindre les objectifs.
• Le personnel et la direction se font mutuellement confiance. (Source : Résultats du Sondage sur la santé et la sécurité psychosociale du Bureau du vérificateur général 2024)

 Accord : 29 %      Désaccord : 71 %

Lorsque la pression est forte, les comportements peuvent être inférieurs à ce qui est acceptable.

• Des personnes m’ont fait part de leur expérience en ce qui concerne des comportements qui ne devraient pas exister sur le lieu de travail. Elles m’ont dit s’être senties méprisées, intimidées ou humiliées lors de réunions. À l’heure où la fonction publique renoue avec les valeurs et l’éthique, il est essentiel de remédier à cette situation.
• Les valeurs organisationnelles sont démontrées à tous les niveaux. (Source : Résultats du Sondage sur la santé et la sécurité psychosociale du Bureau du vérificateur général 2024)

 Accord : 40 %      Désaccord : 60 %

Souhaits

Mon souhait le plus cher pour le Bureau est que chaque membre de l’organisation s’épanouisse et apporte une contribution significative.

Pour les employées, employés et gestionnaires de tous les niveaux :

• Reconnaissez vos propres forces et faiblesses — Comprenez votre rôle dans la réalisation de la vision de l’organisation. Vérifiez régulièrement votre conformité avec le Code de valeurs, d’éthique et de conduite professionnelle. Demandez de la rétroaction et engagez-vous à vous perfectionner et à vous améliorer en continu.
• Appréciez et encouragez la contribution de chacune et chacun de vos collègues — Respectez les points de vue de vos collègues issus de milieux scolaires, professionnels et culturels différents. Si vous voyez une personne en difficulté, demandez-lui comment vous pouvez l’aider.
• Soyez prêts à avoir des conversations courageuses — Lorsque vous vous heurtez à des conflits ou à des divergences d’opinions, écoutez pour bien comprendre le point de vue de l’autre personne. Abordez les désaccords avec humilité intellectuelle.
• Apprenez à connaître vos dérailleurs, vos déclencheurs et vos facteurs de stress, et cherchez des occasions de vous améliorer — Soyez curieux et cultivez un état d’esprit de croissance, apprenez à réguler et gérer vos émotions, et cherchez régulièrement à obtenir une rétroaction ascendante. Ne sous-estimez jamais l’incidence que vous avez sur les gens.
• Portez attention au climat que vous créez — Soyez attentif aux processus, structures, systèmes et styles de leadership qui prévalent actuellement. Corrigez le tir au besoin. Tenez compte des perceptions du personnel et cherchez à comprendre la santé de votre organisation, en tirant parti de toutes les données disponibles.
• Concentrez-vous sur l’établissement de relations de confiance — Changez vos conversations pour mettre l’accent sur les règles d’engagement, la gestion efficace des conflits, les valeurs et l’éthique, les percées et les possibilités. Vous avez le pouvoir et la responsabilité de transformer votre milieu de travail en un environnement où les gens se sentent en sécurité, responsabilisés, valorisés, reconnaissants et motivés.

Les trois derniers points seront particulièrement pertinents pour les gestionnaires. Ils ont été adaptés des trois souhaits pour 2024 en matière de gestion des personnes avec la permission de l’Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada.

Rappelez-vous : vous n’êtes pas seul(e). De nombreuses ressources sont à votre disposition pour vous soutenir, comme le syndicat des membres du Groupe des services à la vérification, les Services de gestion informelle des conflits, le destinataire désigné pour les plaintes de harcèlement et de violence dans le lieu de travail, le Programme d’aide aux employés, votre gestionnaire, vos collègues et moi même.

N’hésitez pas à aller chercher de l’aide si vous en avez besoin.

Janet Campbell, Ombuds