Systèmes en développement Symposium des meilleures pratiques

Allocutions de bienvenue

Denis Desautels

Pendant des années, M. Denis Desautels, FCA, a été conseiller du vérificateur général du Canada et du vérificateur général du Québec, avant d'accéder au poste de vérificateur général du Canada, le 1er avril 1991.

Au moment de sa nomination, M. Desautels était associé principal au bureau de Montréal de Caron, Bélanger, Ernst & Young (autrefois Clarkson Gordon).

Chez Clarkson Gordon, M. Desautels a fait fonction, pendant les premières années de sa carrière, de spécialiste de la vérification dans un cadre informatique. Il a été chargé de cours en vérification des systèmes informatiques dans plusieurs universités et conférencier invité de diverses associations professionnelles. Tout en étant associé directeur du bureau de Québec de Clarkson Gordon, il est devenu conseiller du Bureau du vérificateur général du Québec dans le domaine de la vérification des comptes publics de cette province et des méthodes de vérification dans un cadre informatique utilisées par ce bureau.

L'intérêt croissant que notre bureau porte au développement des systèmes découle directement en fait des préoccupations exprimées par le Comité permanent des comptes publics de la Chambre des communes. Je dois avouer que le Bureau du vérificateur général n'a pas été sans exercer une certaine pression, ou du moins susciter un intérêt à cet égard. Les membres du Comité s'inquiètent réellement des inefficacités et des dépassements de coûts apparents qui ont caractérisé certains des systèmes mis en oeuvre.

Nous avons donné une réponse plus directe et plus intégrale à ces préoccupations dans notre Rapport de 1992, où j'ai pris au nom du Bureau l'engagement d'examiner le développement des grands systèmes informatiques de l'administration fédérale.

En outre, nous avons fait des exposés sur la question devant le Sous-comité du Conseil du Trésor sur la gestion de l'information et le Comité consultatif sur la gestion de l'information. Ces comités nous ont encouragés à élargir l'étendue de nos examens pour y inclure la gestion des projets et les ressources humaines en plus de la technologie.

Quand j'ai parlé d'intérêt croissant, plus tôt, je l'ai fait précisément parce que notre bureau s'intéresse au développement des systèmes depuis longtemps. Tout comme vous, nous voulons encourager l'utilisation efficace et au moment opportun de la technologie dans trois buts : améliorer la prestation des services au public; améliorer la gestion des services au public; et réduire dans une certaine mesure le déficit par la réalisation d'économies.

Essentiellement, nous voulons encourager l'administration fédérale canadienne à tirer avantage de la technologie, comme nous l'avons indiqué dans notre Rapport de 1992.

Nous ne voulons pas que nos travaux nuisent aux projets légitimes, ni qu'ils en entraînent l'annulation du fait des critiques que nous pourrions formuler. Par contre, nous suivons de près les projets de très grande envergure annoncés récemment par le gouvernement.

Par exemple, le gouvernement prévoit réaliser des économies de trois milliards de dollars qui, selon ses estimations, découleront dans une forte proportion du réaménagement et de l'intégration du programme de sécurité du revenu. Il est important de tirer des leçons du passé et de se servir des meilleures pratiques d'aujourd'hui pour que les systèmes de demain soient plus efficaces. Nous ne pouvons nous permettre de répéter les mêmes erreurs.

Nous jugeons que notre rôle, du moins en partie, est d'aider à éviter les erreurs coûteuses. Pour ce faire, nous cherchons notamment les pratiques les plus susceptibles de mener au choix des projets qui procureront le plus d'avantages nets et qui, une fois amorcés, courent de bonne chance d'être terminés à temps et dans les limites du budget prévu.

Sur le plan de l'optimisation des ressources, nous voulons examiner les sommes investies dans la technologie pour faire en sorte que le gouvernement tienne vraiment compte des principes d'économie, d'efficience et d'efficacité, et comme le gouvernement compte investir des sommes importantes dans le matériel, les logiciels et les communications, et que ces investissements auront une incidence profonde sur les ressources humaines, il est de notre devoir de veiller à ce que l'État en ait pour son argent.

Nous voulons également obtenir l'assurance que des contrôles adéquats de gestion et de l'intégralité des données seront conçus et instaurés au début du processus de développement des systèmes. Autrement dit, il faut prévoir les contrôles et les mécanismes de sécurité pendant la phase de développement des systèmes plutôt que d'essayer de les incorporer lorsque les systèmes ont été mis en oeuvre, car cela coûte, comme vous le savez, beaucoup plus cher.

Il nous appartient donc, et là je parle pour nous, les vérificateurs, de modifier nos méthodes habituelles d'examen des systèmes, qui nous font généralement intervenir après coup. Nous allons faire le nécessaire, et nous le faisons d'ores et déjà, pour relever ce défi, car nous devons être prêts à incorporer une grande partie de nos travaux à la phase de développement des systèmes, et ce d'une façon dynamique plutôt que de la façon statique classique.

L'étude du développement des systèmes que nous menons actuellement comprend deux volets. Le premier volet nous permettra de cerner les meilleures conditions et pratiques qui interviennent ou qui sont intervenues pendant le développement et la mise en oeuvre des systèmes. Et bien que nous nous intéressions avant tout aux systèmes de grande envergure, nous nous intéressons également à l'application de ces concepts à tous les projets de développement de systèmes.

Au cours des six derniers mois, nous avons fait une étude des publications et nous avons interviewé des gestionnaires et des utilisateurs, ainsi que des concepteurs, tant du secteur public que du secteur privé. Nous avons également demandé à des cadres supérieurs expérimentés ce qu'ils pensaient de nos constatations. Les points saillants des meilleures pratiques que nous avons relevées vous seront présentés aujourd'hui et seront publiés avec les résultats du symposium.

Le deuxième volet de notre étude nous permettra de raffiner notre méthode de vérification et de surveillance des systèmes et d'en faire l'essai. Nous rendrons compte des résultats dans notre Rapport annuel de 1994.

Donc, où allons-nous maintenant? Nous abordons la question de façon très générale, depuis tous les aspects du développement des systèmes, y compris la gestion des ressources humaines, l'impartition, la gestion des contrats et la gestion des projets.

Nous vous invitons à nous faire part de vos commentaires et de vos points de vue et nous voulons vous faire connaître les facteurs essentiels au succès des projets de développement des systèmes. Nous nous servirons de ces facteurs pour raffiner nos critères de vérification et, dans nos vérifications de 1994, nous comparerons les pratiques de développement des systèmes aux meilleures pratiques que nous avons documentées. Les résultats de ces vérifications nous permettront de raffiner davantage nos critères. Une partie du processus servira à établir des lignes directrices pour nos rapports, quant au moment et à la façon de faire rapport sur le développement des systèmes à la direction et, en bout de ligne, au Parlement. Le symposium sera une étape — une étape importante je l'espère — qui servira à améliorer la contribution des vérificateurs à ces projets.

Enfin, j'aimerais faire quelques commentaires sur la réorganisation annoncée récemment par le gouvernement. Un des résultats de cette réorganisation a été la création d'une nouvelle fonction, celle de Dirigeant principal de l'informatique. Le Dirigeant principal de l'informatique sera désormais chargé de l'élaboration de la politique qui régira la gestion de l'information, la technologie et les activités connexes de télécommunications. Le Dirigeant, connu maintenant sous l'acronyme DPI, dirigera, dans l'ensemble de l'administration fédérale, la stratégie de développement et d'investissement en vue d'intégrer les systèmes administratifs internes.

Au Bureau du vérificateur général, nous nous réjouissons tout particulièrement de voir que, entre autres activités, le DPI sera chargé d'aider à la réorientation des mécanismes de prestation des programmes. Nous espérons que cela favorisera une coopération et une coordination interministérielles améliorées en matière de systèmes, tendance qui devrait éventuellement profiter aux contribuables.

Pour clore mon discours, j'aimerais vous remercier une fois de plus de votre participation. J'aimerais également remercier ceux d'entre vous — et je sais que vous êtes nombreux — que nous avons interviewés dans le cadre de notre processus d'examen des secteurs public et privé. J'espère que vous trouverez la journée intéressante et utile. N'hésitez pas à nous faire part de vos commentaires.

Andy Macdonald

M. Andy Macdonald a été nommée au poste de Dirigeant principal de l'informatique (DPI) pour le gouvernement du Canada en juin 1993.

Avant d'entrer en fonction au Secrétariat du Conseil du Trésor à titre de DPI, M. Macdonald occupait le poste de Contrôleur général du Canada. Il était alors responsable des systèmes de contrôle de gestion et des systèmes financiers, de la vérification interne, de l'évaluation de programmes et des activités de perfectionnement professionnel connexes pour le gouvernement du Canada.

Depuis 1980, M. Macdonald préside le Sous-comité du Conseil du Trésor sur la gestion de l'information (composé de sous-ministres), dont le mandat est de donner son point de vue sur la gestion des technologies de l'information.

Je suis quand même fort heureux d'être ici ce matin et de participer à ce très important séminaire. Je pense que ce symposium constitue un excellent exemple de l'approche coopérative que nous pouvons suivre pour traiter de l'importante question du développement des systèmes.

Nous avons pu constater de nombreux cas de coopération dans le domaine de la technologie, non seulement entre le bureau du vérificateur externe et le personnel de l'administration fédérale, mais aussi, de plus en plus, entre les ministères et entre les divers paliers de gouvernement, aussi bien qu'entre le secteur privé et le secteur public.

Je pense que, dans tout cela, l'élément moteur pour le gouvernement, c'est la nécessité financière. Nous n'avons tout simplement plus les ressources nécessaires pour aller chacun de notre côté, et les pressions financières s'intensifient. Je prévois que de plus en plus de gens chercheront des solutions faisant appel à la collaboration d'autres éléments pour atteindre leurs objectifs. Je pense que c'est important, et j'insiste particulièrement sur le besoin, dans le domaine de la technologie de l'information (TI), d'un cadre général accepté par tous et d'un ensemble de critères dont nous pourrions tous nous servir.

Ce que je voudrais voir ressortir de ce symposium et des travaux qui suivront, c'est un ensemble de critères communs, qui puisse servir pour les projets de TI, aussi bien aux gestionnaires de projets qu'aux vérificateurs externes. Il me semble que si nous sommes sur la même longueur d'ondes, nous aurons plus de chances d'être pour le moins d'accord sur la manière dont le projet a été exécuté et de ne pas nous disputer au sujet des critères que les vérificateurs utilisent, ce qui, à mon avis, n'est pas la chose à faire lorsqu'on est à deux semaines de la date d'échéance du rapport de vérification.

Je vais vous parler de quelques-uns de nos grands principes. Il y a certains points généraux reliés à la planification à long terme et à la sélection de projets, mais il y en a également un certain nombre d'autres plus spécifiques, qui ont trait directement à la TI; je voudrais vous parler de quelques-uns d'entre eux maintenant.

Tout d'abord, il existe une orientation stratégique pour la technologie de l'information, un cadre stratégique approuvé par le Conseil du Trésor (CT), si vous voulez bien. C'est un élément qui est en place depuis plusieurs années et qui nous a réellement été utile pour donner son orientation générale à l'administration fédérale.

Deuxièmement, j'aimerais vous parler un peu du cadre stratégique tel qu'il existe et, peut être, extrapoler sur la manière dont il peut évoluer à l'avenir. Je veux vous parler de l'architecture — qui est un domaine très difficile à cerner et à définir — et de la façon dont nous évoluons et progressons.

Je veux vous parler des gens. C'est toujours à la fin qu'on parle des gens, et, cependant, ce sont eux qui héritent des systèmes, qui font fonctionner nos systèmes actuels et qui doivent vivre avec ceux que nous créons. Je ne pense pas qu'ils reçoivent la reconnaissance qu'ils méritent dans le cadre global.

Bon, je vais d'abord vous parler de mon rôle à titre de Dirigeant principal de l'informatique. Disons simplement que, ces dernières années, nous avons accompli un certain nombre de choses dans l'administration fédérale, par l'intermédiaire du Conseil pour le renouvellement de l'administration et du Sous-comité du CT sur la gestion de l'information, et avec l'appui du CCGI (Comité consultatif sur la gestion de l'information). Mais, a-t-on généralement observé, rien de bien précis en matière de technologie de l'information. Il n'y avait aucune personne responsable que vous puissiez aller trouver pour dire : «J'ai un problème. Qu'est-ce que je peux faire?» Maintenant, je peux dire que, dans le domaine de la TI, c'est moi le responsable et c'est à moi que vous pouvez parler de vos problèmes.

Je dois maintenant penser à l'échelle de l'entreprise. Les questions qui ont trait au gouvernement du Canada en tant qu'organisation sont poussées par le besoin urgent de rationaliser nos opérations tout en réorientant nos processus, ce qui devrait donner une meilleure prestation de services de programme, à un meilleur prix. Enfin, nous reconnaissons la nécessité de fournir une approche intégrée à certains grands travaux en cours sur les systèmes.

Donc, essentiellement, ma responsabilité est d'élaborer les politiques dans le domaine de la technologie de l'information, d'exercer la direction fonctionnelle de tous les ministères, d'établir un cadre pour la restructuration des programmes qui livrent les services aux Canadiens et de diriger la restructuration des processus administratifs. Je suis également responsable de la communauté de la technologie de l'information et de l'évolution de la connaissance vers la direction, plus généralement, et enfin, des relations extérieures. Tous ces aspects font partie de mon mandat et je crois qu'ils me permettent d'exercer les fonctions qui me sont propres de façon efficace.

Parlons un peu du cadre stratégique. Au Secrétariat du Conseil du Trésor, nous sommes «centrés sur la politique» et, comme tous les centres de politique, nous élaborons et mettons en vigueur des politiques. Nous avons adopté un concept de leadership, ce qui veut dire que l'époque où les responsables préparaient leur politique seuls, dans leur coin, puis l'expédiaient hors du Conseil du Trésor pour qu'elle se répande, comme la bonne parole, sur les ministères, est révolue. Nous avons très souvent affaire aux ministères, et nous les consultons continuellement. Je suis fermement convaincu que si une politique n'est pas bien acceptée quand elle est émise, sa mise en oeuvre connaîtra beaucoup de difficultés.

Notre document d'orientation stratégique est digne de mention. Nous y définissons cinq orientations stratégiques, vers lesquelles l'administration fédérale devrait tendre. La première, c'est de renouveler la prestation de services à la réalisation des programmes. Cela nous permet de commencer nos travaux de restructuration des programmes... qu'il s'agisse d'un système financier, d'un système de personnel ou d'un système de bien-être social.

La deuxième, c'est d'investir de façon stratégique. Cela veut dire que le gouvernement est toujours prêt à investir dans de nouveaux systèmes qui peuvent améliorer l'efficacité de ses services. Même dans la période de restrictions intenses que nous traversons, le Conseil du Trésor a bien laissé entendre qu'il examinera avec beaucoup d'attention toute analyse de rentabilisation convaincante, prévoyant l'application d'une nouvelle technologie. Je pense que, ces dernières années, il y a eu une série d'investissements faits dans de nouveaux systèmes conçus précisément dans ce but.

La troisième orientation est la création de partenariats. Une chose est certaine, lorsque vous êtes presque en faillite, vous n'avez pas beaucoup d'argent à investir. Alors, nous nous cherchons des partenaires. Cela cadre bien avec le principe voulant que, si vous avez fondamentalement confiance dans une organisation, mais que vous n'ayez pas les compétences essentielles pour vous en occuper, vous alliez chercher ailleurs des gens qui possèdent ces compétences. Et c'est très bien; et je pense que, de plus en plus, c'est ce que nous allons faire dans le secteur de la TI; prendre des partenaires; je pense que nous allons adorer ça, surtout les partenaires qui ont un portefeuille bien garni.

La quatrième orientation consistera à mettre en place une architecture ouverte et à établir une infrastructure de base qui nous permettront de procéder à la communication et à la coordination des systèmes comme nous pensons que cela doit se faire.

La dernière orientation consiste à doter les gestionnaires hiérarchiques et les employés de première ligne des moyens techniques nécessaires.

Voilà nos orientations stratégiques. À cela, ajoutons la gestion de la technologie de l'information dans la planification en immobilisations à long terme, et cela complète le cadre plus vaste que nous avons à présent.

Je vais vous parler d'architecture pendant quelques instants, car il s'agit d'un problème intéressant, qu'en toute franchise, je ne suis pas encore arrivé à circonscrire complètement. En principe, nous souhaitons être ouverts. Nous avons adopté un modèle de référence d'environnement ouvert, et cela nous donne la définition globale de l'architecture pour tout ce qui entre dans l'infrastructure : les interfaces, les services, le protocole de communication, etc.

L'idée, évidemment, est d'avoir un environnement permettant «l'interopérabilité» entre les systèmes, soit des systèmes qui puissent se parler les uns aux autres. Tous ceux qui sont allés à la Semaine de la technologie dans l'administration gouvernementale et qui ont déambulé au niveau inférieur du Centre de conférences auront vu un grand nombre d'exemples où l'on commence à développer des interfaces entre les systèmes de matériel, de personnel et des finances afin de permettre l'interopérabilité. Au cours des prochaines années, je prévois une réduction radicale du nombre et du genre de systèmes administratifs et l'élaboration d'une interface commune.

Nous avons les Normes du Conseil du Trésor sur la technologie de l'information (NCTTI), que l'administration fédérale doit suivre, et nous exigeons des ministères qu'ils élaborent une stratégie d'évolution. Mais, c'est là le hic, parce que, quand vous avez hérité d'un système lourd et que les activités quotidiennes occupent la plus grande partie de votre budget, il est quelquefois difficile d'évoluer vers un de ces systèmes ouverts, particulièrement lorsque vous n'avez pas le logiciel nécessaire pour faire tout ce que vous avez à faire. C'est ce que je trouve un peu frustrant, mais je suppose que c'est là le résultat de l'évolution dans le monde des systèmes.

Ce qu'il nous faut faire, c'est trouver un moyen de faire la transition vers des systèmes plus ouverts, tout en reconnaissant que cela ne se fera pas du jour au lendemain. Alors, pour nous, les systèmes ouverts sont très importants et la portabilité des logiciels sera un des facteurs primordiaux dans notre planification pour l'avenir. Nous voudrions réduire la dépendance face aux fournisseurs d'ordinateurs ou de logiciels, etc... Je crois qu'il est essentiel que le gouvernement fédéral ait les systèmes les plus ouverts possibles.

En plus des lignes directrices que nous avons déjà dans les NCTTI, nous travaillons actuellement à en élaborer d'autres sur la portabilité des applications. On trouve maintenant toute une variété d'outils CASE (ou GLAO — génie logiciel assisté par ordinateur), et je pense que si nous souhaitons avoir un dépôt de codes réutilisables, il nous faudra uniformiser un peu les choses.

Enfin, le vieux cycle du développement de système aurait bien besoin de prendre un peu l'air. Voilà pourquoi nous nous intéressons tellement aux délibérations d'aujourd'hui.

Si vous le permettez, j'aimerais passer juste un petit moment sur la question du personnel. J'ai dit tout à l'heure qu'on parle toujours des gens mais, l'avez-vous remarqué, ils arrivent toujours au quatrième rang dans les listes de quatre ou cinq; je veux dire qu'on ne s'en occupe jamais en premier. Pourtant, si le personnel n'accepte pas les systèmes que nous avons élaborés, ceux-ci ne fonctionnent pas.

Il y a quelques années, lors d'une réunion, Mary Baetz, qui fera partie du panel cet après-midi, nous a raconté une anecdote très intéressante.

Il était question d'un sondage portant sur la mise en opération d'équipement CAO-FAO (conception assistée par ordinateur, fabrication assistée par ordinateur) dans des entreprises de l'Ontario. Les critères... je les recommande au vérificateur général pour leur stupéfiante simplicité. En bref, on demandait : «Deux ans après la remise du système au client, le matériel se trouve-t-il toujours dans l'immeuble?» Plus de la moitié des entreprises avaient échoué, parce qu'elles ne s'étaient pas assurées que les utilisateurs ultimes, les employés, accédaient à la nouvelle technologie et l'utilisaient.

Ce que cela veut dire, c'est qu'il nous faut intéresser le personnel au plan dès la conception du projet. Ce sont les employés qui connaissent les systèmes actuels, qui savent comment les utiliser. Les travailleurs de première ligne savent ce que le système doit faire, particulièrement lorsqu'il est question de réorientation. Ce sont les maîtres des processus qui font la réorientation, pas les techniciens, ni les employés des organismes centraux, mais bien les maîtres des processus. Évidemment, il faut qu'ils soient assistés par des gens qui savent s'y prendre en matière de réorientation, des gens qui savent ce qu'on peut obtenir de la technologie. Mais, d'abord et avant tout, la réorientation, c'est le fait des maîtres des processus; ils savent de quoi on a besoin, et ce sont eux qui seront là après le travail technique et la remise du système aux opérations.

Ainsi, cela mène à la planification à long terme et à la communication, particulièrement s'il est question de réaménagement des effectifs. Nous ne devons pas tarder à discuter franchement avec les employés visés, par l'intermédiaire des syndicats, de manière à pouvoir planifier la transition. C'est dommage, je suppose, qu'il faille quatre ou cinq ans ou même plus au gouvernement pour mettre un grand système en oeuvre. Mais par contre, pour ce qui est des ressources humaines, si vous devez procéder à d'importantes compressions en personnel, ce qui se produit généralement en cas de processus bureaucratiques importants, cela vous laisse le temps d'organiser le réaménagement de façon plus systématique.

C'est le message que j'ai présenté aux syndicats du secteur public, il y a quelques semaines, dans le cadre du Forum 93 et d'une discussion ouverte sur certaines questions de stratégie plus vastes. Essentiellement, j'ai dit que nous nous engagerions à amorcer le dialogue avec le personnel et avec les syndicats aussitôt que nous saurions quelles seraient les répercussions. En fait, si l'on regarde la manière dont les choses se passent dans d'autres ministères où il y a des répercussions considérables, on constate que l'on a déterminé très tôt le nombre d'emplois qui seraient touchés et qu'on a pris les mesures nécessaires — formation et autres — pour gérer les effets de ces compressions sur l'effectif.

Pour ce qui est de la gestion des projets, une des choses qui, à mon avis, est très importante, c'est la mesure dans laquelle les ministères ont les aptitudes et les outils nécessaires. La TI pénètre dans de plus en plus de domaines et elle s'intègre de plus en plus à la gestion dans la fonction publique; les aptitudes en gestion de projet et la capacité d'attirer des gens faisant office de conseillers en matière de technologie deviendront donc, de plus en plus, une partie importante de la description d'emploi des gestionnaires hiérarchiques.

Si vous dites à un gestionnaire hiérarchique qu'il est le maître du processus et qu'il est responsable de la réorientation de celui-ci, et que ce gestionnaire n'a pas de solides bases techniques, alors qu'il a affaire à un expert-conseil et à une société contractante, il aura besoin de beaucoup d'aide. Il aura besoin d'expérience en matière de gestion de projet, mais peut-être aussi, de l'expertise d'un tiers qui n'ait pas d'intérêt dans l'affaire.

Tout cela nous donne d'excellentes occasions de partenariat avec le secteur privé et de communication entre ministères, particulièrement en ce qui a trait au développement des systèmes. Nous sommes poussés à tirer le meilleur parti possible de nos ressources, qui ne cessent de diminuer. Un des éléments fascinants de certains projets de TI, c'est qu'ils nous permettraient non seulement de rehausser le niveau des services, mais aussi d'abaisser le coût général imposé au contribuable et au client que nous servons. Je pense que c'est cet élément qui attire la direction, et qui certainement m'attire moi aussi, dans ce vaste domaine de la technologie de l'information telle qu'elle s'applique aux opérations commerciales.

En ces temps de restriction, je vois de réels changements de rôles. Je suis très content d'entendre Denis Desautels dire qu'il souhaite voir le vérificateur externe participer plus directement aux projets. Franchement, j'ai toujours pensé que ce n'était pas le moment, quand tout est fait, que les vérificateurs arrivent avec leurs critères et commencent à faire ressortir ce qui est bien et ce qui ne l'est pas. C'est la même chose pour les vérificateurs internes; je pense qu'il faut s'y mettre et voir les choses sur place.

Nous attendons des vérificateurs qu'ils nous donnent des conseils et des avis éclairés sur des questions comme le contrôle de la gestion du projet et la validité des processus de contrôle interne, et qu'ils nous indiquent si ce que nous mettons en place aboutira, en fait, à ce que nous souhaitons. Il y aura diverses formes de conseils et il ne sera pas nécessairement question d'engager les vérificateurs externes et internes, pas plus que les évaluateurs, à ne pas changer d'idée en cours de route. Mais je pense que, comme nous amorçons cet exercice, nous avons besoin des meilleurs conseils qu'il est possible d'obtenir, d'où qu'ils viennent.

Il y a une autre chose dont je voudrais parler, surtout aux vérificateurs internes, ou peut-être même aux évaluateurs. Je vais vous faire part de l'idée et vous pourrez en discuter lors de vos délibérations d'aujourd'hui.

De nombreuses analyses de rentabilisation sont faites à l'appui des projets de TI. Certaines d'entre elles vont au Conseil du Trésor et de nombreuses autres sont traitées dans les ministères. Je pense qu'un bon nombre de ces analyses se fondent sur des hypothèses qui pourraient être mises en question. Cependant, qui examine ces analyses pendant qu'on les élabore? Je me demande s'il n'y aurait pas là un rôle pour la vérification interne, à savoir attester, d'une façon ou d'une autre, de la qualité de l'information et des hypothèses utilisées dans les analyses de rentabilisation établies en vue d'une importante décision d'investissement technologique. Je crois que les gestionnaires tireraient profit d'une revue objective de l'analyse de rentabilisation.

Je me suis aperçu que la technologie est si envahissante qu'elle submerge la haute direction — c'est-à-dire les personnes qui doivent prendre les décisions — et que les membres de celle-ci ont tendance à renvoyer les questions à des gens qui, visiblement, en connaissent plus qu'eux en matière de technologie. Et souvent ces gens sont les défenseurs de ces projets et ne sont donc pas neutres. Mais, en fait, il ne s'agit pas là de technologie, il s'agit de décisions d'investissement, ce qui a à voir avec l'orientation stratégique de l'organisme et çà, c'est le domaine de la haute direction. Mais le point de vue d'un tiers pourrait aider.

Autre chose, je considère les vérificateurs internes comme des pointeurs en ce qui a trait à certains des avantages qui proviennent de ces projets technologiques. Dans le monde entier, des gens disent que nous ne retirons pas les avantages dont nous avons besoin de l'argent que nous investissons dans la technologie. On entend cela souvent, et pas seulement dans l'administration fédérale; je l'ai entendu dire aussi dans des institutions financières et des grandes sociétés.

C'est dû en partie à ce que nous ne définissons pas correctement les avantages. L'analyse coûts-avantages ne suffit pas; il faut aller plus loin. Dans le secteur privé, si votre produit n'est pas moderne, vous serez éliminé du marché — c'est difficile de quantifier cela, et pourtant, c'est une partie essentielle de votre travail. Quand vient le moment de déterminer les avantages que l'on peut retirer de la TI, il faudrait demander l'aide de la vérification interne.

Enfin, pour terminer, je laisserai un message aux vérificateurs externes. Je suis tout à fait ravi d'apprendre que, en 1994, vous allez faire rapport sur ce que nous avons fait de bien. Je suis sûr que vous allez trouver des choses qui réellement n'étaient pas à la hauteur.

Permettez-moi de vous répéter un commentaire de Ted Gabler. Il a dit que, dans la fonction publique, il fallait accorder au personnel non seulement la liberté d'agir, mais aussi la liberté d'échouer. Ce qu'il voulait dire, en fait, c'est que si nous voulons de la créativité et de l'innovation, il faut accepter les échecs qui les accompagnent. L'absence d'échec est plus souvent le reflet d'un manque de créativité et d'innovation que d'une bonne gestion.

M. Gabler a dit également que le problème, au gouvernement, ce ne sont pas les gens, car ceux-ci sont souvent compétents, mais coincés dans de mauvais systèmes. Je pense que notre travail, à vous, à moi et aux vérificateurs, est de faire en sorte que ces mauvais systèmes soient éliminés.