Message du vérificateur général
Déclaration d’ouverture au Comité permanent des comptes publics
Message du vérificateur général
Le 19 juin 2018
Michael Ferguson, Comptable professionnel agrééCPA, Comptable agrééCA
Fellow comptable professionnel agrééFCPA, Fellow comptable agrééFCA (Nouveau-Brunswick)
Vérificateur général du Canada
Monsieur le Président, je vous remercie de me donner l’occasion de discuter du message que j’ai ajouté à mes rapports du printemps 2018.
J’ai pris connaissance du témoignage du greffier du Conseil privé devant le Comité la semaine dernière.
D’abord, je tiens à préciser que je suis d’accord avec lui. J’ai eu beaucoup d’échanges productifs, directs, honnêtes et respectueux avec lui sur les travaux de mon bureau. La franchise de ce débat public ne changera rien à cela.
De même, comme il l’a dit, nous avons pu collaborer pour établir un décret convenant à tous et précisant notre droit d’accès à l’information. Et je tiens à l’en remercier sincèrement. Je tiens aussi à reconnaître les efforts qui ont été faits par le Comité des comptes publics pour nous permettre d’arriver à une solution mutuellement acceptable.
Monsieur le Président, si je comprends bien, le greffier a appelé mon message une lettre d’opinion. Il a raison.
En effet, j’exprime dans ce message mon opinion sur la nécessité de trouver les causes fondamentales de l’échec du projet Phénix et d’autres échecs incompréhensibles.
Il s’agit d’une opinion fondée sur mes 7 années ou presque comme vérificateur général du Canada, sur les audits de performance faits par mon bureau ces 40 dernières années et sur le fait que tous les contrôles mis en place par le gouvernement n’ont pas pu empêcher la débâcle de Phénix.
Ce message a été motivé par ma conviction profonde que le gouvernement fédéral exécute des services importants dont la population canadienne a besoin et sur lesquels elle compte, et qu’il emploie des fonctionnaires assidus et dévoués. Dans mon message, je souligne le fait que la fonction publique canadienne est prête à faire les efforts qu’il faut pour améliorer la culture du gouvernement.
À mon avis, Phénix a entaché la réputation du gouvernement fédéral, à la fois sur le plan politique et auprès des fonctionnaires.
Nous devons donc tous examiner de près ce qui a mené à l’échec de Phénix et à d’autres échecs incompréhensibles : c’est-à-dire établir les causes profondes. Nous devons ensuite empêcher que cela arrive de nouveau à l’avenir.
J’ai dit dans mon message que notre meilleur espoir pour éviter d’autres échecs incompréhensibles, au bout du compte, reposait sur un changement de la culture du gouvernement fédéral.
J’ai décrit des aspects de cette culture qui, selon moi, peuvent avoir contribué à l’échec de Phénix. Je reconnais, dans mon message, que j’ai peut-être fait un tableau incomplet de la culture. Certains ne seront pas d’accord avec des parties de ma description, voire sa totalité.
Mais il doit y avoir un débat sur la culture du gouvernement.
Comme je l’ai dit dans mon message, Phénix a totalement échoué alors que le système prévoit un cadre de responsabilisation de gestion, des politiques de gestion des risques, des évaluations de programmes, des audits internes, des comités ministériels d’audit, des administrateurs des comptes, des plans ministériels, des rapports ministériels sur le rendement, des primes de rendement et les audits de performance du Bureau du vérificateur général.
J’estime qu’il serait trop simpliste de penser que l’ajout de quelques règles ou d’une politique empêchera, la prochaine fois, un autre échec incompréhensible.
J’ai décidé de rédiger ce message parce que je m’attendais à ce que les citoyens estiment que notre audit de performance sur la création et le déploiement du système de paye Phénix n’indiquait pas clairement les responsables de l’échec de Phénix et ce qui avait rendu cet échec possible.
Cela m’a poussé à la nécessité d’examiner comment la culture du gouvernement a permis d’aboutir à Phénix. J’ai donc décrit certains aspects de cette culture qui, à mon avis, contribuent à augmenter les problèmes.
Par exemple, les politiques sont parfois appliquées pour éviter le blâme; les cases à cocher sont vénérées; il y a une baisse de l’influence des sous-ministres en partie à cause de la brièveté de leur mandat; les ministres ont tendance à se désintéresser des projets de type administratif et ils s’attendent à ce que la gestion des budgets et des échéanciers de ces projets soit rigoureuse; les gouvernements ont essayé de jouer la prudence en se limitant à gérer des paiements au lieu de nouer des partenariats actifs avec les peuples autochtones afin d’améliorer les résultats; le succès des programmes autochtones se mesure désormais aux sommes dépensées, et non à l’amélioration des résultats; et il est devenu impossible de respecter toutes les règles mises en place par l’administration publique, parce qu’elles sont trop nombreuses.
Monsieur le Président, je ne voulais pas dire dans mon message que j’avais la solution aux problèmes de culture du gouvernement. De fait, j’ai indiqué que je n’avais pas le mode d’emploi pour corriger le problème.
Mon message visait à lancer des échanges sur la façon dont la culture du gouvernement a contribué à l’échec de Phénix.
Mon message reflète bel et bien mon opinion. Et je suis donc prêt à accepter que des gens disent qu’il ne s’agit que de mon opinion. Mais je maintiens cette opinion et j’estime avoir dit ce qui devait être dit, que les gens soient d’accord ou non.
Pour conclure, Monsieur le Président, je veux sincèrement remercier le Comité des comptes publics d’avoir entamé la discussion sur la culture du gouvernement.
Je suis maintenant prêt à répondre à vos questions.